非官方调研数据显示，中国的阿米巴成功几率只有30%，实际上可能还更低。是阿米巴经营本身有问题，还是我们在落地实践中步入了误区？面向未来，中国企业又将如何利用好阿米巴，支撑企业迈向新的成功？
 
一、阿米巴的实践误区
为什么中国企业搞阿米巴成功者不多？梳理一下，大部分是在核算方面栽了跟头，没有真正建立起支撑核算的数据体系。背后主要原因是没能真正抓住阿米巴经营的本质。
(一)手工核算引发的“血案”
很多企业在导入阿米巴模式时，倡导让“巴长”独立经营体负责人“手工核算”。列个账本，美其名曰培养负责人的“经营意识”。如今，我们已经进入后工业化时代、数字化经营时代，如果公司在阿米巴操作过程中，仍然使用手工核算，是不现实的，一定会遇到很多瓶颈。事实上，这也是阿米巴在中国落地失败的最大原因，60%的公司都倒在核算这个层面上，毫不客气地讲这是“手工核算”引发的“血案”。
阿米巴的落地是科技和管理混合的经营会计。“经营会计”=数字化经营体系=IT软件系统+经营体系。阿米巴落地一定是通过IT化的，如果没有建立数字化的经营体系，依靠人工核算的“经营会计”，核算不科学，效率低下，必然导致失败。
稻盛和夫最早推行阿米巴时，确实是手工核算，但到了1975年前后，森田直行在京瓷大面积推广阿米巴的时候，所有的阿米巴都是基于软件信息系统核算的。到了拯救日航的阶段，森田直行追随稻盛和夫入主日航，导入核算时也是通过信息软件。
本质上阿米巴模式相当于科技和管理的跨界学科，这是企业家需要认识清楚的本质和核心。
(二)为了核算而核算的形式主义
有家制造业央企在落地阿米巴模式时，将第一道工序生产的产品一道道内部定价转移，他们认为这就是核算，可以让每道工序传导市场压力。
其实不然。真正核算的过程中有很多手法和细节，并不是简单为了交易而核算。阿米巴本质是“核算人心”，是“价值核算”，不是为了核算而核算。对核算缺乏真实的认识，为了核算而核算，这是许多公司阿米巴的最大问题。
中国企业与日本企业的经营环境有所不同，日本企业按单生产，中国企业大部分是库存拉动，模式、方法、策略都不一样，不能照搬日本的做法。再者，阿米巴是价值核算，阿米巴的核算体系有别于传统方式，本身是一个系统化工程，比如质量、建议、创新皆可为收入，用核算引导企业往正确的经营方向前进。
(三)对数据不信任导致的不敢“分钱”
根据我们的观察，中国企业的老板只要选择阿米巴模式的，一般心性都不错，都是有“分享”意识的。但实际情况是，老板最后往往对分钱很犹豫。为什么？
因为老板不相信最后核算的数据。很多企业都没有建立起数字化的“作战体系”，老板的思维是到了“美军的快速反应体系”了，但是末端战斗单元的“数字化经营体系”不足以支撑老板的思维。数据算不准，与传统财务数据的差异也说不清楚，这个时候分钱，老板对数据是不信任的，觉得数字有问题。而一旦不分钱，整个阿米巴体系就会崩塌，最后不了了之。
二、阿米巴模式在中国企业的发展趋势
尽管阿米巴在中国企业实践中还存在着误区，但阿米巴经营的价值还是被不少中国企业认可。尤其是这三四年以来，在中国企业面临不确定的环境，开始回归到客户价值、回归人的价值发现这个大的命题上，寻找突破成长之道时，在实践层面又掀起一小股热潮，且出现了以下几个变化。
(一)阿米巴热由南向北转移，由民企向国企和上市公司转移
最初，“阿米巴热”仅集中在广东沿海一带，广州地区因为是民营企业的桥头堡，所以最早培育了“中国阿米巴”市场。现在这个趋势正在由南向北转移，比如传统北部地区（河南、山东、京津冀、东三省等）已经有很多企业开展有关阿米巴的项目。
以往，很多传统的中国大型企业并不特别重视“经营管理”，像“全面预算”这种西方管理的战略落地工具，落地成功的凤毛麟角，多是将其“挂在墙上”而不是作为管理工具来用。
中国企业自改革开放40多年以来，很多大型企业在技术和市场方面跑得很快，但是在“经营管理”方面下功夫不够，“内功”相对较弱。而当中国经济进入下行通道，大企业比小企业承受的压力更大，大家就越来越重视经营管理，正在由机会主义向精细化管理转变。大型企业需弥补40多年来缺失的东西。其实，从管理学角度来看，阿米巴模式并不是颠覆式的一种创造，“经营会计”本身是管理会计的一种变化。从这个角度来看，阿米巴模式相当于帮助狂奔中的大型企业补上在“经营管理”方面缺失的功课。
(二)回归价值重新认识阿米巴
一是逐渐认识到阿米巴模式落地是科技＋咨询的融合。以前，企业选择阿米巴时，仅有咨询。如今，在咨询时，则要求必须有软件。这证明，企业对数字化经营体系的认识已经到了一定高度，阿米巴模式的落地本质是落实“数字化经营体系”，这样才产生了转型的契机。未来的阿米巴模式落地一定是科技+咨询的融合模式。
二是阿米巴模式的落地推动了企业加深对“价值核算”的理解。比如我们正在辅导的一家养殖和深加工的大型农牧业企业，他们注重的就是把整个“自主经营体”的质量、创新量转化为数字收入，这是典型的“价值核算”。这种模式不是传统的“财务利润核算”，而是一种新的核算方法，这与稻盛和夫的体系并不一样，这是基于中国管理模式背景下的创新。
(三)阿米巴模式+合伙人机制成为新方向
以前谈合伙人都比较空泛，因为合伙人最重要的是分钱的规则。如果没有方法、不能量化，就无法分钱，即使引入了合伙人机制也没有价值，因为还是无法回答“到底谁创造了利润”这一命题。现在，阿米巴模式+合伙人机制的“量化核算分钱”完美解决了传统合伙机制的问题，同时也是未来阿米巴模式发展的新方向。
实践中这一做法其实也引出另一个话题：阿米巴在实践中的发展和丰富及阿米巴的时代适应性。
其实，今天的中国企业，大可不必被“阿米巴”这个称谓所局限。比如我们某个大型客户落地阿米巴叫作“店铺合伙人计划”，因为其中很多模式已经不是传统的稻盛和夫式的阿米巴了。所以，我们提出“平台赋能型自主经营体”这个概念也就越来越有必要性。在后阿米巴时代，基于中国土壤的新经营模式也将呼之欲出。