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夏惊鸣:真正的冠军企业是把“以客户为中心”的创新做透
发布时间:2020-10-26 15:21  文章来源:华夏基石   作者:夏惊鸣   点击:次
坦率地讲,中国的多数隐形冠军可能做到了“隐形”,但未必做到冠军。很多事情还是要回归到本质来看,我认为真正的冠军企业,毛利率一定是很高的,不会是“地皮价”。以这一条来衡量,大多数企业做到了“隐形”,但是还没有做到冠军。
专注或多元化事实上不是主要问题,中国的很多企业做多元化也是“伪多元化”,是因为没有找到可以成为冠军的业务,多元化是为了找到强劲的主业。尤其是中小型企业多元化,本质上都是在找主业,因为没有强劲的主业。
既然谈隐形冠军这个题目,我还是谈谈我对隐形冠军的理解。
 
一、隐形冠军的两个核心特质
先从定义来看,什么是“隐形”?第一是规模不太大,第二是长寿。这个企业不是很大,但能做很长时间,是一家长寿企业。什么是冠军?第一是市场地位要数一数二,至少是前三名,不然的话不能叫冠军;第二既然是冠军,一定要有竞争力,竞争力是硬指标。因为有些企业虽然可以做到规模很大,但本质上竞争力并不强。这是我对隐形冠军的定义。
基于这个定义,隐形冠军企业首先是由行业选择特点的,这些行业应该有两个本质特征。
第一个特征:技术迭代慢。
如果一个行业技术迭代慢,是容易形成隐形冠军的。我们看隐形冠军大多数出在食品、日用品、机电领域等。而且很多都是基础性产品,因为无论世界怎么变化,这些产品都是需要的。比如说轴承,无论到了智能时代还是什么时代,轴承始终都是需要的,它是一个基础性产品。
而技术迭代快的行业隐形冠军就不太容易形成。比如数字技术领域迭代太快,很多技术容易被迭代,智能手机把“随声听”、MP3迭代了,数码相机把传统相机迭代了。
第二个特征:学习成本高。
学习成本高,体现在以下三个方面。
一是不大的细分市场。市场空间不大,大企业看不上,新企业还干不好——因为机会也不多。如果过了风口期,后进者要学习超越,要冒很大的风险,学习成本体现在成活的风险上。
二是具有知识累积性和系统复杂性。学习模仿不是一件容易的事情,学习成本高,同时学习时间长,带来存活风险更高,进一步提高了学习成本。
三是同时具备技术迭代快、规模效应大和学习效应大的高科技行业。比如芯片领域的光刻机和刻蚀机以及晶圆加工,往往是技术迭代快、规模效应大和学习效应大相结合,这就给后进者产生了巨大学习成本。
如果技术迭代产生了弯道超车的机会,这对后进者倒是个机会,但能否抓住这个机会,不仅要有能实现弯道超车的技术,还要基于过去的知识累积,并形成复杂系统,同时要具备规模效应。其实就是说,后进者很难追赶的领域,恰恰就是隐形冠军崛起的机遇。
二、隐形冠军核心能力:把以客户价值为中心的创新做透
为什么我一定要从隐形冠军的核心本质讲起,因为这关系到战略方向问题,如果所处的行业特征不匹配,就不应该用“隐形冠军”的战略思维。
 如果方向没问题,那怎么才能成为隐形冠军?
我认为,隐形冠军的致胜法宝在于创造额外的价值、差异化的价值。同质化的价格竞争不是隐形冠军,只能说是走在隐形冠军的路上。无论是强调专注、聚焦,还是强调持续创新、不断积累,这些都是没有错的,都是成为隐形冠军所必需的,但隐形冠军的核心成功要素是什么?我认为是以客户价值为中心的持续创新。
怎么以客户价值为中心把创新做透?我举个机电领域的企业案例。电动工具全球哪家企业做得最牛?博世。但中国苏州有家企业叫宝时得,它的电动工具在欧美市场销量超过了博世。更让我没想到的是,它不仅是销售量超过了博世,价格也比博世贵,直流电动工具产品比博世贵12.5%,交流产品比博世贵2%(数字精确度可能有问题,但大概就是这样的量级)。我曾经经常设想,中国企业在机电领域如何能赶上日本、德国企业呢?这个简直不敢想象,2017年我去拜访了这家企业。
在去之前,我也在猜想宝时得的成功“法宝”,这个行业是一个技术迭代较慢的行业,不可能出现弯道超车,我就设想它一定是把“以客户为中心的持续创新”做透了。去了解这后,果不其然,他们核心的成功经验就是把“以客户为中心的持续创新”做透了。
我去他们的产品展厅,差不多有几千种产品。各类的电动工具。他们的副总跟我讲:这里的每一种产品都可以讲一个创新的故事。
简单举两个小例子:小时候我们都有往墙上钉钉子的经历,最怕什么?最怕砸到手对不对?宝时得因此发明了一个专门钉钉子的电动工具,前面有一个套管,把钉子套住,要钉在哪里,就抵住哪里,只需按下按钮,哒哒哒,钉子就钉进去了。解决了客户钉钉子这件事的“痛点”。再比如他们的一个出口产品,在欧美清扫草坪,一般会用到两种机器,一种是把杂草吹到一起的机器,另一种是类似于吸尘器的机器,把杂草吸进去。宝时得把这两种机器变成了一个设备,让操作更简便。这个设备有两根管子,先把杂草吹到一起,换另一根管子,按一下按钮,就把杂草吸进去了。
这个时候我们就明白了,为什么他们产品比博世贵?他有的,博世没有;他用一个设备能解决的,博世得用两个设备。我讲这个是什么意思呢?即便是在一些国外企业占优势的行业,中国企业也还是有机会的,这个机会来自以客户价值为中心的创新。而且,中国企业有这种优势。第一,中国企业的奋斗精神。相比德国、日本,中国企业的奋斗精神非常旺盛;第二,中国人的服务精神。比如上述的产品,让日本企业改一改,他不一定愿意改,他可能会说我的产品是最好的,改什么?你说不好那是你们不懂得欣赏。我们中国企业的服务精神还是很好的,客户说改一下,我们马上就改,改完以后还会去寻求顾客反馈和评价。当然,我们的问题是:在企业家的战略定力和员工的工匠精神这两方面还不够。
有一次我跟学员讲课交流,我说你们一定要坚持以客户为中心的持续创新。有一个学员就说,这个说起来简单做起来太难了,我们这个领域就没什么创新空间了,我们都创新完了。我说,怎么可能?如果你认为已经没有创新空间了,只能说明自己能力不够,只能说明研究客户不够,研究市场不够,研究专业不够,工匠精神不够。
所以我们提倡,要老老实实地把“以客户为中心”做透,宝时得在这方面是值得很多中国企业学习的。我问宝时得的副总,“创新是很难的,你们是怎么做到的”?他哈哈一笑说,“创新太简单了”。我就很奇怪了,“怎么简单呢?”他说,“在我们公司从上自下,从老板开始,关于创新所有人就讲两句话:痛点是什么?亮点是什么?就是你这个产品方案解决了客户什么痛点?和竞争对手比产品亮点在哪里?这样创新就落地了。”我豁然开朗,真的很简单。研发人员在研究产品时,就是从客户痛点出发、从亮点出发,项目组在讨论时,就是在讨论解决客户什么痛点、比竞争对手好的亮点在哪里?研发总裁、总裁在产品规划、工作规划、述职、检查、交流时也是问解决客户什么痛点?和竞争对手比,有什么亮点?创新就落地了啊。再举一个例子,如工业用的电锯,这个产品很成熟了,创新空间在哪?他们发现:电锯工人下班回家后不能拿刀叉吃饭,因为振动使得手发麻、发烫。了解到这一痛点,他们就通过改造冷却系统和减振系统,开发出一种减振、降温的新型电锯,达到了“工作一天,回去能马上拿起刀叉吃饭”这一目标。
真正以客户为中心、从客户的“痛点”出发的创新是没有止境的。
总结一下,怎样成为隐形冠军? 第一是要选对领域,不合适做隐形冠军的行业思路还是有区别的;第二要由价格战转向价值战;第三要坚持“以客户为中心的持续创新”,老老实实地把客户琢磨透,解决客户痛点,形成与竞争对手相比独特的亮点。
三、以增长为导向把握成为隐形冠军的时代机遇
按照西蒙的研究,隐形冠军有特定的定义。不是所有的企业都要做隐形冠军,但所有的企业都需要追求增长。
曾经我写过一篇文章讲增长规律,有个示意图(见图1)。(夏惊鸣老师关于产业增长的文章请见本刊2019年第2辑,总第50辑文章《格局——产业竞争力形成的关键》——编者注)在这个图中,横坐标一定是机会,所有的增长都是抓机会,只不过有增量机会和存量机会,抓机会要聚焦在创新方面。创新有颠覆性创新和改善性创新,也可称为战略性创新和战术性创新。这样一来,我把增长划分为四种形态。一种叫“风口鹰”战略,是指通过颠覆性创新,创造了一个增量市场,典型的如索尼。因开发了磁带而创造了一个市场,开发了“随身听”又创造了一个市场,这种企业很少。另一种是“风口鹰”企业创造了增量市场,就会带动一批企业成长起来,这叫“风口猪”战略,源自雷军的那句话:风口来了猪都能飞起来。中国改革开放的前三十几年里,几乎绝大多数成长起来的企业都是“风口猪”。美的、海尔、格力都是抓住了计划经济向市场经济转型的风口,联想抓住了电脑市场的风口,华为抓住了通信网络建设的风口。

但是从2014年之后,中国市场上各个行业的“风”基本上都渐渐停息了,进入了存量市场。
在存量市场,如果没有什么颠覆性创新,该如何形成核心竞争力?
一个是相对优势战略,宝时得就是一个例子,以客户为中心进行持续创新,在相同的市场一定要在某一方面做得比别人好,形成相对优势;另一个是利基战略,在细分市场、细分行业里做到前三名。这是2014年以来这个时代的增长特点。
为什么说中国现在很多企业经营很困难,感到很纠结?原因是在风口期时没有积累核心竞争力。这就是我一开始所说的:现在的很多隐形冠军并不是冠军。冠军要有市场地位,要形成竞争力。
但同时,我们还要注意有一种情况是:红海市场里也有可能产生颠覆性创新。有一个很有争议的企业是乐视,虽然现在看来它是失败了,但乐视对电视,这个存量市场的创新我认为是有案例意义的。乐视重新定义了电视,我们叫“变道重构”。电视不再是传统的电视了,变成了可互动的互联网终端,可以是家庭视频电影院,可以是家庭视频商场,甚至可以是家庭视频门诊等。我一直认为乐视做电视和汽车是对的,关键是横切面不聚焦——同时做得太多,纵切面不聚焦——5步当2步走。归根结底是缺乏对经营常识的敬畏。   
还比如服务业,出现了很多“变道重构”的机会,比如华樾教育、海伦司小酒馆连锁、恒昌医药、乐刻运动等,都是对过去行业惯常的做法进行重构,产生新的玩法,实现了增长。
要在存量市场实现增长,我认为可能就两类模式:一类叫隐形冠军或目标市场冠军,另一类叫重构者。
我想要强调的是,不管是哪类模式,企业要实现增长,实现持续经营,还是要紧紧地抓住本质:产品为王、能力为王、品牌为王、生态为王。
比如,现在大家都在谈产业生态,大家不要觉得这是互联网时代的新模式,工业时代也有生态模式,丰田汽车、通用汽车、西门子、博世,都是生态模式。只不过工业时代的生态是围绕技术进行延伸,互联网时代的生态是围绕用户进行延伸,本质区别在这里。
产业生态都有生态成员,每个成员都在做产品,最终还得把产品做好。只要产品做得好,永远有机会。当然,要进一步延伸到能力为王、品牌为王、生态为王,这个企业成功的规律是没有变的。
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