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内部竞聘是把“双刃剑”
发布时间:2013-11-11 14:25  文章来源:未知   作者:admin   点击:次

 

文 朱军梅、郑雪琴

 

 

近年来,竞争上岗已成为企业和机关事业单位人才选拔的一种常态,很多组织都热衷于进行内部竞争上岗,从原来的“伯乐相马”变为“伯乐赛马”。竞争上岗的初衷是创造条件让优秀人才脱颖而出、打破论资排辈、激发企业活力、营造公开公平公正的选人用人氛围。毫无疑问,竞争上岗在这些方面确实发挥了一定的作用。但是在实践中,一些企业也发现,内部竞聘在发挥其正向价值的同时,似乎也表现出不小的“副作用”。让很多企业感到困惑的副作用,归纳起来有二:第一,内部竞聘在短短数小时甚至几十分钟内用决定一个人是否能够得到岗位,未必准确和真实;第二,内部竞聘在产生了一位“胜出者”的同时,也产生了多位“失败者”,这些失败者如何处理不好,可能会影响工作,甚至导致人才流失。

对于第一个问题,研究和实践已经从流程和技术层面给出了较多的答案和实践。除了引入科学的人才测评技术手段、不断提高和加强测评质量、提高考官的评价水平、扩大评价主体、进行民主评议等方法之外,还可以从前后端等流程设计上进行了限制和控制。例如,在报名资格和条件上,越来越多地设置与职位职责相关的硬性条件,如任职年限、专业、从业经历等;在候选人产生之后,加大了考察的力度;任职前进行公示。当然,所有这些手段并不能完全避免人才测评所产生的误差,但在一定程度上减少了短时测评的随意性和偶然性。然而,对于第二个困惑,其解决难度和复杂性则相对较大。

案例: 

某企业多年来在人事选拔方面一直实行领导任命制。今年初,随着部分中层管理人员职位变动和组织结构变革,企业的两个核心业务部门的正副职均出现了职位空缺。这两个部门人员均为知识型员工。为填补职位空缺,公司决定对这两个部门的正副职采用内部竞聘的方式产生。公司成立了以人力资源部总监为主要负责人的竞聘工作小组,具体负责竞聘工作的实际工作。人力资源部发布了竞聘公告,为了扩大竞聘选拔范围,规定凡担任公司主管4年或高级主管2年以上者均可竞聘副职、凡担任公司高级主管2年以上或在任副职均可竞聘正职。然而,公告发布后,响应者寥寥。人力资源部为此进行了逐个动员,要求所有在这两个业务部门工作的、符合条件者均要报名。并且要求分公司中从事相关业务的人员、符合条件者也要报名。经过动员,各职位报名人数均达到了8 人左右。报名结束后几日内,公司组织了面试,由人力资源部经理命题,采用20分钟的半结构化面试的方式。面试考官由公司总经理、副总经理和人力资源部总监、人力资源部经理组成,从各部门挑选了部分员工担任群众考官,参与面试评分。面试结果揭晓后,又进行了问卷式民主测评。面试分数与民主测评分数合成,产生考察人选。经过考察,所有职位均为第一名者出任。公司决策层认为,经过这次内部竞聘,不仅产生了四名任职者,而且在公司形成了一种公开公平的竞争气氛,有利于建立充满活力的选人用人机制。然而,令公司管理层始料未及的是,竞聘结束后不久,这两个业务部门接连发生了多名骨干员工辞职的事件,这些人员全部都是本次内部竞聘中的“失败者”。在此之前,该公司的人员流动率极低。有传言说,公司人力资源部经理与某胜出者私人关系极好,而该胜出者的面试表现显得过于优秀。实际的面试结果跟大家的现场感受和日常感觉颇不一致。很多参与了面试评分的群众代表,也在为一些失败者扼腕叹息。这些骨干员工的流失,不仅使部门业务受到影响,而且在全公司内部产生了一种不良的情绪。很多员工感觉,这是一场闹剧,不过是借“竞聘”之名行“任命”之实,走过场而已,对于竞聘结果,大家一笑置之。

 

 

【以上资料均属节选、详文请阅览印刷制品】
 
 

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