彭剑锋

管理就是实践，实践是我们最伟大的老师，实践往往走在理论的前面。我作为管理实践前沿的参与者与旁观者，在这几年里深刻感受到了企业在应对内外环境变化时的各种变革与创新理念，以及实践摸索。这些理念和行为有的是源于企业家的创新精神，有的是基于对企业成长中问题的解决；有些是有意识的思考而为，也有一些是应对眼前问题时的无意识而为。但作为管理学者，职责之一即是把这些散状的闪光思想与最优实践的点滴珍珠用理论这根线串起来，形成可供学习和研究的有价值的观点与方法。

在对企业实践探索的理念和行为进行总结、提炼和升华后，我提出人力资源管理领域的20个关键词。这些都有鲜活的案例做支撑，有的已经成熟，有的还处于探索中，但比较全面的代表了人力资源管理发展的方向和趋势，值得大家进一步去关注和思考。

一、人力资本价值管理时代

人力资源管理经过人事行政管理阶段、人力资源专业职能管理阶段、战略人力资源管理阶段，现在正迈入人力资本价值管理阶段，进入人力资本价值管理时代。这个判断一方面是因为有华为的虚拟有限持股计划、万科的事业合伙人制、阿里巴巴的人力资本合伙人制等企业的最优实践，另一方面，也基于宏观经济和社会环境的几个变化：

一是创新与人力资本已经成为中国经济持续繁荣和企业转型升级的内在驱动力。随着人口红利消失，中国企业要从过去追求低廉劳动力的成本优势转变为追求高素质人才的人力资本优势，以寻求企业的成长和发展，企业的竞争力最终取决于人力资本的竞争力。

二是人力资本真正成为企业价值创造主导要素，尤其是知识创新者和企业家成为企业价值创造的主导要素。这就改变了资本与劳动的博弈关系：人力资本从被动依附于货币资本，转变为主动与货币资本共创、共享、共治的企业价值创造。

在人力资本价值管理时代，人力资源管理的核心目标是关注人的价值创造，使每个员工成为价值创造者，使每个员工有价值地工作，实现人力资本价值的增值。从机制体制上讲，要建立共创、共享、共治机制，使得人力资本和货币资本共同创造价值、共享剩余价值、共同治理企业。从管理技术方法上看，信息的对称与互联互通，使人力资本的价值衡量与人力资本计量管理成为可能。如引入会计核算体系计量团队与个人的价值贡献，以及用业务结果衡量HR的价值。

二、人力资源效能管理

与人力资本价值管理相适应的是，人力资源效能管理成为人力资源管理的核心任务。没有人力资源效能的提升，就难以化解劳动力成本持续上升的压力，就难以从低劳动力优势转化为人力资本优势。

人力资源效能管理包含效率、效益和价值增值等内容，在操作层面上我们提出“两条路径”和“十条举措”。

两条路径：一是提高人力资源效率，提高人均劳动生产率，提高人力资本单位产出；二是提升人力资源价值创造能力，提升人力资源价值创造能量与人力资本增加值。 

十条举措包括量化人力资源价值创造，驱动员工自主经营与管理；回归科学管理与职业化，剔除人力资源浪费，让员工有价值的工作；优化人力资源配置，建立标准职位与胜任力管理系统等等。这方面的最优实践有中粮的人力资源效能评价体系、神华的人力资源效能全面监督罗盘等。

三、 互联网大数据HR

互联网使得人力资源管理基于数据，并用数据说话的决策方式成为可能，使人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。

数据化HR体现在：大数据为人力资源管理提供前瞻性的分析与洞察，可对人力资源的动态变化、未来趋势进行预测；为人力资源的决策与计量管理提供充分的基础数据支撑；基于大数据建立人力资源共享平台、进行人力资源职能优化与产品服务的设计与交付。

典型实践如谷歌基于大数据平台分析、重新定义HR的职能，基于大数据的员工管理模式。

四、以价值创造者为本

企业究竟以谁为本？我认为应该以客户价值为本，而客户价值来源于人的价值创造，因而企业同时也要以价值创造者为本。

以人为本，并不是简单的以人性为本、以人权为本。企业是一个功利组织，不能养懒人、庸人、不创造价值的人，这是企业生存的基本法则。以人为本，必须是以价值创造者为本、以持续奋斗者为本。

以价值创造者为本就是要尊重人的价值创造，让价值创造者、持续贡献者获得回报；通过竞争淘汰机制让价值创造者有幸福感、有成就感；机会和资源要向价值创造者倾斜，激发价值创造活力与能力。

五、HR业务驱动

在新的商业环境下，人力资源管理要推动企业的战略落地和业务发展，成为企业业务发展的内在驱动力。在业务驱动导向下，人力资源管理部门的职能需要重构。现在在西方国家大企业里实施得较为普遍的是“三支柱模型”。即把人力资源部门分为业务伙伴（.HRBP）、专家中心（COE）、共享服务中心（SSC）。

基于三支柱模型，人力资源管理的三大职责就比较清晰了。一是产品设计。人力资源专家根据战略和业务发展需要进行人力资源产品与服务的设计，以及人力资源方案设计；二是业务思维。企业的人才管理流程要和业务流程管理融为一体，要把经营人才当作一项业务，把专家中心设计出来的产品和服务交付给业务部门，并推动其实施。三是建立共享服务中心，集中处理常规的人力资源事务性工作，如薪酬、福利、保险等，提高效率，进一步释放出人力资源的专业能量去支撑业务发展。

六、创新创业驱动

宏观上来看，未来中国要在全球具有竞争能力，就要靠两方面：创新驱动和人力资本驱动。对企业来说，实现转型升级的动力源泉也是来自这两方面。因此，激发人才的价值创新活力与贡献是人力资源管理发展的趋势所向。

激发人才的创新创业能量，第一是要建立创新创业的驱动机制，为员工提供创业创新的平台，如海尔提倡的“员工创客化”。第二要尊重员工的微创新，尤其是非核心人员的微创新。互联网时代，实际上是人的价值创造的革命，即人的价值创造能力和效益能够被放大，小人物也能够撬动大事业、创造大价值。第三企业还要加大研发投入与技术创新投入。

七、全面认可激励

全面认可激励是指全面、及时承认员工对组织的价值贡献及工作努力，并及时给予特别关注、认可或奖赏，从而激励员工开发潜能、创造高绩效。一方面，随着新生代员工日益成为人力资源主体，传统的薪酬激励方式难以满足员工的期望要求，难以激发员工的内在潜能及价值创造能量。另一方面是激发人才的创新创业能量的需要。要构建一个契合员工需求的、牵引员工发展的全面认可激励体系。让评价无时不在、无处不在，使员工在企业所做的一切有利于工作、有利于业务和有利于个人成长的行为都能得到认可。

八、群体智慧行动

在互联网时代，企业里的“意见领袖”可能不再是仅仅来自于企业高管，而是在微博、微信、社区里有影响力的小人物。他可能就是企业里的一个普通员工，却可以影响、代表或召集一个庞大的群体，发起群体行为。对企业而言，就要学会和“意见领袖”有效沟通，深入了解员工价值诉求，主动去影响员工社区，输入正能量，防范于未然。这是从劳资关系的角度来看互联网下的员工集体行动。

同时，互联网也可以产生群体智慧行动，比如企业遇到某一个问题，就可以在员工社区里面互动，通过集思广益解决问题。还如，构建交互式的人才社区，把不同地域的同一专业人才，或不同地域的不同专业人才汇聚一起共同进行智慧行动，像在线学习、众包、众筹、公民科学等。对人力资源管理者来说，要意识到集体智慧行动所产生的巨大效应，并且要学会如何运用集体智慧，扩大人力资源的效用边际。

九、智能机器人劳动替代

随着技术的创新，智能机器人成本越来越低，替代劳动者成为最廉价的劳动力。未来发展趋势是大量的制造企业由智能机器人进行劳动替代，势必带来劳动组织模式的革命，进入工业4.0时代。体现在：一是技术创新替代人力，二是靠智能机器人节约、替代人力。劳动创造价值将向知识创造价值过渡，劳动者真正实现由体力劳动到脑力劳动的转变。

工业4.0时代，操作类员工要从过去的劳动效率高、生产事故少的生产能手向智能化、信息化、集成化、一体化的多元化技术型人才转变。

十、劳动关系合规守法成本

劳资关系的和谐与否，决定一个企业人力资源投入的效能。劳资关系紧张势必导致企业劳动力成本增加，影响劳动者内在的积极性，尤其是大量罢工、群体事件的出现，会带来人力资本价值损耗以及资方财产损失。

因此未来企业在劳资关系方面，一是要从股东价值优先策略（把劳动者当作成本）转向股东价值和人力资本价值平衡的人力资源管理策略；二是从钻法律空子的思路转变为合规守法，减少企业的违法成本。对于企业而言，在严格遵守《劳动法》的前提下，要建立工会、集体协商、职工代表大会等劳动关系制度，并建立相应的预警机制。

十一、企业反腐倡廉

企业越做越大的同时，高管拥有的资源也越来越多，如果高管缺乏廉洁自律，不能做到“利出一孔”，堡垒就会从内部被攻破,企业的衰落就成必然。随着国家“反腐”浪潮浩荡汹涌，企业反腐也越来越成为对高管行为进行有效约束的重要手段，也是对高管廉洁自律行为的必然要求。

在企业反腐机制制度建设上，我国的企业已经有很多值得借鉴的实践。如阿里巴巴的零容忍、“廉政部”、“合规部”；京东的“内控合规部”、高管轮职轮训；万向的“员工举报”制度；万科的“自律申报”制度、“行为准则承诺书”制度；华为的“自律宣言/自律联盟”等。

十二、人力资源管理迭代创新

移动互联时代，新生代员工登上职业舞台，新思维、新方法、新需求涌现，这就要求人力资源管理者要走出“闭门造车”的管理现状，到员工中去、到客户中去，不断的挖掘员工需求，根据需求创新并提供相应的人力资源产品或服务。同时，在产品和服务的基础上，不断整合员工诉求，不断优化、提高、完善，不断迭代更新，满足新形势、新群体、新需求。

十三、人才互联共同体与区域人才集聚化

在价值创造的背景一致情况下，价值创造的路径和方式也将趋于一致，人才将真正地实现互联互通。企业对于人才的诉求，可以不再是“人才为我所有”，而应是“人才为我所用”，形成人才互联共同体，即企业与企业做联盟，人才在企业间自由流动。

区域人才一体化，则源自政府转变职能，变招商引资为招商引知，知本取代资本；发挥区位优势，培育核心经济；人才优先发展，人才引领发展。目前国内已经出现了区域人才集化的现象，比如杭州是电商人才聚集地，成都是手游人才集中营等。

十四、碎片时间管理与微时代

“碎片时间”是互联网时代的一个显著特征，并成为不可逆转的趋势，企业人力资源管理不如转变理念和思路，在适度控制的基础上对员工进行碎片时间管理的方法引导。并且，可以从管理的角度对员工碎片时间进行有效集成和模式创新，挖掘碎片时间的人力资源价值创造能量，这不仅必要而且成为可能。

在“碎片时间”趋势下，事物的微化趋势也突显，如微组织、微工作、微协同、微团队、微学习、微薪酬，等等。

十五、粉丝人力资本管理

互联网时代，员工跟客户之间的界限模糊了。员工是客户，客户是员工，两者之间角色互换，人才价值创造边界与范围也扩展了，如企业人力资源产品服务延伸到了价值链上的客户，同时客户也可以和员工一起进行产品和技术创新，形成交互式价值创造社区。

企业的铁杆粉丝群既是企业产品设计与研发的重要参与者，也是企业业务的推动者与品牌的推广者，某种意义上说也是企业重要的人力资本。如何通过组织方式创新将粉丝纳入企业的人力资本价值创造体系中，对粉丝的价值贡献进行评价并予以回报，将成为人力资源管理新职能。

十六、灰度领导力

之前我专门阐述过“灰度领导力”的内涵。简而言之，“灰度领导力”是指在混沌的、不确定状态下，领导者要告别过去那种非竞争即合作、非生即死、非黑即白等冲突式的思维和方法，而是转变为一种能在各种复杂因素交织的运动中控制自己的步伐节奏、在黑与白之间能够平滑过渡的思维方式和方法。“灰度领导力”包含五方面内涵：愿意领导力、跨界领导力、竞合领导力、跨部门和跨文化领导力、“真实型”领导力。

十七、人才客户价值体验

人力资源的管理在互联网时代要强调价值体验，要加强互动沟通，最终实现人力资源产品与服务的客户化与产品化、标准化与定制化。这包括建立一种能够平衡企业发展和人文关怀的策略；创新企业的组织模式，激发员工的活力和创新能力，包括扁平化的组织、扁平化的流程；借助互联网构建雇主品牌传播的平台和员工沟通机制；关注新生态员工个性化的诉求，增强员工对企业的凝聚力或者是黏性；等等。

十八、“去企业忠诚”与“非员工敬业度”

现在一些企业提出，并不需要员工一直忠诚，只要他能忠诚于自己的专业和职责，帮企业解决阶段性的发展问题，把他的人力资本价值贡献出来就可以了。有一些老板甚至认为人才持续用五年的话，他的人力资本的边际效益就会递减，就会导致组织活力的衰减。这个时候，人才就必须流动到其他企业里面去。从这个角度来讲，现在已经不再过分要求员工对企业忠诚，而是提出“去人才私有化”，“去企业忠诚”，员工只需要对专业忠诚、对职业忠诚。

另外随着个体知识劳动者、粉丝人力资源、外包人力资源等非企业员工的出现，如何提升他们的敬业度和价值创造能量，也是人力资源管理要关注的问题。

十九、HR全球人力资源平台

一方面，随着中国企业越来越走向全球化，中国企业需要全球运筹人才、全球整合人才，需要建立跨文化的全球人力资源供应链和管理平台。另一方面，中国经济发展到今天，从宏观上讲要创造一种环境（优化制度环境），能够吸纳全球人才，使得全球人才为我所用。 

二十、移动互联学习网

在互联网时代，学习真正变成一种生活方式：边走边学、边娱乐边学、边工作边学，学习无处不在、无时不在。对企业来讲，基于移动互联网时代的员工学习的帷幕才刚刚拉开。未来几年，互联网思维、90后管理、移动学习、社区化、游戏化等新元素将会以更加多元的形式存在于员工学习培训领域，将带来一场新的学习变革。