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某医药企业战略绩效管理体系设计
发布时间:2013-08-29 14:58  文章来源:未知   作者:admin   点击:次

 

文 姚鹏

 

 

A企业是某医药集团下属的一家年产值4个多亿全资子公司,是一家生产型医药企业,其销售委托给集团的一家销售公司做销售,由总经理室、财务部、人力资源部、行政部、质量管理部、生产部、物控部(采购、仓储)、工程部共8个部室组成,拥有员工近500人。销量每年增长30%以上,产销两旺。今年A企业将申请cGMP认证,是公司的头等大事。以往的绩效考核更多的是流于形式,没有起到实际作用,市场质量投诉案件还时有发生,员工技能水平没有明显进步, 考核过程与结果往往与公司战略脱钩。在目前全球化的竞争环境下, 公司面临迅速的环境变化,外资药企快速抢占市场,国家医改政策频出,在这样的环境下,A企业如何能够基于长远的战略目标,全面而平衡地审视自身实际情况,分析影响企业经营成果各方面因素,寻求更为科学有效的管理理念和管理方式,则显得尤为重要。为确保今年各项工作顺利开展,公司决定完善绩效管理,以便能够促进公司的“战略落地”,保障公司战略及经营目标的有效实施及实现,另公司更加力度推行绩效管理工作,也是管理人员进行日常管理的有效工具,促进员工绩效提升和自我发展的手段。

 

 

一、绩效管理中存在问题

1.战略与绩效之间存在明显“缺口” 

从本质上来讲,绩效管理是承载企业战略目标和战略实施的主线,需要围绕公司战略目标进行层层分解,各个层级之间具有严密的逻辑关系或数量关系,并且应当沿用“自上而下分解”和“自下而上反馈”的双向过程进行确定。目前该企业存在的突出问题是,每年的绩效考核都是上级直接制定的,下属顶多可以提提意见,随意性比较强,没有进行绩效计划制定过程,导致公司的战略目标无法得到各层级考核目标有效分解,使各层级考核指标的实现无法支撑企业战略的实现,在公司战略(或者年度目标) 与具体落实到员工日常工作行为之间,具有明显“缺口”。

 

2.只有绩效考核,没有形成绩效管理体系

虽然绩效考核是绩效管理系统中的关键环节,但是绩效本身更注重的是管理过程, 而非简单的考核。目前该企业自上而下从意识上来讲,只注重绩效考核,只关心考核结果,将“绩效管理”等同于“绩效考核”, 并没有从系统性角度出发,形成绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈的有效循环和闭环,不能持续提高绩效管理水平。

3.考核结果应用单一,没有促进公司业绩和员工能力的持续改进

从考核结果上来讲,仅仅应用在奖金分配上,组织绩效、员工绩效考核结果并未形成及时反馈,使得各组织单元、各员工无法及时了解自己的“短板”,相应无法制定明确的行动方案,对绩效进行持续改进。此外,在某种程度上,使得绩效较好的员工没有得到及时认可而产生挫折感,缺乏工作能力和经验的员工难以发现自身的问题,而不利于其绩效的改善和能力的提高。

4.组织氛围紧张

由于绩效与战略目标、工作重点结合度不紧密,导致员工工作目标和标准不明确, 员工不明白对其工作的要求,工作中无所适从;员工感觉管理者的角色是裁判,考核就是要挑毛病;对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武断的。管理者与员工之间形成对立,组织气氛紧张。

 

二、战略绩效管理体系设计

由于上述突出问题的存在,使得该企业将绩效管理工作的改进和推进作为年度工作的头等大事。经过充分精密的研讨,该企业决定从如下角度着手,进行绩效管理体系的变革:

以目标和年度工作重点为导向,将“绩效管理”定义为串接上下、前后环节主线。

从“系统性”角度出发,将“绩效管理”定义为涵盖目标、计划、考核、反馈、应用的完整系统。

从“效果性”角度出发,将“绩效管理”内涵定义为牵引公司发展、改进业务短板、提升业绩和整体能力。

具体来讲,为达到上述目标,该企业明确围绕战略制定科学规范的绩效管理制度, 牵引企业各项经营活动始终以战略为中心来展开,借助现代化、科学的绩效管理工具, 把企业的使命和战略转化为有形的目标和可衡量的指标,分解各层级考核指标,综合评价各层级人员业绩。

 

 

【以上资料均属节选、详文请阅览印刷制品】
 
 

 

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