王祥伍

编者按：华夏基石集团首席企业文化专家王祥伍在多年实践和理论基础上出版了新著《在组织中绽放——从专业化到职业化》。在这本书里，王祥伍对新商业环境下的组织与组织变革进行了观察和思考，对组织与个人的关系、组织效率的来源、组织与人才、组织背后的文化等进行了探讨。本文选编自《在组织中绽放——从专业化到职业化》一书中的第三章。

一、组织不需要天才

组织需要什么样的人呢？浏览一下招聘广告，我们就知道这些广告有多么不靠谱，广告中要找的不是人才，而是天才。把经理职业素质描写为一个“无所不能的人”，如一位高级管理者应该是一位具有非凡才能的分析家和决策人。他应善于与人共事，了解组织与权力的关系，擅长数学，并具有艺术修养和创造性的想象力。这种人看来是万能的天才，这样的天才通常极为少见。经验证明，市场中的人才往往只具备一般能力。

管理大师德鲁克认为，太聪明的人往往不为组织所用。组织需要的是那些认同组织“使命追求”的人。毕竟世上有太多的聪明人，以及自以为聪明的人。

万科完成制度化、组织化建设后，王石辞去总经理的职位，并给万科留下“少用能人”的用人原则。王石说：“虽然我自己是一个能人，但我认为办企业应该少用能人。什么叫能人，就是能人所不能之人。企业在急速发展的过程中，肯定急需能人，但是往往破坏企业各项规章制度的也恰好就是这个能人。”

我们必须学会用人所长建立组织。我们不能通过提高能力标准的办法提高管理水平，更不能寄希望于找到万能的天才。我们只能通过组织的有效性，即分工与协作的方式，提高组织的能力。

所谓组织是一种工具，专门用来发挥人的长处，并中和人的短处，使其变得无害。“你雇用一个人手，就得雇用‘整个人’，因为他的人和手总是在一起的。”组织中的人际关系必须以任务为中心而不是以个性为中心。因人设事，必然导致恩怨关系的孽生，任何组织都承受不了恩怨关系。组织的人事需要公平和公正。否则，就会“良民匪化”，或者赶走好人，打击了好人的积极性。因此，用人的基本原则如下。

（1）职位不能设计成只有天才能胜任，组织的好坏不是由天才检查的。一个能使常人取得成就的组织才是好的组织。

（2）职位的要求要严，内涵要广。机会、责任牵引员工的成长，发挥其能力并激发其潜能，工作就有干劲，工作就有成就感。

（3）有效的管理者用人应该先知道他能做什么，而不是先看职位要求是什么。

（4）有效的管理者知道在用人之所长的同时，必须忍人之所短。

二、组织需要有一技之长的人

组织只能立足于雇用具有某种能力的人，我们只能希望找到具有一技之长的人才。

用人不能求全责备，不能只盯着别人的缺点。其实，我们只需要知道别人的优点就可以了，因为只有上帝才能将别人的缺点改掉。美国南北战争时期，林肯总统任命格兰特将军为总司令。当时，有人告诉他：“格兰特嗜酒。”林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我就给其他将军送两桶。”林肯知道喝酒可能误事，但是，在北方的所有将军中，只有格兰特能征善战。格兰特的任命是南北战争的转折点，林肯找的是能够打胜仗的将军，而不是毫无缺点的完人。在任命格兰特之前，林肯任命过几位将军，他们没有什么缺点，也没有出色的指挥才能。谁想在一个组织中任用没有缺点的人，结果最多只是一个平平庸庸的组织，“山有多高，谷就有多深”。

大家都知道欧阳修写的寓言故事《卖油翁》，老人家长年卖油，日积月累练就一个绝活，倒油的水平近乎神技，油从钱孔注入，而钱孔不沾一点油。一个人长期从事一项工作，熟能生巧，实践出真知，远非其他人所能比拟。世上有许许多多像卖油翁这样的民间高手，他们分布于各行各业，不经意间就能给您露一手，卖肉的可以一刀切出客户需要分量的肉；卖糖的可以用手直接抓出分毫不差的药；老中医仅仅通过观察就知道病人的病情，等等。这都是由劳动分工形成专业化，由专业化带来高效率。

专业化水准是成长的基础。掌握一技之长，成为某领域的专家、专才是每个人生存的需要，要有用毕生精力把一件事做好的敬业精神，在自己的领域内所从事的工作要经得起市场和客户得检验。专业化是人们承担责任的能力，在专业素质与技能上要训练有素、学有所长、兢兢业业，并依靠自己的专长与团队成员展开默契而有效的协同；依靠娴熟的技艺，以及认真而执着的姿态，赢得团队成员的青睐，以及客户的满意、组织的欣赏，并以此赢得个人价值的回报与个人的荣耀。具有专业水准的员工不依附企业或私交关系而存在，而要依靠自己的本事，依靠自己为客户做的贡献、自己为组织创造的价值而存在。专业能力、专业素养、团队精神是人才成长的基础。