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向丰田学习什么?
发布时间:2012-11-02  文章来源:未知   点击:

 
文     陆学彬
 
  某国有企业,在领导人从丰田访问回来后,要求全公司要推行精益管理,减少浪费。经过总经理办公会议讨论后,最先开始的一项减少浪费的工作是严格报销制度。结果,员工乘坐出租车的90元费用,需要四个人签字。费用是立马降下来了,但员工出门跑业务的热情给冻结下去了:能够不出去的,坚决不出去;需要出去的,想办法不出去。这一学习的结果,显然本末倒置了。
  任正非曾经这样定义企业成功:什么叫成功?是像日本那些企业那样,经九死一生还能好好地活着,这才是真正的成功。丰田,作为日本企业,在世界500强企业中排名最前的企业,历多次经济危机仍然活着,而且成为全球汽车业的霸主。这一意义上,无疑是成功的。那么,我们应该向丰田学习什么?从丰田参观访问回来,真切感受到丰田的有六个方面值得中国的企业和企业家学习:
一、丰田向世界学习管理的能力
  丰田的创始人佐吉是日本历史上出名的发明家,创始人丰田章一郎主持了丰田公司的开发研究工作,并在日本萧条的经济环境和狭小的市场空间,发明了按需定产,看板管理和自动化管理等生产理论。
  丰田生产方式,汲取了哪些管理思想的养料?
  科学管理、福特的流水线作业无疑是最重要的理论与模式输入。丰田的自动化在原来流水线上有些改进,加了一个带人字旁的自动化:第一点,是加入了传送带,让员工减少走动时间,而设备在传送过程中,员工在上面可以作业。第二点,员工需要根据机器的节拍时间调整自己的劳动强度,而自动停止装置,使得生产线上能够及时解决生产过程中的问题。从而保证过程品质。这些改善都是在福特制度的基础上进行改进的,而工业工程IE,是其设备智能化和自动化的学科基础。
  戴明的品质管理思想无疑是丰田管理中值得关注的内容。丰田1965年曾经获得过戴明质量奖,并将戴明的质量管理内容嵌入到自己的管理方式中,成为丰田生产方式的一个组成部分。但丰田生产方式本质是减少浪费,降低成本的。而降低成本到一个极限,必然对质量标准的坚守有松懈。但丰田至少掌握了质量控制的方法,只是它愿不愿意投入的问题。
  看板管理,似乎是丰田生产方式的独特的特性。但正如看板管理的启示源于美国的超市的模式一样,IBM的集成供应链的思路,也源于沃尔玛的运营体系的启发。丰田三级供应链管理的模式,为自己建立起了一个战略联盟和动态的库存机制。
  德鲁克的目标管理。丰田是重视目标管理的,在生产车间展示墙上,第一栏往往是生产目标或任务计划,完成状态。后面是每道工序的作业标准,明星员工和品管圈的文化墙等。只不过,丰田在目标管理的时候,把人锁定在系统中,因此,在他们看来,目标很难定得准确,实际上每天的工作,与目标之间有差距,这些差距结合生产过程管理,由团队去进行改善。
  绩效管理。丰田的绩效管理是植入到生产过程中的,将过程管理融入到日常的现场改善之中,这是丰田精益求精的基础。
  丰田的研发管理,强调市场需求和各部门之间的协同,这与集成产品开发的理论有同出一脉。并通过与欧美企业合作,充分学习各国的先进管理理念、工具和方法,并在全球化背景下,因地制宜调整管理方式。
  而企业文化,则是丰田最强有力的方面。丰田之道不仅仅起到了聚集员工共识和力量的作用,也为丰田赢得了一批忠实的信徒和愿意为之传播的管理学者,相应促进了丰田的销售和市场成长。
  ……
  一个成功的企业,经历了历次世界性危机而不倒,一定有他健康的体魄和坚强的灵魂的。而回顾丰田,丰田一直在向世界学习。中国企业如果要比肩世界级企业,需要脚踏实地深耕于管理体系的建立,需要建立起适合自己市场战略的组织与流程,以及相应的人力资源管理系统。重要的是,丰田不仅仅一开始就志存高远,三年内要超过美国。而且,其改善无止境的想法,对于丰田在选取相应管理理论的时候,不是简单的照搬,而是在学习的基础上创新。
 
二、丰田的现场管理和管理改善能力
  丰田的现场管理,核心的精华不在于那些表单,表单只是工具的一部分;也不是墙上的计划与可视化管理工具,核心是中国企业容易做到,但又很难付诸实践的地方:丰田的管理者到现场,不是去走过场,不是去作秀,而是需要和一线员工去发现改善点。现场看到的,是了解实际情况、获得真实企业数据,感受员工工作和率身垂范激发士气,建立管理者权威的最好途径。
  丰田喜一郎巡视企业,发现一名操作员在查询故障,不知道怎么做的时候,他将双手伸进油底盘,捞出满满两手的沉淀物,问:“你不把你的手弄脏,如何把工作做好?”
  不要以为现场管理只是适用于制造业,好几个创业型公司,我去他们办公室和企业家聊天,企业家抱怨员工执行力不强,希望能够帮助提供一套好的管理表格,我说,进来看到员工玩游戏,你为什么不说啊?员工该做什么事情,应该怎么做?做这个事情的意义和价值他清楚吗?这些问题,都是现场走动管理需要管理者能够传递给员工的。
  丰田的班组长的设置,不仅仅指导和帮助班组内员工的工作,而且能够为之替班。走动管理的时候,能够帮助员工发现现场的问题,并能够帮助分析其具体的问题,找到根本的原因,有效地推动相关人员共同解决。
  所以,在基层生产组织中,有这样一套不断改善的组织与管理嵌套机制存在,丰田就能够基于现场和工作需要,不断发现问题和解决问题,而管理理论只不过是方法论的一种。因此,在最早引入福特生产线后,丰田就想办法充分利用生产线,想办法根据订单进行定制化生产,把机器进行智能化。
  联想的柳传志曾经说,管理就是撒上了一层土,夯实了,再撒上一层土,是一个不停地耕耘的过程。在学习丰田的时候,我们需要透过表层的知识,发现管理的普遍规律,并驾驭那些似是而非的观点:如在丰田生产方式中,强调改善要自下而上进行改善,管理体系要自下而上进行优化。但实际上,回顾丰田的发展史,丰田有一个阶段是自上而下推行管理的,这种组织性既体现在大野耐一野蛮而粗暴的打骂员工的行为中,也体现在丰田组织设计中,经营层面对于计划系统审慎安排的过程中。正是因为在管理体系构建过程中,有一个自上而下的有效的组织系统,因此,才有了一个有效的自下而上的管理优化的机制。
 
 
 
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