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彭剑锋对话温鹏程:十个“做好”,温氏有望活过百年!
发布时间:2016-06-03  文章来源:未知   点击:

 

对未来充满信心

 

从全球范围来看,世界级著名农业企业大多是百年老店,农业企业做大做好了想死都不容易死!——彭剑锋

 

彭剑锋:温董好!很高兴能再次有机会与您在北京深度交流和探讨中国农牧业企业持续成长的基本问题及温氏的发展之道。

 

温鹏程:您是一位有很深理论功底又接地气的专家学者,去年我们在华为初次相识,听了您的课,深感华为是一个伟大企业,值得温氏学,尤其是华为善用外脑,花几百亿做咨询,我触动很大,回来后我就推动了与你们合作,对温氏进行组织变革方案设计。现在变革方案已逐步落地,效果良好。我们是第一次与外部管理咨询公司合作,这次合作得很愉快,也感谢彭教授对温氏的关注和偏爱。

 

彭剑锋:虽然我们与温氏是初次合作,但对温氏我并不陌生,温氏一直是我心仪和追踪研究的对象。早在1996年,我与山东六和集团创始人张唐之先生就去过温氏考察,拜访过您。那年,六和集团提出了“微利经营、服务营销、近距离开发,区域市场第一”的发展战略,并尝试推行“公司+农户”模式,我和施炜、彭志雄等几位老师在六和试点搞“万户养殖致富示范工程”,听业内人士推荐,说在“公司+农户”模式方面,广东的温氏集团做得最好、最扎实。张唐之先生和我便飞往广东去温氏考察。当时从广州下飞机后要坐五六个小时的汽车才到温氏所在的新兴县,没想到在那么一个偏僻的山沟里,却孕育了一家独特而伟大的企业。

 

当年温氏给我印象最深刻的有三点:一是新兴县沿途到处可见温氏与养殖户合作的一排排整齐的鸡舍,温氏标准化地为养殖户提供全方位服务;二是温氏建立了规模很大的封闭式的温氏种鸡培育场;三是起源于“七户八股”的内部员工持股模式,温氏与养殖户、与员工真正形成了利益共同体。还有温氏重视研发、重视良种培育。温氏人朴实、实在,谦虚中透着满满的自信的特点,也令人印象深刻。当时我和唐之都有同感:六和想做的,温氏己悄悄在做了,而且做得比六和更扎实,将来这是个了不起的企业。

 

转眼快二十年过去了,中国大部分优秀的农牧业企业我都较为深入地研究过,并或多或少提供过现场咨询服务,唯独温氏没有机会深入现场去研究。温氏又是一个极为低调的企业,外部报道极少,不去现场深入研究和体验,不当面与您深入交流和探讨,很难真正了解温氏人和温氏企业的内在独特性及最优管理实践。我这人运气很好,总是能与中国优秀的企业家和企业结缘。去年的走进华为之行,有幸结识了温董,并受温董邀请走进温氏提供组织变革咨询服务,才有机会深入现场了解和研究温氏。

 

在多次到温氏现场交流和考察后,我认为温氏不仅是一家独特的三好企业(好人、好产品、好管理),也是一家如《基业长青》书中所称的“高瞻远瞩公司”。

 

所谓高瞻远瞩,一方面来自对宏观经济和所处行业大势的洞悉与预见,另一方面来自战略上的远见和聚焦。温氏三十年坚持在养殖领域深耕,战略上始终做到心无旁骛,这一点我在《中国伟大的企业,除了华为还有温氏》一文中,比较华为和温氏的成功一致性时讲过。不过,相比在通讯这一高科技领域的华为来说,温氏在传统养殖行业做到中国创业板市值第一的公司,更令人惊叹!尤其是社会上对农业行业认知偏颇,甚至还停留在“低端,土包子”的认知上。温氏一向比较低调,外界对温氏的了解也很有限,所以很多人感觉温氏是横空出世的一匹黑马,都在问:一家农业养殖企业怎么会这么成功?

 

其实从世界范围的农业企业来看,农业企业有两个突出的特点:第一个,世界级的知名农业企业大多是百年老店,农业企业做大做好了想死都不容易死!第二个,农业企业是能做大做强的,像进入世界五百强的农业食品企业ABCD四大家,既有上百年历史,又是数千亿销售规模的巨无霸企业。另外,农业企业提供的产品品质、安全与否直接跟普通百姓的生活品质提升密切相关,农业食品产业是永不落的朝阳产业, 做得大、活得长、影响广,但也是一个高危产业,不仅受行情、疫情影响,食品安全也是一个十分敏感和责任重大的问题,弄不好,连锁反应,容易砸牌子,责任重大。

 

温鹏程:是这样。农业企业经常被认为是没有什么技术含量的低端产业。以前我参加一些重要会议,有时被安排坐在领导旁边,就有人来问:你是干什么的?我一说我是养鸡的,就没人理我了。但我今年在“两会”小组讨论时讲到:很高兴温氏努力了30年,得到了政府的支持,包括深交所对我们的工作很支持,我们在去年11月份实现整体上市了,变成深圳创业板第一大市值的公司。大家一听就开始另眼看我了,脸上惊讶的神色就好像在说:“这个家伙怎么养鸡养成这个样子”?

 

我就讲我是遵从什么理念发展到现在的。我说,农业是很传统,但是我绝对不会用传统的手段做农业。我是用最先进的理念和技术来做农业的。我1993年的时候就用386电脑做服务器,用286做过局域网,一直到今天的互联网、物联网。虽然温氏不是互联网企业,但是我们会用互联网技术去优化内部运营管理,提升集团化管控能力。我们在2011年就在企业内部成立了物联网研究院,尝试用互联网技术将数万个家庭农场联接起来。

 

温氏对外的确很低调,但在内部我们是很高调的,公司内部有非常积极向上的思想、有对未来充满信心的正能量,这是温氏的一个特点。从农业行业说也是如此,我们该高调的时候还是会高调。在温氏上市后的首次经验交流会上,我就讲,我们将继续高举农业大旗,坚持以现代农业为发展主方向,把做成千亿级企业、百年温氏作为企业发展目标。在目标追求这一点上我们是高调而不会动摇的。

 

踏准时代的步伐、节奏

 

“不是经济形势不好,而是你没有踏准时代的步伐、节奏”——温鹏程

 

彭剑锋:我想您的这种自信和坚定应该是来自于对国家宏观经济政策和行业发展趋势的乐观和信心。由于最近两三年正是经济结构化调整的关键期,很多企业日子过得“不容易”,于是大家对经济发展形势抱悲观态度,认为经济不好了、政府改革乏力,民营企业家没安全感等等,很多负面的抱怨情绪,很多人对做好企业信心不足。

 

但是,做企业,永远没有最好的时代,也没有最糟的时代;任何市场环境下都有好企业,也有坏企业。在相对比较糟糕的阶段,对优秀的企业来说可能却是最好的时候,比如华为、温氏、伊利等企业,在2015年都保持了高速的成长。有些企业是在经济结构调整的转型期被淘汰了,但这是正常“死亡”。

 

为什么这么说?我认为,这一轮的供给侧改革,不仅要研究优秀企业的活法,更要研究烂企业的死法,该死的企业让它死,这样才能使好企业脱颖而出,改变各产业里劣币驱逐良币的状况。比如如何让僵尸企业安乐死!让三无企业(无技术、没管理、没品牌)自然淘汰死!让制假贩假、不安全、不环保企业困死,让凭借潜规则、凭借腐败、凭借垄断资源生存的企业饿死!这样优秀企业才有产业整合、做大做强的机会!

 

温鹏程:现在的经济形势良好,尤其是有实力、有管理基础的企业,会遇上前所未有的发展机遇。当然这种机遇有别于改革开放初期,企业要准确认识经济发展新常态、更加自觉适应和引领经济发展新常态。

 

今年“两会”我也参加了关于经济形势的讨论,在会上我讲了我的意见,我说,不要一开经济形势会议就心情那么沉重。经济学家应该改一改对当前经济形势的悲观描述,“经济下行压力很大,在爬坡、在减速”这种描述是错误的,比喻打错了。7%是加速,是上涨了;原来是14%的增速,所以经济并没有下行、没有减速,只是加速放缓了。其实经济形势很好,哪里不好了?李总理在政府工作报告中也用了很长的篇幅来讲过去五年经济总量增长了多少,结果大家还在说经济形势很差。

 

当时讨论完出来后,有一个代表跟我说,你肯定是说好啦,你去年480多亿的销售额,增长了100亿,20%以上的增长率,但非常多的企业都过得很不容易啊。我说那是因为我按照党和国家的政策在做,提前进行了规划和应对。五年前的政府工作报告就说要去库存、去产能,要通过技术与人才驱动企业的转型升级,我就做了去库存、去产能。比如我们的养鸡业务都达到70%,当年到现在五年过去了,我们每年都赚钱。但很多人看到还能赚钱,就不愿意去库存、去产能,也不愿意在技术上投入了。既不相信政府的,也不炼好内功,那你还能怨谁?

 

我认为,有些人觉得做生意难不应该埋怨政府的投资环境差、经济环境差,主要原因是没有踏准社会发展的步伐节奏。以前大家是改革开放成功的实践者和参与者,赚到了第一桶金,但是今天觉得生意难做,是因为没有跟上形势、没有继续进步。我们要清楚地认识到经济在转型、产业在升级,从淘汰落后产能到推动智能化养殖,到适应国家的环保政策。温氏今天发展得还可以,是在昨天甚至前天就做了应该做的事。

 

彭剑锋:对,你提到的其实就是如何适应经济转型这个新常态,以及如何把握企业最本质的方面,即如何给社会提供优质、安全、环保产品,做好工作。

 

我对中国经济也始终持乐观态度,尤其我要为供给侧改革的思路点赞!改革为何要从需求端转向供给端?就是我们的需求端有了,但供给端出了问题:生产出来产品卖不出去,需要的产品却生产不出来;供给无效,供需错配。所以供给侧改革的本质是要提升供给系统全要素生产效率与品质,这就要从供给端入手,致力于提高供给端全要素效率与提高供给端产品与服务的品质。如通过优化产业结构,淘汰落后产能,处理僵尸企业;尊重知识产权,打击制假卖假企业;严惩高污染、不环保、不安全企业;限制粗放型高资源投入企业的生存空间,使供给端为社会提供性价比高的优质产品与服务。

 

当前经济增速放缓其实可以倒逼体制深化改革,经济结构的转型与调整会促使中国经济成长质量加速提升;中国产业良币驱逐劣币的时代来临,好企业将会活得更好!

 

我提出过好企业三个标准。第一,好人(好企业家、好人才、好客户),好人是指有远见、有胸怀、有境界的好企业家,好企业家引来好的人才队伍,好的人才队伍抓住和维系好的客户;第二,好产品,即为市场提供的产品技术创新含量高、品质高、真材实料,品牌体验好;第三,好管理,有卓越的运营体系,使企业有活力并高效率运行。符合这个三好企业标准,不但不会死,而且一定会发展得更好。在这一点上,温氏确实高瞻远瞩,跟上了中国改革大趋势的节奏和步伐,凭借在良种培育上的技术创新和养殖环保技术领先优势,凭借基于互联网的卓越管理运营体系,抓住了历史性发展机遇。虽然农牧业是一个传统产业,但温氏是一个时代企业,是一个善于研读大势并顺应大势,跟上时代步伐和节奏的时代企业,这也证明,只有传统的产业,没有传统的企业和企业家。

 

两手硬,紧抓行业发展新机遇

 

我们研究全球的世界级企业的成长,其实就是要两手硬:一手靠技术创新驱动产品与服务能力的提升,赢得市场和客户;一手靠资本的杠杆,整合并购,放大企业价值。——彭剑锋

 

温鹏程:供给侧改革是行业发展的新机遇。很多同行问我农业行业、养殖行业未来怎么办?我说“十三五”规划已经说得清清楚楚了。要去好好研究“十三五”规划对于现代农业的表述,我也讲一下我个人的理解。“现代农业”和“现代农业企业”是有差异的,国家要做的是现代农业。现代农业及其配套工程怎么完成、怎么落地,这里面就是企业的机遇。还有,关于供给侧改革和去库存,以及对环保的治理要求,这些跟我们农业企业发展都息息相关。比如做化肥,就要理解“十三五”要求的“化肥农药零增长”,“零增长”的要求很明确,你公司的战略机遇就在这里。“零增长”不是说你就没业务了,而是你必须想办法让你的东西比人家好、不造成污染,得拿出你的办法,这就是从供给侧去适应国家经济形势的新变化和新要求。

 

在畜牧业行业会议上我讲过,国家“十三五”规划中提出走农业现代化道路,发展适度规模经营,这是对畜牧业非常有利的事情。未来中国的畜牧业将会越来越专业化、规模化、资本化。我建议同行要迅速做大企业、做强企业,把规模和质量抓上去。农产品集中经营、规模化生产是大势,散、小、中养殖户会被淘汰或被收购整合。从政府的角度来讲,抓大企业会大大降低监管成本。比如抓住一个伊利就能把牛奶质量抓好,抓住一个双汇就把肉制品抓好了。未来对大企业的要求会越来越高,农业企业就是迅速把自己的业务做强。

 

彭剑锋:是的!有一次我参加农牧业行业一个数百个企业家与会的研讨会,一位领导问我对中国农牧业产业产品品质低,技术含量不足,不安全、不环保的现状的解决之道,我脱口而出一句话就是:中国农业企业太多、太小、太散,最好在五年之后在座的农业企业死掉三分之二以上,产业才能整合和成熟。按照国际产业成熟度标准, 一个产业只有前四名的企业占据市场份额百分之六十以上,这个产业才能稳定和成熟,才能真正解决创新投入不足,生产效率低下,产品不安全、不环保等基本问题。所以,中国农牧业产业集中度不够,需要出若干世界级企业,温氏正走在千亿级目标的路上。

 

温鹏程:无序的市场竞争阶段肯定会过去,产业要在供给侧改革机遇下整合升级,提升整个行业的成熟度,还需要运用资本市场的力量。农牧企业要迅速实现资产证券化。我举一个例子,以前我们是卖小麦面粉的,现在我们卖的是五大郎的烧饼,下一阶段大家一定要把五大郎烧饼变成面包,是可以在麦当劳、肯德基、面包店等地方都能卖的东西。我的建议是,农牧企业无论是通过直接 IPO、借壳上市、并购与被并购等方式,都要尽快实现公司资产证券化,这对于增强公司员工的向心力,规划公司未来发展蓝图都有很大帮助。也可以提高企业资产的流动性,减少企业的风险资产。具有优质资产的企业尤其是中小企业通过资产证券化的手段进行融资的成本会低于关注企业资质的银行发放的贷款。所以农牧企业要利用新的金融手段,将缺乏流动性的资产提前变现,解决流动性风险。

 

彭剑锋:是的,企业要持续做大做强,要做成世界级企业,必须具备双重能力,我们研究全球的世界级企业怎么成长起来的,其实就是两手硬:一手是靠技术创新驱动产品与服务能力的提升,不断赢得市场与客户;一手就是靠资本的杠杆,收购、兼并、产业整合,把资产证券化,放大你的价值。未来中国农业企业要学会与资本共舞。企业做到一定量级以后,50%靠收购兼并,50%是靠抓核心产品的创新。

 

技术创新是企业发展的根本源动力

 

传统产业要升级、农业企业走现代化的农业发展之路必须要搞互联网+、搞智能化。技术创新是企业发展的根本源动力,当然这要有一个培育的过程,需要有韧性和耐心。——温鹏程

 

彭剑锋:之前我说过,在深入接触和研究温氏后我有一个观点,我认为温氏是一个高科技企业。为什么这么说,因为温氏有两方面非常突出,一是注重原创性创新研发,如在十几年以前就在做研发投入,现在已经形成了自己的种鸡、种猪体系,将来在种鸡、种猪上就可能会形“温氏系”,或者说是“中国系”,这就是原创性创新。农业技术创新是一个积累式、延续性的创新,跟其它的产业不一样。这需要企业家有足够的耐心,不光是砸钱的问题。第一要舍得砸钱进去,真正把研发作为企业生存发展的核心;第二要持续,要有耐心。而温氏我认为是真正舍得在研发上持续投入的企业。农业产业要实现现代化,对研发的创新能力要求非常高。

 

第二,温氏有很高的信息化管理水平。一个大企业的运营要靠卓越的运营系统,就是内部管理。管理是一个企业的基础,农业企业需要提高内部效率,而这种效率提升来自于系统化、信息化的管理平台。温氏这一点像华为一样,基础管理水平很高、信息化程度很高,精细化管理水平也很高,真正把很多东西落实到细节,就像丰田的精益生产模式一样,能够做到精益生产、精益运营,真正做到标准化管理。

 

我看到您的办公室有一个大屏幕,可以监控到绝大多数的农场的运营数据,所有的数据可以做大数据分析。温氏之所以能够把55000多个家庭农场链接在一起,是基于信息化和移动互联网。这两次我到一线考察,看到农场主都用移动手机实现了养殖场的移动控制,随时监控和进行灯光、湿度、饮喂等处理,真正实现了移动互联的可视化企业。原来我们认为传统企业离互联网很远,其实我认为,未来真正的互联网企业是传统产业,是传统企业主动去拥抱互联网,主动去+互联网,而不是被+。未来的互联网应用场景有可能将由传统企业来主导。

 

温鹏程:对。比如“十三五”规划提出农业现代化,怎么理解?我认为就是覆盖企业生产经营各环节各要素的现代化。首先是生产管理的现代化,现代化的农业企业将借助于互联网等先进的现代工具实现生产智能化管理,大幅提升生产效率和管理水平;其次是生产技术的现代化,从育种,到种子生产,到疾病防控等各环节都要有现代技术的支撑,达到先进水平;第三是销售网络的现代化,农业企业生产出来的产品如果仍然在路边摆卖、在农贸市场上批发,那它仍然是传统农业。农产品的销售手段要走向现代化,尤其是平台网络的现代化,既可以实现农产品的远程交易,还可以实现远期交易,销售网络和平台都实现现代化;第四是融资渠道的现代化,农业企业可以通过现代融资工具,多种融资平台实现融资,企业在获得更广阔的发展空间的同时,也能够提升国际竞争力;第五是人员素质的现代化,现代化的农业企业需要人员素质、技能的全面提升,适应现代农业的发展要求;第六是社会服务配套体系的现代化。现代化社会覆盖整个社会服务配套体系,一二三产业融合发展,高效的社会配套服务体系是现代农业发展的关键所在。如发展现代农业,需要自动化、智能化的高端设备来装备农业,就需要高效的农机公司来为农业企业的现代化配套。

 

彭剑锋:您提到的这每一个环节里都是产业升级的方向,即如何综合运用智能化、互联网、物联网等高端科学技术提升农牧产品的品质和附加值,以及提升农业企业内部运营效能,形成为社会提供安全、环保、绿色、可追溯的优质产品的现代化大农业产业新生态。

 

当前,中国农业产业的基本问题有两个,第一个是农业生产整体效率仍然偏低,第二个就是食品安生和环境污染的问题。而产业互联网对解决农业产业发展的这两个突出问题提供了条件。

 

过去的二十年,以BAT企业(百度、阿里、腾讯)为代表的消费型互联网时代,互联网企业只有“上半身”,没有“下半身”,即没有实体经济来支撑虚拟经济,解决不了把三流产品变成一流产品的问题、解决不了食品安全问题、解决不了产品品质问题,也解决不了深层次的环境污染问题。我国农业产业要实现现代化,农业企业必须主动拥抱产业互联网,用互联网的技术去提升内部运营效率,强化基础管理平台,解决产业痛点。

 

这方面我认为温氏是中国传统企业向互联网转型的先知先觉者和领先者。我曾撰文称温氏是一个高科技企业,是一个产业互联网企业,有人不信,去实地考察后服了。温氏几十年持续的研发投入,拥有了完全自主知识产权的良种鸡和良种猪,提高了产品附加值,确立了产品差异化优势;温氏用互联网技术连接55000多个家庭农场,实现了基于互联网的集约化管理与分布式生产,提高了运营效率,将分散的农场组织起来,实现了规模化经营。这都是非常了不起的成就,也是温氏超越其它农牧业企业的关键。

 

温鹏程:从原来的传统农业变成真正的现代农业,这个升级过程中企业要解决什么问题?温氏未来的发展就是要通过现代技术、现代手段来提高生产效率。去年我们做了一个事情,重新启动了“互联网+行动计划”的中长期规划,就是怎么利用互联网的力量提升传统农业的效率。产业升级过程当中,最基本的要实现机械化、自动化,还要实现智能化,最高端的就是智能化。

 

那我们现在的布局就是把原来的业务流程提升到了很高的水平,嵌入高端的智能化的生产流程,把农户的生产效率和效益提上来。现在一个农民只能养200-300头猪,下一个阶段要实现一个农民可以养3000头猪。怎么做到?就是实现智能化、物联网。其实政府是去年提的 “互联网+”,而我们是2011年就成立了物联网研究院。传统产业要升级、农业企业走现代化的农业发展之路必须要搞互联网+、搞智能化。当然这要有一个培育的过程,需要有韧性。

 

彭剑锋:2011年温氏就在研究物联网技术在企业价值链的应用,真的很超前!也需要有魄力。

 

温鹏程:是,这个东西原本我也不知道,是我们原市委书记说无锡搞了一个物联网研究院,并带我们去看什么是物联网。我们去看,用手机控制窗帘、遥控冰箱门这些。然后当地政府就说想跟我们一起搞一个物联网研究中心,当时他们是想搞RFID(传感器),但我就实实在把这个东西应用到我们的企业管理中去了。你去农场看了发现的,我们基本就实现了移动互联网化了,未来在智能化、物联网方面还要进一步提升。

 

彭剑锋:这就是产业互联网的特征,即实现人与人、人与物、物与物之间的全链接、全沟通,让链接无所不能。未来的互联网的四大技术:移动互联、触摸技术、传感技术、云计算和大数据,都要和农业的产业升级结合起来,成为企业的技术创新驱动力。

 

温鹏程:对,互联网、智能化这些跟业务怎么联系,怎么帮你实现效率和效益提升、管理升级,这都是企业自己要办法去做的。我们也想了不少办法、走了不少弯路,现在看来效果是很好的。任何一个技术都有一个培育过程,但技术创新是企业发展的根本源动力,一定要有韧性、耐心去做。

 

超前规划和战略聚焦

 

在超前规划的同时,温氏又能始终聚焦于养殖业,坚定把养殖业做大做强的信念,集中资源配置在战略成功要点上实现突破,围绕养殖业形成自己的产业价值链优势。高瞻远瞩与脚踏实地、守恒与创新,很好地结合在了一起。——彭剑锋

 

彭剑锋:这就是企业家的眼光和格局,就是能实实在在捕捉住大势中的企业发展机遇,能抓住企业发展核心要素,高瞻远瞩、超前规划。比如未来农业企业的环保问题是一个核心的命题,如果你把环保的问题解决了,就可能是企业的利润增长点。我看到在您的办公室里,除了经营数据就是环保数据,可以直接监控所有环保设施的运行情况,可以看到每个改良的水池子出来的水质状况。这说明董事长亲自在抓环保,而且不是把环保作为一个成本支出,而是作为未来的利润增长点。

 

温鹏程:正如你所讲到的,环境污染是农业产业升级中的一个大问题。我认为未来五年中国的环境改善速度会加快,一定会把每一件环保要求落到实处的。

 

我们从五年前就开始对环保进行规模的投入,并且强调必须运行到位、有效运行。不是通过验收就完事了,而是要做到最有效的运行。我们去年环保投入接近2.7亿元,去年以前累计投了13亿元。现在猪价那么好,可是好多没有达到环保标准的养猪厂却被要求拆除,他们都要求我们去帮忙建,但等你建成了,可能猪价就跌下去了。

 

为什么现在有几个省都抢着要我们去建设养殖场,就因为我们是老老实实地按照政府的环保主张在做的,而且我们的设备都是先进的。所有建好了的环保设备必须运行,不合格不达标的马上改造。而且我们把环保变成重要的生产环节、环保岗位变成重要岗位,全部是大专以上的环保专业的毕业生去管理。我们五年前就明确了环保新项目的“三同时”,同时设计、同时施工、同时运行。我还要求把所有高端环保设施的运行数据用视频接到我的办公室里面。

 

彭剑锋:我在温氏调研的过程中,有一个很鲜明的感受是,温氏的很多理念以及所做的很多事情,比如你们在环保、物联网、自主研发育种等方面的投入,都超越了或领先于行业企业,体现出了企业家对时代大势的把握,对行业的洞见力,以及对商业模式的创新意识。但在超前规划的同时,温氏又能始终聚焦于养殖业,坚定把养殖业做大做强的信念,集中资源配置在战略成功要点上实现突破,围绕养殖业形成自己的产业价值链优势。高瞻远瞩与脚踏实地、守恒与创新,似乎你们很好地结合在了一起。

 

温鹏程:温氏发展到今天,有些东西的确可以总结一下。比如温氏人的今天和明天,温氏的今天是过去规划出来的,温氏的明天已经进行了很有效的规划和推进。今天做什么事情都已经是事先安排过的,不是某一天突然想的。温氏的明天也早就做了,三年前都已经开始规划了。我们自己的发展都有“五年规划”,推进的过程中一直都离不开五年规划,每一个五年基本上都实现的非常准确。我们现在在规划的是2019年以后做什么了,这几年必须要把基础打好。

 

温氏的每一件事情,都是很早就规划好、确定下来的。我们看准了方向,就会持续做下去,不会因为一时一事的影响,就产生动摇、就纠结。1992年我们就提出了“精诚合作,齐创美满生活”的文化核心理念。大到国家、小到企业,我们做什么事情都是为了生活,为了大家过好日子。企业的理念也是这样,抓住了本质就不会动摇的。

 

彭剑锋:您谈到的这点非常重要。第一,温氏不是机会导向而是战略导向,是有战略思维的,企业的“五年规划”跟国家的“五年规划”紧密结合的,从国家的发展大势中寻求企业未来的增长点;第二,企业是要有顶层设计的,而不是拍脑袋、摸着石头过河;企业的规划是会踏踏实实做到位的,不会因受一时一事的影响而改变。中国许多企业之所以做不大,活不长,就在于常常会为了获取短期利益而断送长期的战略价值,为了短期的生存而牺牲了公司的长期发展。温氏和华为的可贵之处都在于,在价值观上说到做到,在战略上想明白,达成共识,聚焦,集中资源配置在战略成功要点上实现突破,以价值观凝聚所有员工,力出一孔,利出一孔,朝着共同目标奋斗。这就是成功企业共同的成功之道。

 

温鹏程:企业要持续发展,肯定要有自己的核心战略业务增长点,否则就只能跟着短期的市场机会沉浮。五年前我们提出了要打造出先进的环保解决能力,使之成为我们新的竞争优势。现在我们的环保优势已经逐步形成了。

 

持续构建产业价值链生态

 

在继续做大做强温氏养殖主业的同时,我们将在产业链上下游业务配套上下功夫,做精做强配套业务,构建以信息化管理技术为支撑,以先进设备为基础的高效发展模式,促进整个行业的产业升级,提升经济效益。——温鹏程

 

温鹏程:温氏的战略定位是继续坚持高举农业大旗,农业作为主营业务肯定是我们坚持要做的,同时结合中国目前在农业技术体系、供应体系、社会发展体系不完善的情况下,加大对农业尤其是畜牧业配套业务的研发力度和生产经营配套服务。

 

比如建设养殖场是个复杂工程,涉及多个专业,建筑、材料、电子控制、环保技术等等,还要有图纸的设计、厂家的选用,一般最快都得两年时间才能建成。可就在建设过程中可能猪价就跌下来了,市场机遇就错失了。我们由于早就把这些配套工程解决了,从投资到建成投产只要6个月就可以了,而且是完成验收的养猪厂,可以直接进种猪。

 

彭剑锋:从投资到投产只要6个月就能完成?这种温氏速度需要建立在科学管理的基础上,科学管理就是通过最优化、简单化、规范化、标准化不断提高效率,这是传统企业积淀了数百年赢的道理与方式,互联网时代也不能丢。

 

温鹏程:6个月就能完成,我们叫“180天工程”。下一个阶段我们会全力把农业、畜牧业所有配套技术做到最精良。原来我们要建养猪厂,到社会上去找资源,发现搞建筑的、环保的都有,但都是零敲碎击的,根本不成体系,质量也参差不齐,这就是缺陷。这个缺陷你要等着人家去改变是不可能的,我只能自己改变自己,那就是建设自己的高效配套体系。现在这个体系不光是为温氏服务,还能为其他企业服务。

 

围绕农业尤其是畜牧业这个主线,缺少什么我们就去补什么。比如我们要养鸡、养猪,管理上要精良,但是还要防病打疫苗、要买药。我们就建立了大华农,目前大华农变成了中国动物保健品十强。以后其它的业务也可以搞成独立的有影响力的公司,这是我们要推进的一项工作。

 

我们将坚持以高效的业务配套为畜牧养殖主业服务的发展理念,在继续做大做强温氏养殖主业的同时,在产业链上下游业务配套上下功夫,做精做强配套业务,构建以信息化管理技术为支撑,以先进设备为基础的高效发展模式,促进产业升级,提升经济效益。

 

彭剑锋:这个理念是对的。互联网时代,产业不再是一个单一的价值链,而是一个跨界的产业生态。

 

未来农业产业发展不是简单的多元化,也不是封闭式产业价值链,而是围绕农业产业这个主线所形成的开放立体产业价值网,形成农业产业新生态。这就要求传统农牧业企业既要坚守传统产业赢的道理,又要主动变革创新,主动用互联网思维与技术(移动互联、物联网、感知技术、触模技术、云计算与大数据、智能生产综合应用时代)去改造企业的组织与运营,提升运营效率与产品品质,致力形成以互联网为基石的价值体系与新产业生态。

 

信息化与流程化的卓越运营

 

温氏标准化、信息化、集成化、精益化的卓越的运营体系,在我所见过的企业里面都是一流的,这样既能做到企业在信息对称的前提下,对经营作战单元进行充分授权,激发内在经营活力,又能实现总部专业支持服务基础上的有效管控,从而提升整个企业的系统效率,实现内外系统协同价值。——彭剑锋

 

彭剑锋:温氏技术创新成功很重要的一点是有创新机制保障。比如温氏与农业高校、科研院所建立的“产学研”一体化的机制,通过授权技术部门自主研发,通过建立科研基金解决成本之忧,通过科研补贴鼓励下属单位参与创新,通过多项奖励激发员工创新的热情,等等。创新能力不是简单的投入就可以的,最重要还是要有机制保障、要有鼓励创新的文化土壤。我认为某种意义上讲,温氏的成功就是技术创新与人才机制创新的成功。

 

 温鹏程:所以回应你之前在文章里对温氏的定位,“温氏是一家高科技企业”。温氏是不是高科技企业?我们是高科技企业。由于较早就有创新研发机制保障,我们在行业原创性技术方面占据了一定的优势。以育种技术来说,温氏有自主知识产权的育种技术,而且是从1992年做到现在。我们的种猪也已经建立了自主的基因组体系。除了动物科技以外,我们也在做很多其它技术的探索。我们也想了不少办法、走了不少弯路,现在看来效果是很好的。

 

彭剑锋:中国企业最大的短板就是欠缺自主创新能力,缺乏创新机制保障。华为每年将销售收入的10%以上投入研发,2005年达到15%,这种近似疯狂的坚持研发投入,造就了华为独特的产品竞争力。温氏虽然是传统农业产业,但是跟华为一样,不仅在创新投入上力度很大,而且有着非常优秀的创新机制,保证了创新投入的有效性和系统突破性。所以你们的产品都不需要打价格战,而是靠技术含量、靠自主创新含量,提高了企业的竞争力。因为企业竞争最终是要回归到客户价值,回归到内部运营系统效率和效益的提升,回归到人力资本价值体现。

 

温鹏程:所以我在内部经常给高管们讲:要提高对新技术运用的认识。我们做技术创新是为了提高劳动效率和生产效益,而不是说为了降低劳动力成本。提高效率和效益有两方面,第一是节省中间环节,提高生产运营效率。比如我们这里有不锈钢产品的企业,原来做一个集装箱的货,从接单到工厂化生产到离开口岸前后至少要一个月的时间。那现在运用互联网技术、智能化的技术之后,从理论上来说,今天接单,晚上安排生产,明天上午就可以报关了。节省了劳动力、节省了资金费用,节省中间转换过程的对接。第二是提高了管理效率。原来生产一个集装箱的货要一个月,这中间要占用多少流动资金?管理上会有多少问题要处理的?

 

彭剑锋:生产周期缩短后,资金流动效率提升了,劳动力效率提升,整个企业的效益也就提升了。这也是在一个传统产业,温氏的纯利能做到百分之十五以上,甚至超过了华为的盈利水平,靠的是技术与产品领先与卓越的运营管理效率。

 

温鹏程:这么多年里我们不断提升生产的机械化水平,提高生产效率,并没有降低劳动力成本。我现在不需要节省工人成本,但是要做到的是提高效率,要建立智能化的运营管理体系。实际上劳动力成本永远降不下来,也不要想着去降。但是人减少了,生产效率却提升了,那么工人的福利也就高了,年收入会增加,这样工人就安心了。一说提高生产效率,很多人的理解是,想办法把工人的工资压低,想办法让工人少休息一天,我们从来不是这样想的。

 

彭剑锋:工资要提高,但是同样要提高能力和效率,这就需要利用新技术。这也是世界趋势,如果我们的劳动生产效率不大幅度提升,是没有办法跟人家一个平台上去竞争的。

 

温鹏程:对,再过5年、8年,我们的竞争平台、对手都不一样了,如果你的劳动生产效率不提高到跟欧美企业一样的水平,你就没法去竞争,你就做不下去了。

 

互联网并不能够养出鸡、电脑养不出鸡,但控制电脑的人能养出鸡,这是智能生产代替人工作的想法。现在最重要的是提高生产效率、管理效率、物质转化效率。目前通过这样的思路去管理是有效的。比如原来我们建一个传统猪场要4000万,但是我建一个现代化猪场才需要3500万。以前建猪厂,材料损失往往超过成本的20%。因为运过去的钢铁可能会被偷卖掉,或者在安装中因不当操作而损失掉,但现在我们运过去的是完整的组件,运过去以后两天就可以安装完成,需要多少就发多少,损失了也知道损失在哪个环节、损失了多少,管理环节清清楚楚。这就是要推动自动化以及规范化运营的原因。

 

彭剑锋:华为与温氏成功的共同特征之一就是,都致力于打造一个基于信息化与流程化的卓越运营与有效的管控系统。华为1999年就高价请来IBM做信息化与流程化咨询,这些年里前后有三十多家世界知名咨询公司为其提供管理咨询服务,华为对基于信息化、流程化的卓越运营与管控系统的咨询,投入了近三百亿人民币。令我没有想到的是,温氏的标准化、信息化、集成化、精益化的卓越的运营体系,在我所见过的企业里面都是一流的,这样既能做到企业在信息对称的前提下,对经营作战单元进行充分授权,让“听得见炮声的人”做决策,激发内在经营活力,又能实现总部专业支持服务基础上的有效管控,从而提升整个企业的系统效率,实现内外系统协同价值。

 

渐进式、持续性的系统变革

 

 “企业传承的不是旧传统,而是新希望”——温鹏程

 

彭剑锋:谈到流程运营和管理效率提升,就涉及组织架构和管控体系的建立。因为最终还是人在组织里面跑。温氏在人力资源管理上也有自己很多优秀的做法,从理念到体系需要进一步提炼升华,形成系统化、专业化的管理体系,便于复制和企业内的传播、传承。现在所谓企业平台化,激活小组和个体活力,实现“小单元作战”、“机动部队”,灵活、快速响应市场需求等,但这些其实都是要建立在后台的系统化、标准化、规范化基础上的。没有后台的标准化、规范化的系统支撑,就不可能实现前台的灵活、快速响应。

 

温鹏程:对,温氏现在很重要的一项工作就是专业化管理体系建设。以前“爹也是我,娘也是我”的局面必须变革,就是无论是生产经营、计划、战略、资金、奖励制度,什么事情的大方向都是那么一两人去拍板是不行的。温氏也好,整个农牧行业也好,我提出一个观点,要实现管理专业化。农牧行业缺职业经理人,更缺职业老板。其实制约企业走向规范化和职业化的一个很重要因素是老板的职业管理素养欠缺。老板在向专业管理者转型的难度以及重要性是远远超过经理人的,如果没有职业老板最终也不会有职业经理人团队,因为职业经理人团队需要由职业老板亲手缔造。

 

目前企业要想快速实现管理的专业化,首先要找到适合企业所需要的管理和专业权威人士。当市场发生很大变化时,企业内部其实是缺乏市场需要的这种职业经理人的,因此也需要引进具有农业情怀的外行人。同时要组建职业经理人团队,而不是零散的职业经理人群体。随着企业的发展,企业经营管理会对专业的要求越来越高,专业人要做专业的事,以前企业使用的是复合型人才,现在新进的大学生,由于所学专业的缺失,掌握的知识面不全,因此,公司的岗位要找专业对口的人担任。因为管理的专业化水平将决定未来企业在行业竞争中的地位。

 

彭剑锋:在管理水平提升上的确有几件事是迫切需要做的。比如干部队伍建设,因为公司上市后,在走向千亿级公司的过程,其实是对干部提出了不一样的要求;企业发展阶段不同,对干部要求肯定是不一样的。比如说一个现代化养殖场的场长,他所要具备的能力素质跟传统的养殖厂的场长肯定是要不一样的。

 

温鹏程:专业化的经营要有专业化的选用和评价、考核方式。现在我们是多业务方向,每一个专业、每一个业务都有,你就要允许他个性化发展。但是你要有符合它特点的评价和考核机制。现在温氏也正在做组织机构改革和管理变革,初步思路出来了,是跟我们其他项工作一样,强调渐进式的、持续性的变革,在变革过程中不断地调整。

 

从“企业家的企业”走向“企业的企业家”

 

彭剑锋:正如你所谈到的,老板个人的胸怀与格局,决定了企业能不能建立起授权体系,决定了企业管理水平提升空间,某种程度上也决定了企业的发展空间。

 

当企业向千亿级进发时,其实往往是最艰难的时候,因为此时需要的是革自己的命的勇气和智慧,需要企业家和企业一起实现自我超越、自我变革。但往往是当企业做到不大不小,己经小有财富和社会声望时,反而缺乏创业时面对困难的勇气,即缺乏解决问题、承担风险的意识,以及敢于直面问题,迎难而上的意志。在企业发展最顺利的时候,自我变革是最难的。但此时变革,成本也最低。正如IBM前CEO彭明盛所言:变革当趁好时光。

 

我一直有个观点是:企业变革突破的关键,在于如何实现从企业家的企业到企业的企业家的转变。

 

第一是从“是我的”向“是我们的”转变,这是从所有权的角度来解读企业家对待企业财富的认识,回答企业属于谁的问题。第二,是从老板文化向组织文化转变。第三,是从主观评价向客观评价转变。第四,是从个人规则敬畏向组织规则敬畏转变。第五,是从个人能力向群体能力转变。第六,是从对老板负责向对组织负责转变。第七,是从做生意向做事业转变。企业家的企业与企业的企业家没有对错之分,创业时期必须是企业家的企业,要靠企业家来牵引,力量才能聚焦、决策才有速度、资源才能有效配置。但当企业解决了基本生存问题,要持续做大做强时,就必须实现从企业家的企业到企业的企业家的转型,谁能超越谁就成功。所以我们经常说,对一个成功的企业家来说,最大的敌人不是市场,不是竞争对手,而是他自己。

 

温鹏程:从我个人的体会来说,最近一年多我在公司的大会小会上也反复讲,我们的组织架构变革要有一个方向,首先要把团队建立起来,能够体现团队的力量,让团队发挥作用,并且产生真正的影响力。我的想法是:如果什么工作都必须是我出面才行的话,那这个企业不是发展了,而是收缩了,是要化整为零的时候了。我认为要有这样的思路:某一个人可能在公司发展过程中产生了积极作用,但并不是只有他公司才能发展。一个企业可能需要一个精神领袖,温氏的文化是从我父亲那里奠定的,在我们兄弟这里发扬的,将来还有个组织文化传承问题,但是在组织管理上要做到不依赖个人,而是依赖流程和体系。

 

另外,我站在行业里面思考企业如何持续健康发展时,我的体会是什么呢?我认为老板应该股东化,我在行业会议里也讲过这个观点,就是公司的实际控制人或占有公司份额较大的,不要以老板身份自居,要以股东身份自称,要把员工的地位放在桌面上,这样有利于提高公司团队的向心力和凝聚力。

 

老板股东化也是老板向职业化方向的一种转型,畜牧业的现代化需要老板要具有专业化、规范化、制度化的专业素养。企业若想跟上时代步伐,实现快速长久发展,一定要建立现代规范的企业制度,实现权职分离,摒弃“小老板文化”。从企业发展的进化规律中,企业发展会面临两次转型。目前多数企业处于老板价值形态向规范的精英价值形态进化的转型中,很多企业就倒在这道“门槛上”。

 

当“小老板”的时代渐行渐远时,有时老板的“坚持”会是一种阻碍,“放弃”反而成为一种创新。老板在改变别人的同时,也应该改变自己。改变永远都是对传统的挑战,企业传承的不是旧传统,而是新希望,继承的应该是老板对企业的那份期望,而不是老板的管理模式。企业老板要转变观念,逐渐放弃小老板身份,与管理团队形成一种“领导与被领导”的伙伴关系,让管理团队感到在为企业创造价值而不是为老板创造价值,所谓“为股东创造价值”只有在公司股权高度分散的前提下才成立。目前,企业转型压力越来越大,无论是国企还是民企,多数企业都将遇到这个问题,老板理念的转变在这次企业转型中扮演至关重要的角色,老板突破的不仅仅是“瓶颈”,更是人性。

 

伟大在于持之以恒地坚守核心价值观

 

伟大的企业的伟大之处就在于能持之以恒地坚守它所秉持的核心价值观,而且在经营管理的实践过程中,去贯彻落实它的价值观。——彭剑锋

 

彭剑锋:正如我前面说到的,高瞻远瞩与脚踏实地、守恒与创新,这种“基业长青”企业特质在温氏有鲜明体现。同时,我们也发现,文化价值观的力量在温氏发挥了非常强大的作用。比如温氏的创始人温北英先生在创立时期即提出了“精诚合作,齐创美满生活”的文化核心理念,这是一种看起来很朴素,实际上是很超前的理念。这就是现在互联网时代大家所讲的,平等分享、共创共赢的理念。

 

温鹏程:30多年来,温氏集团能够克服困难、顺利发展,而且在经历了一些困难或挫折后反而有新的发展力量。每一个发展时期,当困难来临时,温氏人对未来和前景没有出现模糊认识,没有迷失方向,对我们的事业、对我们的美好前景从来不怀疑,而是满怀信心去战胜困难,真的是您所讲的“力出一孔”,齐心协力去做。这是一种什么样的力量?的确需要教授和我们一起来提炼。

 

从我父亲这里来说,我应该是从1970年开始可以听懂他讲的东西,我至今记忆犹新的是他当时对未来的认识、对未来方向的这种坚定,以及他对经济社会发展方向的前瞻性。为什么他置身乡村,作为一个普通的技术员,却对中国社会、对世界格局、对未来的认识那么深?当时的社会经济条件那么糟糕,我们家庭也是最困难的时期,他为什么对未来那么乐观自信?其实我也一直在思考这些。

 

我父亲无论是做事业还是在生活中,他做任何一件事都不存在短期行为。他经常讲的一句话是:要从战略上去规划工作,从战术上去落实工作。当时他就经常跟我说,要做大企业,一定要面向未来,树立大目标,告诉我们如何去展现聪明才智做一件大事业。就是他从一开始就认为养鸡不是为了赚些零花钱,是可以做成大事业的。1981年我们当地也落实了家庭联产承包责任制,但我父亲说,联产承包解决的是温饱问题,温饱问题靠单干是可以解决的,但做大事你单干是做不了的,一定得联合起来,组织起来,一个团队、一个群体、一帮人共同努力才能够做大事。

 

彭剑锋:在当时如果把自己的钱滚雪球般的发展,比如建一个小型养殖场,请几个工人来,赚到的钱除了发给工人工资,其它就是自己的了,比大家一起分肯定要多,但温北英先生认为要把人组织起来共同干一件大事,而且干大事是为了大家共同分享利益、共同致富。

 

温鹏程:对,当时的确有人对他这么说的,说你把资源集中起来,自己才能赚更多的钱,但我父亲的观点就不一样,他说我要的不是我名下的财富有多少,我要那么多钱有什么用?我要的是这个事业,大家联合起来一起干,形成一个经济组织,只要这个事业能够做大,财富是谁的不重要。而且他有一个超越了当时的社会环境的观点,当时大家觉得赚钱了什么就好办了,但他说,赚钱了还不好办,关键是大家能过得幸福。幸福生活一是要有物质基础,另外一个就是要精诚合作,光明磊落,人际关系和谐。有一个良好的人际关系的群体,大家赚钱了才会幸福,否则大家貌合神离,有钱了也不幸福,所以就提出“齐创美满生活”,我们所做的一切是为大家能美满生活。

 

他个人是这样认为的,也是这样做的。他经常跟我们说,曹操的名言“宁我负天下人,不让天下人负我”是错误的,所以他虽然也做成了大事,却不能长久。我父亲认为应该反过来,“宁可天下人负我,我不负天下人”,他经常在我们面前讲这个观点,就是说所有人可以对不起我,但我不能对不起人。

 

彭剑锋:我们在研究世界级企业时也发现,卓越的企业并不是在成功之后才拥有某种理想、才有一种核心理念的,而是在奋力求生存时就已经如此了,看来温氏也是如此。

 

创始人温北英先生的胸怀格局及远见,以及他个人品性风格、他的企业家精神都是超越时代、超越他当时所处的社会环境的,这是极为宝贵、极为难得的。但我认为,更为难得的是,温北英先生的这些理念不仅在你们家族、在你们兄弟这里得到了传承,更是烙印在温氏集团的血液里,我认为这也值得好好研究。

 

我们最近在研究中国民营企业中的家族企业治理与传承问题,我们发现家族文化传承得好的、家风好的,往往企业也做得很成功;反过来,家族没有形成家族文化的传承、没有家庭精神权威、没有共同的财富观时,平常还对企业影响不大,但一到企业发展的关键时刻,比如确定企业未来的战略方向或者到了必须要交接班时,这些冲突就全都暴露出来了,阻碍企业的持续发展甚至是正常运营了。

 

温鹏程:从我们家庭来说,包括我们兄弟、兄妹之间,我们和母亲之间都是和睦的,我们都对母亲很孝顺,这些也是我父亲对我们的教育结果。包括刚才讲到的诚信,以及他强调的赚多少钱不是目的,大家在一起和谐共处、齐创美满生活才是目的,这些观点跟我父亲很信奉儒家的哲学思想有关。他很强调儒家的为人处世原则、家庭伦理标准。他对《三国演义》等古典小说倒背如流,对其中的人物往往是以诚信为标准作评判的。不管是在家庭还是企业里,我父亲都特别强调和睦,他认为只有和睦才能干成事,不和睦赚再多的钱也没有。他说家里无论成员有多少、规模有多大,不和谐的家庭是没有任何意义的,所以要千方百计确保家庭的和睦。如果家庭关系都处理不好,很难说能够在外面干出什么像样的事情来。他通过不同的例子,从不同的侧面来说明这个道理,强调要按这样做。从这点来说他在家庭观念上是很传统的。但同时他又是开放的。

 

我母亲是个贤惠、勤劳的妇女,她一直都默默支持我父亲做事情,生活再艰辛也没有半点怨言,创业之初还做了很多繁重的劳动。我们兄弟姐妹经常和她一起在家里吃饭,一个大家庭,其乐融融,我们可以感觉到,她是非常欣慰的。

 

我们兄弟姐妹在这种家庭氛围、在我父亲的教育下长大,对他的思想基础十分认同,也能理解到位,对他提出的处理事情的方式方法,我们积极实行。

 

彭剑锋:“家和万事兴”,我觉得你们家充分地印证了这句话。我们在研究中也提出,我们的家族企业不要避讳去谈家族企业,其实世界上最有生命力的企业都是家族企业。家族企业并不是落后、封闭的代名词,只有正视家庭关系问题,不管是用儒家的思想,甚至是引进一些优秀的企业治理规则到家庭里来,解决家族内部的文化问题、价值观认同问题,才能更好地促进企业的治理。无论是家族还是企业,文化需要传承,也需要创新;“问渠哪得清如许,为有源头活水来”,恰恰是有创新,才能更好地把文化中的优秀基因坚守下去。

 

温鹏程:温氏30多年走过来,以及未来发展,我认为还是得益于这三个坚守:一是坚持以养殖业为主业,这是业务上要始终坚持的。二是坚持稳固的本部,没有离开这个小县城,就把优秀的企业文化基因传承下来了。三是对于核心价值观的坚持,价值观不在于语言的华丽,而在于能否认认真真落实到位。这是我们在发展过程中形成的优势,也是我们的强项,当然在这个坚守中我们可能要抵制很多诱惑,有时候甚至是要做非常艰难的选择。

 

彭剑锋:伟大的企业的伟大之处就在于能持之以恒地坚守它所秉持的核心价值观,而且在经营管理的实践过程中,去贯彻落实它的价值观。不管遇到什么样的环境变化,不管遇到什么样的困难,对企业的价值观不抛弃、不放弃,持之以恒地坚守。而坚守就意味着要做选择,要有所放弃,在这个过程中形成企业的独特之处。所以我们说,温氏你也学不会,学不会的是这些独特之处,比如超前意识,能为战略方向而放弃短期利益,比如言行一致,这些是很难学得会的。但温氏你也学得会,因为正所谓“幸福的家庭总是相似的,不幸的家庭却各有各的不幸”,温氏也有很多普适性的成功道理,值得中国企业去认真研究和学习借鉴。

 

 

 

 

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