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百果园：小水果大产业新零售
发布时间：2020-10-26 11:50 文章来源：华夏基石 作者:enotsnhc 点击：次
1.百果园围绕“味道”这一命题，不断地做加法，以产品为中心，做平台、定标准、抓品控、建机制；稳后端、建基地、拓渠道、保供应；立前端、树形象、精服务、强营销、新零售。
2.全产业链管理，以渠道为引擎，以标准为抓手，以物流为保障，从渠道生态、产品标准、物流供应、赋能生态四个方面构建平台生态体系。
3.百果园一头采取公司+种植户的模式，另一头采取店长合伙制的模式，实现了分布式作业和分布式经营。
4.百果园实现了从平台到分布式经营终端的协调发展，打通了产品、产业链、产业生态，这是百果园商业模式成功及其独特性的关键所在。
一、百果园：在水果小店挖金矿
百果园是一家水果连锁企业，1995年，其董事长余惠勇从江西农科院辞职来到深圳，在爱地绿色食品总汇有限公司找到工作。他那时候就尝试水果直销，在《深圳商报》打出广告后，配备了二十多辆自行车开始给顾客送苹果。
因为订单太多，余惠勇又改为在深圳与37个直销店合作，顾客可以就近自行提货或者让店员送货上门。这门生意好到让直销店店主抱怨：如果有人能把他们需要的水果配送到店就好了，就免得因为去市场进货而耽误销售。
这一经历催生了余惠勇做水果专卖连锁店的念头。2002年，余惠勇团队在深圳黄金地段福华路租下门面卖水果，第一家百果园门店正式开张。开业当天，生意火爆，顾客排着长龙，摩肩接踵，一直到凌晨两点。
第一家店的成功给了余惠勇很大的信心，百果园的模式也在摸索中不断完善。从2002年到2009年，百果园开设了100家门店，摸索出了一套可快速复制的经营模式。从2010年起，百果园开始快速复制扩张，到2018年年底已有3500家门店，线上会员4000多万名，实现线上线下一体化，全年销售额超过100亿元，在水果零售行业全球排名第一。
如今，在赋能型平台+分布式经营的思维下，百果园已经成为以数据驱动、文化驱动为基础，以产品为王的全产业链管理生态型商业连锁企业。
二、押注“味道”，打通产业价值链，打造四大平台体系
( 一)打破旧传统，创新水果零售新业态
作为一家水果连锁企业，其发展的核心，本质上是味道。味道不好，其他方面做得再好也没有意义。百果园对这一点有非常明确的认知，从一开始就明确定位——做“好吃”的水果。
在销售方面，百果园破天荒地推出了“不好吃三无也退款”的承诺。 这是一种颠覆性、甚至是破坏性的创新思维，从一开始就打破原有的行业传统或游戏规则，把消费者对生鲜水果的诉求重点“新鲜”转变为“味道”：好水果不只是新鲜，好味道的水果才是好水果，味道好的水果自然会是新鲜的。
但是，要保证水果味道好，在销售环节是解决不了的，只有往产业链上游去寻求解决方案。于是百果园围绕着“怎样让水果更好吃？”这个命题，不断地做加法，以产品为中心，做平台、定标准、抓品控、建机制；稳后端、建基地、拓渠道、保供应；立前端、树形象、精服务、强营销、新零售。
如今的百果园，形成了自己独特的新零售业态。
首先，它是一个线上线下打通的水果商业连锁店。先是线下终端，后面逐渐发展线上，还有自动售货的百果盒子等。
其次，百果园又是一个“水果品牌公司”。基于“卖好水果”的定位，抓住了“水果标准”这个牛鼻子，与产业链上的合作基地紧密合作。百果园在全球有230个合作基地，并且延伸到了水果种植管理，目前已经发展了20多个自有品牌，如良枝苹果、不失李、天使美莓等。
同时，百果园通过自有IT部门，以投资、合作等方式联盟了许多智能化公司进行数据赋能。他们通过自己的研发和技术部门进行种植技术赋能。
最后，百果园还通过资本对合作伙伴进行金融赋能。
(二)标准+渠道构建平台体系赋能产业伙伴（见图1）
百果园生态体系基于“好吃水果”，做到了全产业链管理，以渠道为引擎，以标准为抓手，以物流为保障，从渠道生态、产品标准、物流供应、赋能生态四个方面构建自己的平台生态体系。
1.渠道生态平台。
农业产品要卖好，不进行产业链管理是不太可能的。但产业链怎么管理？种植户分布在各地，水果生长周期长，产品的影响因素多，与种植、采摘、储运都有关系。就拿种植来说，有种子、肥料、气候、种植水平等诸多影响因素。在百果园的实践中，他们很快就找到了产业链管理的关键——“标准”和“种植”。
未来的竞争一定在供应链上，好的水果是种出来的，而不是市场买来的。百果园的所有果品都必须从源头开始掌控，要打通从种植到销售终端的整个产业链，根源还是要回归到种植端。
百果园目前的采购渠道分为五类：第一类，投资自建种植基地;第二类，百果园做研发，农场按照要求做OEM(代工)，全部包销;第三类，还没有延伸到种植的，按照百果园的采购标准，到源头采购;第四类，跟供应商和贸易商订购;第五类，从批发市场采购。其中，百果园未来主要的方向是第一、第二类，而第三第四第五类中，涉及更多的是进口水果采购。
同时，百果园还致力于打造产业生态。建设生产资料产业比如有机肥公司，并通过NGO组织优果联和投资公司，不断孵化、联合优秀的种植公司，开发口感出色的水果品种，比如良枝苹果、不失李李子、弥宗猕猴桃、橙以橙橙子、天使美莓草莓……到2020年，优果联要塑造20个品类品牌，未来的目标是打造100个品类品牌。百果园深度参与这些品类产品的种植管理。这些产品是独立经营，但优先供应给百果园，超量的也可以供应给其他渠道商。
2.产品标准平台。
好吃的水果是健康的，好吃的水果是生态的，好吃的水果是更有营养的。那么百果园怎么保证采购的水果就是“好吃”的？水果这种东西差异很大，同一种水果，产地不同，味道不一样；同样的产地，不同的种植方法，味道不一样；同样的产地，同样的种植方法，由于每年气候不同，味道也不一样；阴面阳面不同可能味道还不一样。而且，水果的味道还与采摘时间、储存运输等都有关系。
百果园通过自己多年经营水果的经验，将水果标准分为四级十等。按照水果内在品质分成招牌、A、B、C三级。
其中A、B、C三级标准就是从“四度一味一安全”（糖酸度、新鲜度、爽脆度、细嫩度、香味、安全性。其中，糖酸度、新鲜度、安全性是共性标准；香味、爽脆度和细嫩度是个性标准，有的水果有，有的水果没有）六大要素，明确每个品种水果每一等级的标准。
每一级又按照个头分成大、中、小三等，而在A大等级之上的招牌级别，还必须满足更严格要求。
举一个例子，招牌级巨峰葡萄，它的标准是什么？其中一个关键指标是“糖酸度”要大于19度。糖酸度大于19度意味着什么？意味着必须要用有机肥，不然糖酸度不可能大于19度；必须要控产，种植密度要降低，不然也达不到19度；必须杜绝过早采摘以及不能打激素催熟，不然，也不可能大于19度。
再例如，冬枣，甜度达到22以上则为A级，A级中重量超过12克为大果，9~12克为中果，9克以下为小果。要达到招牌标准，则还需要冬枣皮的化渣程度达到入口即化的标准。
因此，在百果园的门店中所销售的果品均是以等级定价。一般而言，B级以下的果品将不被列入采购计划。
除了果品标准，百果园还对其连锁的各个环节建立起标准，比如门店的大小以50平方米为佳，选址以大型中高档社区为主，门店员工控制在5~8名等。
3.物流供应平台。
能够采购到好水果是一方面，关键是还要考虑怎样把水果新鲜地送到顾客手中。百果园针对类似水果仓储运输过程中的损耗问题，在配送和仓储上不断加大研发。例如，为了控制货车温度，实现快速制冷，百果园特意投资了一百多万元做冷藏柜，还对果品的仓储和运输制订了一系列标准。比如储存时不同水果要按照不同温度存放，奇异果要放到0℃的冷库，葡萄和苹果要放到2~5℃的冷库，而香蕉和芒果则要在15℃的冷库中保存；运输草莓的车辆，时速不能超过40公里等。
之前百果园水果的储运损耗率在6%左右，这个数字已经代表了多年深耕冷藏技术和物流发展的成果，然而百果园又用了4年，将这个数字降到了4%。目前，在百果园门店密集的广东地区，共设有4大仓储中心，单个面积平均10000平方米，在华东地区也建成了一个规模相近的仓储中心，辐射遍布在上海及周边地区的300余家门店。
同时，由于水果不是订单式生产，完全以销定采不太可能，所以，经常会出现缺货和压货的情况。无论是缺货时，还是压货时，需要向各门店进行分货。缺货直接根据先来后到就行，但压货时，需要根据以往的数据，总结出最佳的销售模型，进行智能化分货。
目前，百果园已实现订单管理系统（OMS）、配送管理系统（TMS）、仓储管理系统（WMS）的一体化；同时，百果园率先改革门店、仓储、配送体系，通过店仓一体化——在一定的辐射范围内，将某一个店作为该范围的后仓，服务线上订单的配送，从而解决了“最后500米”的配送效率和成本问题。
4.赋能生态平台。
百果园首先是一个渠道型公司，其次也是一个技术型公司（水果种植技术、数据技术等），还是一个金融型公司（比如，上游基地形成了自有、投资、合作三大类型，可对投资、合作的上游公司进行财务支持），因此，百果园目前已形成“渠道、技术、金融”三大赋能体系，未来可能要形成“品牌、渠道、技术、数据、人才、金融”的六大赋能体系。
百果园的赋能体系目前正在形成一个个的子生态，比如，金融赋能体系联合投资公司、银行等，形成对整个产业生态成员的财务赋能；再比如，投资智果科技、果联科技等公司，全面引进日本技术，实现种植的数字化、智能化，形成数据赋能体系。
三、合伙制+分布式，布局经营新格局
要实现“好吃水果”，平台是运行中枢，种植端是品质的保障，而分布于全国的门店和线上平台，则是与顾客产生直接接触、将“好吃水果”传递给顾客的服务端。当前的百果园，已实现线上线下一体化的新零售经营模式，再加上其店长合伙式的激励模式，同时投资和扶持种植端，构筑了百果园分布式经营的生态布局。
(一）对种植端加大投资
2003年开始，百果园就自己建基地和寻找深度合作基地。百果园依靠自身优势，着力投入研发种植技术，在水果种植工艺改进和肥料研发方面持续探究。在此基础上，百果园与全国各地的果品基地进行合作，一方面免费输出种植技术，提出生产要求；另一方面提供销路，甚至采取包销模式。目前百果园的主流模式是百果园负责研发和品牌规划，合作基地负责代工生产。
(二)线上线下双向渗透
在2018年，百果园也进行了全渠道的布局，将商业经营的各个环节数据化，积极尝试转型为一家新零售平台。通过自营App+小程序+第三方平台等渠道，百果园在时间、空间、场景上多维度地不断满足消费者需求。
对于线上配送，百果园将依托门店作为一级网络，辐射周边消费者。全国3000多家门店都是百果园的仓储店，这样既提升了门店额外的销售额，也提升了门店的坪效。百果园的辐射半径为门店周围1公里，由门店员工以及第三方外卖配送体系完成配送服务，目前配送时效为59分钟送达。既实现了高度靠近消费者，保证配送时效，也实现了运输过程中冷链成本的节约。
(三)店长合伙有效激励
百果园在门店经营端，推出了“类直营”的经营模式，即让店长成为投资主体，实际相当于店长合伙人制度。
参与门店投资有3方：公司片区管理者、大区加盟商和店长。每年利润分配，百果园收取30%，其余70%按门店股权结构分配。而且，百果园店长合伙人制最有吸引力的一点是，门店若亏损，由百果园承担。
百果园对门店考核的要求之一是，每家门店一年要为公司输出一名新店长（合伙人）人选。一般而言，成为店长的培训周期为8~12个月，公司会根据实际情况看门店培养出的新店长是否符合要求，进而决定其能否投资管理新店铺。
最后，百果园店长合伙人制，店长股权是动态变化的，既可进，也可以退，根据门店的经营价值，店长股权退出时，店长早期投入资金按原数返还，同时可一次性获得门店分红收益的3倍补偿。比如，店长从一家门店获得的年分红收益是10万元，要让他放弃这家门店的股份，去开拓新市场，百果园一次性补偿给他30万元，相当于这家门店未来3年的分红收益，同时早期投入资金原数返还。
四、背后机理：大平台+分布式+新零售
1.百果园采用了平台+分布式经营的模式，在种植端与种植基地深入合作，通过技术支持和生产包销，进行利益捆绑，保证了产品供应的稳定性，又能保障产品从源头的品质可控。
2.在门店销售终端，采取线上线下一体化，实现新零售体系，有效提升了门店经营收益，同时实施的门店合伙人机制，又充分调动了员工积极性。
3.百果园发挥大平台优势，构建渠道生态，打通供应端渠道建设，制订产品标准确保品质如一，推进物流供应能力提升，资金技术持续赋能，实现了从平台到分布式经营终端的协调发展。
4.打通了产品、产业链、产业生态，这是百果园商业模式成功及其独特性的关键所在。
主要参考文献及资料：
[1] 夏惊鸣. 别忽悠新零售了，还是看看独角兽百果园是怎么干的[J].华夏基石e洞察, 2018.8.
[2] 夏惊鸣. 新零售不仅仅是零售业革命！更是一种产业生态经营[J].华夏基石e洞察, 2019.5.
[3] 海底捞师徒制、百果园店长合伙制：激发每个人的善意和潜能[J]. 餐饮品牌研习社.2019.1.
[4] 百果园成功的商业逻辑和秘诀.企业文化[J]. 2016.4.
2.全产业链管理，以渠道为引擎，以标准为抓手，以物流为保障，从渠道生态、产品标准、物流供应、赋能生态四个方面构建平台生态体系。
3.百果园一头采取公司+种植户的模式，另一头采取店长合伙制的模式，实现了分布式作业和分布式经营。
4.百果园实现了从平台到分布式经营终端的协调发展，打通了产品、产业链、产业生态，这是百果园商业模式成功及其独特性的关键所在。
一、百果园：在水果小店挖金矿
百果园是一家水果连锁企业，1995年，其董事长余惠勇从江西农科院辞职来到深圳，在爱地绿色食品总汇有限公司找到工作。他那时候就尝试水果直销，在《深圳商报》打出广告后，配备了二十多辆自行车开始给顾客送苹果。
因为订单太多，余惠勇又改为在深圳与37个直销店合作，顾客可以就近自行提货或者让店员送货上门。这门生意好到让直销店店主抱怨：如果有人能把他们需要的水果配送到店就好了，就免得因为去市场进货而耽误销售。
这一经历催生了余惠勇做水果专卖连锁店的念头。2002年，余惠勇团队在深圳黄金地段福华路租下门面卖水果，第一家百果园门店正式开张。开业当天，生意火爆，顾客排着长龙，摩肩接踵，一直到凌晨两点。
第一家店的成功给了余惠勇很大的信心，百果园的模式也在摸索中不断完善。从2002年到2009年，百果园开设了100家门店，摸索出了一套可快速复制的经营模式。从2010年起，百果园开始快速复制扩张，到2018年年底已有3500家门店，线上会员4000多万名，实现线上线下一体化，全年销售额超过100亿元，在水果零售行业全球排名第一。
如今，在赋能型平台+分布式经营的思维下，百果园已经成为以数据驱动、文化驱动为基础，以产品为王的全产业链管理生态型商业连锁企业。
二、押注“味道”，打通产业价值链，打造四大平台体系
( 一)打破旧传统，创新水果零售新业态
作为一家水果连锁企业，其发展的核心，本质上是味道。味道不好，其他方面做得再好也没有意义。百果园对这一点有非常明确的认知，从一开始就明确定位——做“好吃”的水果。
在销售方面，百果园破天荒地推出了“不好吃三无也退款”的承诺。 这是一种颠覆性、甚至是破坏性的创新思维，从一开始就打破原有的行业传统或游戏规则，把消费者对生鲜水果的诉求重点“新鲜”转变为“味道”：好水果不只是新鲜，好味道的水果才是好水果，味道好的水果自然会是新鲜的。
但是，要保证水果味道好，在销售环节是解决不了的，只有往产业链上游去寻求解决方案。于是百果园围绕着“怎样让水果更好吃？”这个命题，不断地做加法，以产品为中心，做平台、定标准、抓品控、建机制；稳后端、建基地、拓渠道、保供应；立前端、树形象、精服务、强营销、新零售。
如今的百果园，形成了自己独特的新零售业态。
首先，它是一个线上线下打通的水果商业连锁店。先是线下终端，后面逐渐发展线上，还有自动售货的百果盒子等。
其次，百果园又是一个“水果品牌公司”。基于“卖好水果”的定位，抓住了“水果标准”这个牛鼻子，与产业链上的合作基地紧密合作。百果园在全球有230个合作基地，并且延伸到了水果种植管理，目前已经发展了20多个自有品牌，如良枝苹果、不失李、天使美莓等。
同时，百果园通过自有IT部门，以投资、合作等方式联盟了许多智能化公司进行数据赋能。他们通过自己的研发和技术部门进行种植技术赋能。
最后，百果园还通过资本对合作伙伴进行金融赋能。
(二)标准+渠道构建平台体系赋能产业伙伴（见图1）
百果园生态体系基于“好吃水果”，做到了全产业链管理，以渠道为引擎，以标准为抓手，以物流为保障，从渠道生态、产品标准、物流供应、赋能生态四个方面构建自己的平台生态体系。
1.渠道生态平台。
农业产品要卖好，不进行产业链管理是不太可能的。但产业链怎么管理？种植户分布在各地，水果生长周期长，产品的影响因素多，与种植、采摘、储运都有关系。就拿种植来说，有种子、肥料、气候、种植水平等诸多影响因素。在百果园的实践中，他们很快就找到了产业链管理的关键——“标准”和“种植”。
未来的竞争一定在供应链上，好的水果是种出来的，而不是市场买来的。百果园的所有果品都必须从源头开始掌控，要打通从种植到销售终端的整个产业链，根源还是要回归到种植端。
百果园目前的采购渠道分为五类：第一类，投资自建种植基地;第二类，百果园做研发，农场按照要求做OEM(代工)，全部包销;第三类，还没有延伸到种植的，按照百果园的采购标准，到源头采购;第四类，跟供应商和贸易商订购;第五类，从批发市场采购。其中，百果园未来主要的方向是第一、第二类，而第三第四第五类中，涉及更多的是进口水果采购。
同时，百果园还致力于打造产业生态。建设生产资料产业比如有机肥公司，并通过NGO组织优果联和投资公司，不断孵化、联合优秀的种植公司，开发口感出色的水果品种，比如良枝苹果、不失李李子、弥宗猕猴桃、橙以橙橙子、天使美莓草莓……到2020年，优果联要塑造20个品类品牌，未来的目标是打造100个品类品牌。百果园深度参与这些品类产品的种植管理。这些产品是独立经营，但优先供应给百果园，超量的也可以供应给其他渠道商。
2.产品标准平台。
好吃的水果是健康的，好吃的水果是生态的，好吃的水果是更有营养的。那么百果园怎么保证采购的水果就是“好吃”的？水果这种东西差异很大，同一种水果，产地不同，味道不一样；同样的产地，不同的种植方法，味道不一样；同样的产地，同样的种植方法，由于每年气候不同，味道也不一样；阴面阳面不同可能味道还不一样。而且，水果的味道还与采摘时间、储存运输等都有关系。
百果园通过自己多年经营水果的经验，将水果标准分为四级十等。按照水果内在品质分成招牌、A、B、C三级。
其中A、B、C三级标准就是从“四度一味一安全”（糖酸度、新鲜度、爽脆度、细嫩度、香味、安全性。其中，糖酸度、新鲜度、安全性是共性标准；香味、爽脆度和细嫩度是个性标准，有的水果有，有的水果没有）六大要素，明确每个品种水果每一等级的标准。
每一级又按照个头分成大、中、小三等，而在A大等级之上的招牌级别，还必须满足更严格要求。
举一个例子，招牌级巨峰葡萄，它的标准是什么？其中一个关键指标是“糖酸度”要大于19度。糖酸度大于19度意味着什么？意味着必须要用有机肥，不然糖酸度不可能大于19度；必须要控产，种植密度要降低，不然也达不到19度；必须杜绝过早采摘以及不能打激素催熟，不然，也不可能大于19度。
再例如，冬枣，甜度达到22以上则为A级，A级中重量超过12克为大果，9~12克为中果，9克以下为小果。要达到招牌标准，则还需要冬枣皮的化渣程度达到入口即化的标准。
因此，在百果园的门店中所销售的果品均是以等级定价。一般而言，B级以下的果品将不被列入采购计划。
除了果品标准，百果园还对其连锁的各个环节建立起标准，比如门店的大小以50平方米为佳，选址以大型中高档社区为主，门店员工控制在5~8名等。
3.物流供应平台。
能够采购到好水果是一方面，关键是还要考虑怎样把水果新鲜地送到顾客手中。百果园针对类似水果仓储运输过程中的损耗问题，在配送和仓储上不断加大研发。例如，为了控制货车温度，实现快速制冷，百果园特意投资了一百多万元做冷藏柜，还对果品的仓储和运输制订了一系列标准。比如储存时不同水果要按照不同温度存放，奇异果要放到0℃的冷库，葡萄和苹果要放到2~5℃的冷库，而香蕉和芒果则要在15℃的冷库中保存；运输草莓的车辆，时速不能超过40公里等。
之前百果园水果的储运损耗率在6%左右，这个数字已经代表了多年深耕冷藏技术和物流发展的成果，然而百果园又用了4年，将这个数字降到了4%。目前，在百果园门店密集的广东地区，共设有4大仓储中心，单个面积平均10000平方米，在华东地区也建成了一个规模相近的仓储中心，辐射遍布在上海及周边地区的300余家门店。
同时，由于水果不是订单式生产，完全以销定采不太可能，所以，经常会出现缺货和压货的情况。无论是缺货时，还是压货时，需要向各门店进行分货。缺货直接根据先来后到就行，但压货时，需要根据以往的数据，总结出最佳的销售模型，进行智能化分货。
目前，百果园已实现订单管理系统（OMS）、配送管理系统（TMS）、仓储管理系统（WMS）的一体化；同时，百果园率先改革门店、仓储、配送体系，通过店仓一体化——在一定的辐射范围内，将某一个店作为该范围的后仓，服务线上订单的配送，从而解决了“最后500米”的配送效率和成本问题。
4.赋能生态平台。
百果园首先是一个渠道型公司，其次也是一个技术型公司（水果种植技术、数据技术等），还是一个金融型公司（比如，上游基地形成了自有、投资、合作三大类型，可对投资、合作的上游公司进行财务支持），因此，百果园目前已形成“渠道、技术、金融”三大赋能体系，未来可能要形成“品牌、渠道、技术、数据、人才、金融”的六大赋能体系。
百果园的赋能体系目前正在形成一个个的子生态，比如，金融赋能体系联合投资公司、银行等，形成对整个产业生态成员的财务赋能；再比如，投资智果科技、果联科技等公司，全面引进日本技术，实现种植的数字化、智能化，形成数据赋能体系。
三、合伙制+分布式，布局经营新格局
要实现“好吃水果”，平台是运行中枢，种植端是品质的保障，而分布于全国的门店和线上平台，则是与顾客产生直接接触、将“好吃水果”传递给顾客的服务端。当前的百果园，已实现线上线下一体化的新零售经营模式，再加上其店长合伙式的激励模式，同时投资和扶持种植端，构筑了百果园分布式经营的生态布局。
(一）对种植端加大投资
2003年开始，百果园就自己建基地和寻找深度合作基地。百果园依靠自身优势，着力投入研发种植技术，在水果种植工艺改进和肥料研发方面持续探究。在此基础上，百果园与全国各地的果品基地进行合作，一方面免费输出种植技术，提出生产要求；另一方面提供销路，甚至采取包销模式。目前百果园的主流模式是百果园负责研发和品牌规划，合作基地负责代工生产。
(二)线上线下双向渗透
在2018年，百果园也进行了全渠道的布局，将商业经营的各个环节数据化，积极尝试转型为一家新零售平台。通过自营App+小程序+第三方平台等渠道，百果园在时间、空间、场景上多维度地不断满足消费者需求。
对于线上配送，百果园将依托门店作为一级网络，辐射周边消费者。全国3000多家门店都是百果园的仓储店，这样既提升了门店额外的销售额，也提升了门店的坪效。百果园的辐射半径为门店周围1公里，由门店员工以及第三方外卖配送体系完成配送服务，目前配送时效为59分钟送达。既实现了高度靠近消费者，保证配送时效，也实现了运输过程中冷链成本的节约。
(三)店长合伙有效激励
百果园在门店经营端，推出了“类直营”的经营模式，即让店长成为投资主体，实际相当于店长合伙人制度。
参与门店投资有3方：公司片区管理者、大区加盟商和店长。每年利润分配，百果园收取30%，其余70%按门店股权结构分配。而且，百果园店长合伙人制最有吸引力的一点是，门店若亏损，由百果园承担。
百果园对门店考核的要求之一是，每家门店一年要为公司输出一名新店长（合伙人）人选。一般而言，成为店长的培训周期为8~12个月，公司会根据实际情况看门店培养出的新店长是否符合要求，进而决定其能否投资管理新店铺。
最后，百果园店长合伙人制，店长股权是动态变化的，既可进，也可以退，根据门店的经营价值，店长股权退出时，店长早期投入资金按原数返还，同时可一次性获得门店分红收益的3倍补偿。比如，店长从一家门店获得的年分红收益是10万元，要让他放弃这家门店的股份，去开拓新市场，百果园一次性补偿给他30万元，相当于这家门店未来3年的分红收益，同时早期投入资金原数返还。
四、背后机理：大平台+分布式+新零售
1.百果园采用了平台+分布式经营的模式，在种植端与种植基地深入合作，通过技术支持和生产包销，进行利益捆绑，保证了产品供应的稳定性，又能保障产品从源头的品质可控。
2.在门店销售终端，采取线上线下一体化，实现新零售体系，有效提升了门店经营收益，同时实施的门店合伙人机制，又充分调动了员工积极性。
3.百果园发挥大平台优势，构建渠道生态，打通供应端渠道建设，制订产品标准确保品质如一，推进物流供应能力提升，资金技术持续赋能，实现了从平台到分布式经营终端的协调发展。
4.打通了产品、产业链、产业生态，这是百果园商业模式成功及其独特性的关键所在。
主要参考文献及资料：
[1] 夏惊鸣. 别忽悠新零售了，还是看看独角兽百果园是怎么干的[J].华夏基石e洞察, 2018.8.
[2] 夏惊鸣. 新零售不仅仅是零售业革命！更是一种产业生态经营[J].华夏基石e洞察, 2019.5.
[3] 海底捞师徒制、百果园店长合伙制：激发每个人的善意和潜能[J]. 餐饮品牌研习社.2019.1.
[4] 百果园成功的商业逻辑和秘诀.企业文化[J]. 2016.4.
