作者|胡向华  华夏基石集团高级合伙人

从时间跨度或是企业规模的跨度来看，不同发展阶段，组织能力的命题差别很大。这其中存在一个关键问题，不同角度、不同角色对组织能力的理解差别很大，那么该如何定位组织能力，就显得非常重要。我理解的维度是，从管理对象的角度出发，将其从小到大做界定。
众所周知，个人构成了社会最基础的组织，因此可以从个人的角度来看组织能力，组织能力建设的“杨三角”，谈的就是这个问题。从下至上分五个层面看。
第一个层面是个人，分为员工思维、员工能力、员工治理，包括传统的HR职能、人才梯队、机制建设。
第二个层面是团队，尤其是末端团队，如何激活末端团队是组织团队中一个非常重要的概念。亚马逊的“两个比萨原则”，就是将其他组织层面的事情放到次要位置，而首要关注末端团队的能力建设。
第三个层面是部门，这个层面通常表现的是组织结构问题。
第四个层面是跨部门流程，或者说是跨部门的项目管理概念，这也是华为的强项。
第五个层面是战略和企业文化。
需要强调的是，这五个层面的管理对象有所不同，现实中被谈及较多的是第一层面，个人的视角。我一直认为，在谈组织能力时，业务的视角是需要强化的，组织结构决定了产品和服务。组织结构中某一部分较强，很大可能相对应的产品和服务就强，反之亦然。
这可以说是一串连锁反应：一旦组织内的协作出现问题，产品的内部流程就会出现问题，服务响应速度随之也会出现问题。这是一个很重要的概念。
同时，业务视角也是检验一个企业或组织的组织能力在经营上是否有效的必须视角。从业务视角出发，思考组织能力的起点就不是个人，而是要完成业务。或者说从客户出发、从组织使命出发，思考组织能力的起点就是责任。组织能力建设是个非常宏大的命题，我们在谈论这个问题时，或是帮助企业解决这个问题时，首先要形成一个框架，把问题聚焦在上述五个层面的某一个层面来谈论，会更容易。就像命题里面讲成长的话，那么更多地要关注变革问题。