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城商行的流程银行建设之路
发布时间:2012-11-02  文章来源:未知   点击:

 
    何 屹
 
  经济减速、利率市场化和金融脱媒等环境的影响下,银行业不得不走出昔日光环,逐步回归到激烈竞争的市场中。出身相对“贫寒”,在竞争夹缝中生存发展的城商行,更是承受巨大的竞争压力。以客户为中心、重新整合资源、通过流程银行建设重树核心竞争力是城商行迟早要选择的必由之路。
 
一、城商行面临巨大的竞争压力
 
  近年来,银行业经历了赚钱赚到不好意思的巅峰,也尝到了轮番破净的低谷滋味,但总的趋势看来,国内的银行业机构将不再像以前一样,只要拿到牌照就闭着眼睛挣钱,而是将面临着越来越激烈的市场竞争,将面对生死存亡的考验了。面对利率市场化、金融脱媒以及经济增速放缓的挑战,银行业的改革已是不得不面对的现实。在利率市场化方面,随着央行推动利率范围内浮动,存款利率不断上升,贷款利率持续走低,银行业80%的主营业务利润来源之一的利差收益将逐步收窄,银行的经营风险加大,特别是城商行这样的中小银行,竞争压力将越来越大;优质企业直接面对市场融资造成的金融脱媒现象给商业银行的传统业务总量和结构带来了直接负面的影响,对商业银行的盈利能力和风险管理能力提出了更高的要求。优质的大企业和具有成长潜力的中小企业客户的银行业务被资本市场迅速分流,也必将同时带来大银行对中小银行市场的挤占;由于经济增速放缓,银行的信贷规模必然受影响,直接导致收益的降低和坏账风险的上升。各种银行产品和服务的收益随着经济放缓而降低,将减低客户需求,阻碍产品营销。同时,中小银行股东将可能被迫通过转让或质押股权以缓解业绩压力,将对银行的股权结构带来不稳定因素。
  城商行不但同样承受着银行业必须面对的压力,还必须面对自身与生俱来的劣势,突出表现在品牌和实力的差距、人才队伍特别是高层次人才的缺乏、以及产品和信息技术落后等方面。同时,城商行前面承受着国有大银行、外资大银行、全国性股份制银行以及北上广等一线城市的农村商业银行的竞争压力,后面还有村镇银行和小额贷款公司对市场份额的蚕食。目前除了走在前面已经或将要上市的几家城商行,大多数城商行被挤压在本地,很容易受地方政府或大股东的不利影响。如果监管政策一旦有所松动,很容易成为被兼并重组的对象。
  从内部经营管理方面来看,城商行所面对压力的核心,是资源的有限性与资源合理配置之间的矛盾。一般来说,从银行的经营管理要素角度来看,城商行的战略目标和定位大多比较清晰,例如800-1000亿的资产规模;特色化的产品和客户服务体系;以及区域网点的铺设等等。但更深入的调查研究也表明,大多数城商行缺乏与其战略相适应的资源配置体系支撑,表现在地区资源投入和支持力度不匹配;分支机构战略布局不尽合理;以及业务和客户定位的精准化有待提升的状况。由于资源配置体系对战略的支撑不到位,导致城商行组织结构和业务流程产生结构化矛盾,阻碍业务发展速度,降低员工战斗热情。表现在总分支行的管理体系不尽合理,前中后台的责权利划分尚需优化,急需推进业务管理体系建设以推动业务开拓等方面。资源配置体系对战略支撑不到位,也同时体现在城商行的机制保障方面,由于组织结构和业务流程的机构化矛盾,造成员工观念、人才机制、激励和绩效管理体系的低效甚至失灵。
  总体来说,城商行面临的核心问题是如何将资源合理配置,以支撑银行战略目标快速实现的问题。这一核心问题的解决,需要以战略为牵引,通过流程变革,改变银行的资源配置方式,使其最大限度地支撑银行战略目标,并设计配套的机制制度对资源配置的安排提供有效保障。银行业务的特点决定了其行业内的同质化产品、服务和竞争的状况,如何在同质化的竞争中脱颖而出,是银行业特别是饱受内外挤压的城商行关注的焦点问题,而流程银行建设,为城商行的特色发展之路开辟了有效的途径。
 
二、 区别于部门银行架构的流程银行
 
  从城市信用联社组建而成的城商行和其他商业银行一样,一直奉行传统的分工制和科层制,特别是按照泰勒的参谋职能制理论——“部门银行”的模式设立和管理内部作业机构,各业务部门常常从本位主义出发,部门间缺少沟通和协调,运营流程割裂,边界重叠和缺失现象严重。传统的总分行制有三大致命伤:一是没有精准的定位,只是一个做大的机制、一个什么都做的体制,但很难做强;二是同质化严重,缺乏专业性。从总行到分行到支行,只有客户大小的区别,而服务、产品、银行之间的竞争方式都是一样的;三是低效率、流程冗余、部门为政,既难以对市场迅速反应,更难以有持续的创新能力,这也是“部门银行”称呼的来源。在这种模式下,以分行为利润中心产生了很多“明星行长”,他们通过个人关系、酒桌文化获得企业客户。外部监管不力和分行行长权力过大极易导致金融腐败,扭曲了本来就稀缺的金融资源的配置。一些银行直接从信贷额度中扣除部分金额作为“好处费”,还有一些银行和金融机构在账外向借款人额外征收高利息。而部门银行的体制很难从内部对此进行监控和管理。鉴于“部门银行”的种种弊端,刘明康主席在2005年上海合规年会上明确提出了建设流程银行的要求。
  流程银行的概念,目前国内仍未形成权威的标准描述,基于工作实践中的总结,我们认为流程银行是以流程为核心的全新银行业务管理模式,通过面向市场,以客户为核心的业务流程、组织管理流程以及文化理念的重新构造,为银行创造更高利润,为股东创更大效益,同时防范风险,保障安全。
  与“部门银行”相比,“流程银行”管理模式具有两个明显的优势。一是提高银行运营效率及降低运营成本。“流程银行”按照客户需求最大限度地优化流程和节省成本,围绕客户需求分配资源,实现内部运营的高效率。二是提高银行风险管理防御能力。“部门银行”容易造成内部人控制和风险监管虚化、风险问责不落实等问题,而“流程银行”组织模式则通过精简管理层次、优化资源配置、集中后台处理等,能够从制度层面上解决银行风险控制的问题。
 
 
 
【以上资料均属节选、详文请阅览印刷制品】
 

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