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文化变革——中间型企业的“成人礼”
发布时间:2012-06-25  文章来源:未知   点击:

 

苗兆光

华夏基石咨询集团高级合伙人 
华夏基石企业成长研究中心总经理
 
  前言
  “从创业阶段一路走来,中间型企业在进行战略变革与组织架构变革的过程中,企业赖以生存的文化基础发生转变,转变过程中价值导向的模糊势必引发行为方式的冲突,甚至人际冲突,而基于原有文化基础上的信任关系也需要重构,如果对转变过程缺乏必要的引导与管理,必然引发信任危机和消极对抗。因此,进行企业文化变革已经成为中间型企业的不二之选。”                                                
  随着企业规模的扩大,中间型企业领导人发现:曾经引以为傲的创业文化逐渐消退,取而代之的是“质疑文化”和“功利主义”;曾经是中流砥柱的公司元老开始不思进取,他们在焦虑不安中成为企业变革的“绊脚石”;创业阶段“事后算账”的分配习惯变得不合时宜……
  从创业阶段一路走来,中间型企业在进行战略变革与组织架构变革的过程中,企业赖以生存的文化基础发生转变,转变过程中价值导向的模糊势必引发行为方式的冲突,甚至人际冲突,而基于原有文化基础上的信任关系也需要重构,如果对转变过程缺乏必要的引导与管理,必然引发信任危机和消极对抗。因此,进行企业文化变革已经成为中间型企业的不二之选。可以说,文化是企业最难复制的核心竞争力,文化变革是企业变革中难度最大的一环,只有完成了这一层面的升级和价值重构,中间型企业才能真正从青涩走向成熟。
  【案例1】赵总是Y公司的销售总监,他是名副其实的“元老”。不过,最近赵总心情不好,一向对他器重有加的林老板忽然对他心生不满。这主要是因为,赵总是个“很江湖”的人,对“自己人”总是很照顾,但对异己则予以排斥、攻击。由于赵总导致了公司的内耗,林老板认为他“在观念上已经不能带领这支销售队伍完成转型”。
  王总是Y公司的研发总监,曾为公司立下过汗马功劳。也许是他曾在外企工作过的缘故,王总遇事喜欢依据制度和流程,有时候近乎教条。这让Y公司的老员工们很不适应,不少研发人员甚至因为和他合不来提出辞职。王总几乎成为研发部门的“公敌”。
  林老板眼看王总和赵总这个样子,心中难免生出一丝伤感。公司上市之后,曾经和自己一起创业的老员工们似乎在一夜之间失去了工作的激情,无论林老板怎么苦口婆心,都难以唤起他们的信心和斗志。为了激活“休克鱼”,林老板不惜重金引进一批职业经理人,然而新老人员之间的冲突超乎林老板的预料,这导致Y公司在业绩上连续两年徘徊不前,林老板心急如焚。
 
 
  激情岁月缘何往事如烟
  从“创业文化”到“质疑文化”
  像林老板一样,很多中间型企业的领导人都被一个问题所困扰:那便是企业文化退化。在创业阶段,企业通常具有“艰苦奋斗、积极进取、随需而动、只争朝夕”的文化气息,员工充满激情,很少计较时间和精力的投入;发现客户有新的需求,员工们总是竭尽全力提供解决方案。
  然而,伴随着企业从小到大,中间型企业的领导人往往会发现,过去引以为荣的创业文化已经渐渐消退:虽然“客户导向”还被大家反复提起,但漫长的流程和内部扯皮却让客户感受到轻视;员工曾经的创业热情也不复存在,取而代之的是“质疑文化”,任凭公司确立多么宏伟远大的愿景,员工似乎都半信半疑,迟迟不愿意行动;与创业时期相比,他们在收入报酬和权力地位上斤斤计较。
  文化退化现象在中间型中高层管理干部身上表现得最为突出。几乎所有的中间型企业都有一些“问题中层”,如案例1中的赵总和王总:在企业领导人眼里,许多中层管理人员不能充分理解高层的决策意图,且执行力差,跟不上企业发展的要求;基层员工则抱怨这些中层管理人员官僚主义严重,不能公平公正地对待下属;这些中层管理人员之间也争权夺利、互相倾轧,在企业内形成一个个“山头”,成为企业发展的“毒瘤”。
 
  中间型企业文化退化的成因
  为什么中间型企业文化会退化呢?这与企业在不同阶段需要完成的战略与组织转型互为前提、紧密相关。
  在创业阶段,企业拥有的资源和机会有限,很难做出长远的规划和安排,为了生存下去,必须着眼于现实的机会,在价值导向上通常表现为机会主义甚至功利主义;在企业内部人际关系的整合上,由于组织上的高度不确定性,很难建立起正常的组织关系,往往需要借助于许多非组织关系,比如同学关系、亲属关系、老乡关系等,这些非组织关系中承载的信任与信誉,构成了创业企业最重要的资源。创业企业在发展过程中,这些交织在一起的各种非组织关系得以逐步强化和深化,与逐渐形成的组织关系相结合,形成创业企业特定的伦理次序、利益和人际结构。这一时期的企业,与其说是一个组织,不如说是一个群体,这个群体的维系以个体利益最大化为基础。
  然而,这种群体状态很难长期持续下去,其开放性不足的缺陷也制约着企业规模的扩张。因此,中间型企业必须完成企业从群体状态向组织状态的蜕变。在这一过程中,企业曾经赖以生存的文化基础发生转变,转变过程中价值导向的模糊势必引发行为方式的冲突,甚至是人际冲突,而基于原有文化基础上的信任关系也需要重构,如果转变过程缺乏必要的引导与管理,必然引发信任危机和消极对抗。
   
  文化变革的“三大转变”
  这种蜕变是艰难的,充满痛苦和风险的。在这一过程中,企业必须完成以下转变:
  首先,决策基础的转变。企业在创业之初,很少能基于长远建立决策规则,包括创始人在内的创业成员们往往都以自身利益的最大化为导向进行决策,由个体利益最大化决定企业的发展,中间型企业的管理层必须从企业的永续经营出发,定义企业长期存在的价值和理由,进一步演绎决策和内部协同规则,以及外部关系准则,企业成员个体利益的获取必须以这些价值规则和准则为基础。
  其次,协同规则的转变。大企业以高度专业化的分工为基础,企业的成长过程是分工深化的过程;企业由群体状态向组织状态的转变,是企业成员不断深入分工协作关系的过程。创业企业中,基于心灵的非正式组织关系占主导地位,中间型企业则要构建基于组织目标的契约关系,确立起大企业的文化基础。这种协同规则的重构过程伴随着内部价值排序的调整、利益关系的重构和等级次序的改变,阻力和难度都是巨大的。
  再次,文化变革中信任关系的转变。著名管理心理学家埃德加•沙因曾经指出,企业文化的功能之一是降低员工的焦虑感,在熟悉的文化环境中,员工对合适的行为习惯和思维方式已经驾轻就熟,一旦启动企业文化变革,企业现有的价值准则势必发生改变,员工将会感觉到生存和学习上的双重焦虑,既担心在新的文化环境中个人身份地位的降低,也担心无法通过学习获得新的环境下需要的技能。如果企业不能有效缓解员工在变革中的焦虑,势必会破坏变革推动者与员工之间的信任,威胁变革的成功。
 
   【以上资料均属节选、详文请阅览印刷制品】

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