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从对丰田生产方式的“货物崇拜”中走出来
发布时间:2012-11-02  文章来源:未知   点击:

 
文     黄晓飞
 
一、丰田生产方式的“货物崇拜”
  1. 何谓“货物崇拜”?
  二战期间,南太平洋一些土著人看到飞机降落在地面,并卸下来一包包好东西,有一些是送给他们的。战后他们仍然希望同样的事能发生,于是他们在同样的地点铺上飞机跑道,两旁还点上了火,盖了间小茅屋,派专人坐在那里,头上绑了两块木头当成耳机、插了根竹子当做天线,以为这就是塔台里的控制员了。之后他们就开始眼睁睁地等待飞机的降落。表面上看,他们每件事都似乎做对了,形式上也非常完美,跟战时几乎没什么两样,但结果却行不通,因为飞机始终没有降落下来。
  人类学上将这种现象称为“货物崇拜”(Cargo Cult) 。它们完全学足了某件事物的外表,一切都十分神似,但是这种“货物崇拜式”的学习却缺乏了最重要、最本质的部分,因此其结果也可想而知。这样的学习也可以用中国的一句老话来概括,那就是“知其然,不知其所以然”。
  2. “货物崇拜式学习”的特征和产生原因
  让我们简要分析一下这种“货物崇拜式学习”的特征和产生原因。这种“货物崇拜式学习”的最显著特征之一便是其崇拜或模仿的对象——无论是实物还是方法——对模仿者而言,都是极具吸引力的。这有可能取决于模仿者的主观偏好,也有可能源于实物或方法本身更高的内在价值。诚然,偏好也好,内在价值也好,都为学习或模仿提供了正当的理由,但为何其表现乃至结果却是“货物崇拜式”的呢?这里面可能包含三个层面的因素。一是因果模糊性(causal ambiguity) ,即实物或方法本身过于复杂,其价值生成的过程孰为因、孰为果不仅模仿者难以厘清,就连被模仿者也很难条分缕晰地解释清楚;二是模仿者吸收能力(absorptive capacity)弱 ,说的是即便被模仿者清晰地知晓实物或方法的来龙去脉,并能清楚的讲授,模仿者也不能理解。这是因为,正如一些管理学家指出的一样,知识的溢出本身具有方向性,即只能溢出到那些对基础知识有足够理解的个体上。举个简单例子,要是基础概率论都不懂,又何谈理解量子力学呢?三是模仿者主观上急于求成、急功近利,只选择性地学习一个系统中他认为重要的那些部分,比如实用的工具或光鲜的表面,而忽视了背后深层次的逻辑、理念和本质。
  3.丰田生产方式的“货物崇拜”式学习
  将同样的逻辑引申到对丰田生产方式的学习和复制上,我们也会不难看出,很多中国企业引入丰田生产方式的实践何尝不是“绑木头当耳机、插竹子当天线”的“货物崇拜式学习”?首先,丰田生产方式对模仿者而言,确实具有很大的吸引力。这是因为丰田生产方式的的确确为丰田公司在竞争激烈的世界汽车市场上创造了可持续的竞争优势 。然而,不同模仿者的模仿过程和结果就大相径庭了。必须承认的是,丰田生产方式是在一定的历史、文化和行业背景下产生的,因而任何形式的模仿都需要克服一定程度的因果模糊性并解决吸收能力的问题。但在过去的三十年里,丰田生产方式在世界各国以及在传统制造、精密制造、航空航天、政府及医疗服务等多个行业都有成功的复制和推广,这从侧面说明了因果模糊性和吸收能力的问题并非模仿失败的主要因素。事实上,一定程度上的人力、物力和财力的投入都会降低因果模糊性的影响,同时也能提升模仿者的吸收能力以实现有效复制。另一方面,尽管中国的企业也进行了大量投入,但其引入丰田生产方式的历程却显得较为曲折。无论在汽车行业,还是传统制造业,“货物崇拜式学习”的例子比比皆是。在此举三个例子。第一是现场管理。与中国企业的生产现场一样,丰田的生产现场也有监督者,但其职能除了监督之外,更重要的是协助员工解决一些突发问题;而中国企业生产现场的监督者往往扮演的是居高临下的指挥官的角色;第二个例子是及时生产(Just-In-Time),丰田将JIT的理念不仅应用在本公司的生产环节,还能协助其供应商搭建JIT平台,帮助其进行有效的生产运营和库存管理从而降低供应商的运营成本。而中国的汽车厂商在将零部件供应商集中,并获得产业集群优势的同时,却忽视了对供应商的协助和投入。为达到自身的“零库存”以及满足其对各类零部件的及时需求,往往通过设置苛刻的合同条款等手段,令供应商陷入被动的“随叫随到”的状态,结果很可能是供应商的运营成本不降反升 ;第三个例子是QC工具的应用。丰田生产方式要求品质控制和管理建立在严格的统计工具的基础上,而中国的企业却仍然过渡依赖员工个人的经验,往往导致不合格率不降反升,在某些企业甚至出现QC成果数据伪造并闹出这些成果创造的价值总和超过公司总利润的笑话。
  从上述分析和例子中不难看出,导致中国企业步入“货物崇拜式学习”并最终模仿失败的最主要因素就是这些企业主观层面的急于求成和急功近利,或是表现在对丰田生产方式的理解不系统、不深刻从而导致了错误的理解和应用,或是仅仅片面地学习其工具,做足表面文章而忽视了背后深层次的系统逻辑、理念和本质。因此,要想使得丰田生产方式真正在中国企业落地,除了企业自身必要的投入外,更重要的是正确的理解丰田生产方式的内涵。
 
二、理解丰田生产方式
  1.丰田生产方式成功的基因
  对丰田生产方式及其衍生的精益生产模式的研究及著作可谓汗牛充栋,从大野耐一对消除浪费的诠释 ,到沃马克和琼斯等提炼的精益思想的五大原则 ,不同人对丰田生产方式的系统性理解各有侧重点,但从根本上而言,丰田生产方式及精益生产模式均是围绕为顾客创造价值为中心的——不论是企业的外部客户还是内部顾客。其开发的各种工具和方法——JIT, Jidoka, Kanban, Takt Time, Heijunka, Poka-yoke, QC, TQM, 5S, TPM等等——也都是围绕这个中心展开的。对中国企业而言,要成功复制丰田生产方式,对其各类工具和方法进行学习、理解和掌握是必要的,但更为重要的,是理解丰田生产方式的基因。个人认为,这包含如下三个方面的内容。
 
 
 
【以上资料均属节选、详文请阅览印刷制品】
 

 

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