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精耕细作、精兵强企——大商如何成为品牌运营商
发布时间:2012-11-02  文章来源:未知   点击:

 
文     付文利
 
  关于大商变革的方向,归纳起来,概略有几种观点:一是做渠道运营商、二是做品牌运营商、三是做供应链服务商、四是做一体化运营商(唱而优则演,向上游收购工厂、下游开店)等等,所以从某种意义上,战略就是选择。
  成非一日之功,对于多数大商而言,经过十年左右的沉淀,聚合了上游几个大品牌,掌控了部分关键渠道资源,有资金和团队,选择服务供应链或一体化运营,条件尚不成熟,做品牌运营商,则顺理成章,那么如何转型成为品牌运营商,应着力做好四点:聚焦、精耕细作、管理提升、精兵强将。
 
聚焦
  为何要聚焦?千里马为何能日行千里?因为他驮的东西少,千里马如此,酒商亦然。聚焦有两个问题要弄清楚:一是聚焦什么?二是如何聚焦?简单的讲,聚焦一般是指品牌聚焦、区域聚焦、渠道聚焦、资源聚焦。
  首先,品牌向谁聚焦?在当下快消品品牌格局相对稳定的前提下,一个品牌能够名号显于江湖,一般要具备以下几个条件:一是品牌的基因;二是产品的品质;三是产品线适当丰富,高低相和,只有这样才会有广泛的消费基础,才会有更多渠道的互动,才会有品牌投入的集约;四是足够的利润空间;五是厂商的战略资源支持和严格的市场秩序管控。品牌的选择与其后的努力相辅相成。
  其次,区域如何聚焦?区域市场可划分为三类:精耕细作、点面结合、跑马圈地,对于做省级代理的酒商,两至三年应聚精会神的做好“精耕细作”市场,如省会城市和一到两个地级市,再滚动复制。
  第三,渠道如何聚焦?渠道一般指烟酒店、餐饮、便利店、商超、团购等客户。渠道突破有两种做法:一种是分渠道聚焦,轮番突破,一种是多渠并举、相互造势。不管哪一种做法,都要先聚焦渠道中的关键客户,重点突破、以点带面。
  第四,资源如何聚焦?市场投入一般是按费用率来计算。对于食品、饮料及白酒等快消品而言,资源聚焦对于销量和费用率的要求不尽相同,例如,对于选定进行战略突破的中档白酒品牌, 一般而言,其基本突破目标是省级市场达到一个亿左右的销量,费用率控制在45%左右,重点投放在精耕细作市场。
选择战略突破品牌,实现区域、渠道、资源聚焦,才使得精细化运营成为可能。
 
精耕细作
  聚焦仅仅是规划和布局而已,品牌如何在区域市场突破,是需要模式和方法的,这是营销模式选择的问题。实践中,某品牌的“宁夏模式”和“武鸣模式”是精耕细作中值得借鉴的基本套路和方法。
  该品牌的“宁夏模式”是宁夏代理商对精细化运作的具体实践。该模式的目标是“聚焦县(区),达到该市场同价位前三甲,实现产品陈列第一,广告元素第一,价格管理第一,推荐力第一,客情服务第一”,其基本套路是“以价格为核心终端渠道过程营销管理+定点管理店”,注重营销过程,注重要素第一,注重系统效应。
  “武鸣模式”是我们为广西某酒业公司进行营销咨询时实地操作的一个模式试点(武鸣是南宁的一个县份)。“武鸣模式”有两重功效,其一,它是一套打造县(区)样板市场的实战招法,即要达到“宁夏模式”的目标,应该如何具体实现一个县(区)的突破,其基本套路为“入局、搅局、控局”,基本招数为“铺货、造势、招商、搅动、动销”。其二,它是一套实战演练的方法,运用《尉缭子》中“百人而教战,教成合之千人”的训练方法,在武鸣县组织了四轮实战轮训,每一轮抽选10至12名骨干,集中2至3天时间,循序渐进实施不同目标的突破,在打造样板市场的过程中为该酒业公司轮训了约50名区域经理和骨干,他们回到负责的区域后又带领所属团队对“武鸣模式”进行复制。 
  大商如要精耕细作,恰当的引入“宁夏模式”和“武鸣模式”,将事半功倍。
 
管理提升
  战略决定(营销)模式、模式决定组织、组织决定人事。营销模式一旦确定,那么组织能否主导和支撑模式就取决于后续的管理提升。管理提升中应明确:试图同时解决所有问题往往一个都不能解决,应抓住关键问题、循序渐进。对于大商而言,管理提升关键是要提升“组织化”:
  其一,是分品牌运作,还是分区域运作?若是分区域,那么分区域后如何分渠道运作?其二,销售管理和和品牌策划两大核心职能如何发育?其三,如何解决薪酬绩效激励不足及考核指标与重点工作“两张皮”的问题?其四,如何建立业务人员经常性工作规范?其五,如何解决变革的推动与守护问题?管理提升是渐进式的变革,须有人推动和守护。立白的实践值得借鉴:他在变革中设立了一个专门的高管岗位,即负责流程的副总裁,他的职责不是先去去考量你的结果,而是先去考量你是否按照流程规定的步骤、要求、标准在做,华为变革中将其提炼为“先僵化,后优化,再固化”。
  组织化的关键问题解决了,管理才会发生由量到质的飞跃,组织与模式才会契合,营销模式的威力才会彰显。
 
 
 
【以上资料均属节选、详文请阅览印刷制品】
 

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