一、随时代发展的阿米巴
丹尼尔·贝尔将工业社会发展划分为三个阶段：前工业社会、工业社会和后工业社会。工业社会以经济增长为核心，人与机器是资源。后工业社会以知识为中轴，企业的竞争是人才的竞争，人与人之间是知识的竞争。随着移动互联网时代的到来，依据信息不对称和贸易壁垒赚钱的方式越来越难，而靠人类智慧、技术创新才能够提高企业长久竞争力。
工业社会的阿米巴经营模式是传统的1.0时代，1.0时代强调“以事为中心”，组织划分和价值核算是阿米巴的重点，而后工业化时代的阿米巴经营则强调“以人为中心”，通过“用心经营，私心了无”，提高员工的心性和经营能力，发挥全体员工全策全力的智慧。
后阿米巴经营强调以人为核心，企业在正确的经营理念指导下，借助移动互联网，将组织划分成一个个小团体，通过自主经营、独立核算，在公司内部培养具备经营意识的人才，实现全员参与的经营方式。
后阿米巴时代，经营思想是凝聚全体员工的智慧，企业的每位员工都从属于自己的阿米巴小组。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，集生产、会计、经营于一体，就像一个中小企业那样运作，虽然涉及关键事项的决策需要经过上司的同意，但是经营计划、绩效管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自主运作。各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样可以让公司对市场的变化做出快速反应。
 
二、后阿米巴时代的“六脉”精髓
中国企业在实践阿米巴经营的过程中，不同的企业外在形式有所差异，但是阿米巴经营的“精髓”不能变，不然就会“走火入魔”。所谓阿米巴精髓就是要正确认识到3个“不仅仅是”和3个“不是而是”。
(一) 3个“不仅仅是”
1.阿米巴经营是通过激发员工的活力将员工的智慧转化成良好的业绩（单位时间附加值），靠的不仅仅是价值核算，而且需要经营哲学。
价值核算和经营哲学是一体两面，两者不可或缺。有些企业急于追求业绩，仅仅导入阿米巴核算体系，短期有效果，但是时间长了就暴露出很多问题。当然也有企业只导入经营哲学，期望员工自我感悟，自我提升业绩，最后也是变形走样。正确的做法是将价值核算和经营哲学同时导入，根据企业不同发展阶段，可以选择强化核算或者经营哲学，使二者实现互动。
2.阿米巴经营结果不仅仅是物质激励，而且要全面薪酬管理。
阿米巴经营理念是追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展作出贡献。稻盛和夫倡导的是“敬天爱人”。张瑞敏说大部分中国人是“敬己爱钱”，所以物质激励在中国特定时期中（住房、医疗、教育大量开支）不但有效，而且还应占据激励中很大一部分。但是如果纯粹讲物质激励，后果也是可怕的，这种激励会使员工过于追求个人的得失，变得“自私自利”，没有利他思想。非物质激励，如荣誉、认可、职业发展机会、培训等在后工业化时代所占比例会逐步上升，所以企业要平衡物质与非物质激励，实施全面的薪酬管理。
3.阿米巴经营不仅仅是经营会计核算，而且要准确有效。
阿米巴经营是收入最大化、成本费用最小化，（收入-成本）/工作总时间=单位时间附加值。没有多少人能看懂传统的会计记账模式，而经营会计浅显易懂，没有核算就不掌握数据，没有数据就谈不上经营。所以会计核算是阿米巴经营的特征，但是会计核算的数据延迟，或者数据不准确会直接影响经营数据的价值。
但是，在中国，特别是制造业，生产工序多、生产流程长，如果仅仅用人工或者Excel进行数据核算，会增加很多工作量，企业需为此增加很多会计核算人员，这样不仅增加了人工成本，效率也未必高，准确度也值得商榷。数字化时代，华夏基石阿米巴创新研究院开发出的IT软件可以极大地提高会计核算的速度和准确度。比如，雅迪汽车，员工当天就可以在车间大屏幕上了解今日经营数据，并根据数据及时调整下一期工作策略。
(二) 3个“不是而是”
1.阿米巴不是垂直管理，而是客户导向型经营。
客户是企业生存的根本，阿米巴经营从传统的交付变成交易，以前的官本位的垂直管理，会严重影响企业的客户响应速度，错失市场战机。以客户为导向的倒三角形管理模式，建立内部客户概念，一方面便于每个阿米巴相对独立的自主经营，提高经营业绩；另一方面也可以让每位员工都能够感受到市场的温度，了解客户的真正需求。海尔建立了新的组织，叫平台+自主经营体+创客，通过倒三角形的组织结构，及时了解客户需求，为客户提供更好的产品和服务。
2.阿米巴不是个人主义，而是团队协作共赢。
阿米巴经营强调团队，体现集体力量，通过划小经营单元，清晰了解团队中的每个人表现。而受西方管理学的影响，中国很多企业强调个人英雄主义，一旦“英雄”离开公司，公司业绩会受到极大影响。
后工业化时代，阿米巴经营更加强调团队，发挥团队的协作力量，华为的铁三角、韩都衣舍的班组制靠的就是团队的力量。
3.阿米巴不是被动管理，而是主动经营。
阿米巴经营是要发挥全体员工智慧，员工要主动地思考经营中产生的问题，并积极提出建议或对策。如果还是传统的被动管理，企业管理的成本会越来越高，效率下降，最终会遇到规模瓶颈。究其原因，是指令性管理造成的，指令性管理就是被动管理，在员工看来，公司让我干什么我就干什么，而阿米巴强调自主第一、管理第二。
 
三、后阿米巴经营的发展趋势
在数字化、互联网化的后工业文明时代，需要激发组织活力，人人成为经营体。但是当企业规模发展到一定阶段，就会出现前端数量众多且规模较小的阿米巴经营单元与大后端的人才培养速度、组织赋能能力不匹配的问题，进一步约束阿米巴经营体的数量和质量，所以未来阿米巴经营组织发展趋势需要从两个方面强化。
第一，组织平台化，在移动互联网时代，随着生产碎片化、需求订制化、市场透明化、经营小型化的趋势，共享经济为商业伙伴成为共享平台提供了可能性，并能够将各种相互依赖的不同群体集合在一起，通过促进群体间高效互动，创造独有价值。
互联网使组织平台化产生新的商业生态，在共享和专业化平台上，经营体之间互动频繁，协作共赢，企业之间竞争更加充分。
第二，后台赋能化，平台的组织能力决定阿米巴运营能力。中后台的赋能大小决定前台的阿米巴走多远、走多深。大规模标准化支撑平台，数据上移，平台化管理，基于数据对阿米巴进行赋能，为前端阿米巴单元导入知识和各类资源，让每个阿米巴经营体都能在平台的支持下，快速升级为超级创客。阿里强大的中后台能力决定了阿里拥有前端的淘宝、天猫、聚划算等各类经营单元。
这种组织平台化、后台赋能化、经营自主化的平台赋能型自主经营体是后阿米巴时代的特征。未来企业要强化平台建设，对于阿米巴单元加大支持及赋能，以孵化和加速阿米巴经营单元的发展，这样，企业才能够在后工业化时代形成自己的核心能力。