作者|张百舸   华夏基石集团副总裁、华夏基石集团企业数字化战略转型中心总经理

2020 年5月30日，湖畔大学开学第一天，围绕着“当下环境高度不确定，企业应该继续扩张还是优先盈利？”学员们争论不休，没有定论。复星集团董事长郭广昌认为，扩张还是盈利，不取决于今天的决定，而取决于昨天做了什么准备，可以归纳为：“现在的努力决定未来的成功”。阿里巴巴创始人马云则希望企业把握不确定性，在不确定性中寻找确定性，可以认为他的主张是：“跟着未来走”,以未来观照现在。

虽然出发点有所不同，但两位都点明数字经济时代最显著的特征——不确定性。这事实上也已经成为中国商业企业界的一种共识：不确定性增大的商业新环境已成为中国企业要直面的“新常态”。

不确定性并不总是意味着风险，它也意味着机遇。经济学家富兰·H.奈特（Frank H.Knight）认为，不确定性假设是企业存在及发展的基础，即企业现在的经营过程都是由预见未来的行动构成的，而未来总是存在不确定性，他甚至认为：企业的利润其实正是来自不确定性假设。另一位现代产权经济学创始人阿门·阿尔钦（Amen.Albert.Alchian）也肯定了不确定性假设对企业的积极作用：它会引致企业采取不断感知适应环境的一系列行为，从而引导企业的创新进化，不过他不认同不确定性假设下企业追求利润最大化。

这一观点符合数字化时代的价值主张：企业只有追求价值最大化而非利润最大化才能真正成为时间的朋友。正如南钢集团董事长黄一新所言“产业互联网时代，企业不以短期利润最大化为目标，而以长期价值最大化为目标”的观点是一致的。利润（或者净资产收益率）是一个短期的概念，价值是一个长期的概念。

不确定性越大，企业的机会价值就越大，这似乎是部分经济学家的共识。但在这之前，我们需要深入理解究竟有哪些影响不确定性的因素，才能洞见与把握不确定性中的机会价值。

一、数字经济时代的风险与机会来源：大数据技术

(一)企业面临最大的不确定性将是数字化技术进步

美国著名的经济学家 J.B.克拉克认为，人口增长、新的资本积累、技术进步、商业组织方法的改进、新需求的培育这五类社会进步因素导致了企业商业环境的不确定性。

结合对微观经济的观察分析，笔者认为：以数字技术、智能技术为核心的第四次工业革命即将全面开启之际，企业面临最大的不确定性就是数字化技术进步。数字化技术进步的核心是大数据技术，其带来的不确定性不仅表现在会带来企业生产效率及其组织方式的大幅改变，最重要的是产品实现方式或路径的重大改变，会让企业思考真正的“产品”需求是什么，会引发企业不得不投入产品性技术创新。

为什么说大数据技术是数字经济时代不确定性商业环境的重要扰动因素？

首先，笔者认为，数字经济时代的数字化产品或服务有一个基本定义等式：数据+算法=服务（产品），其核心内涵如下。

(1)数据源于用户场景分析的结果，即结构化的、产品化的数据，而非用户场景数字的简单整理。数据是时间、场景的函数，是一个永不停歇的变量。

(2)算法类似于企业的投入产出的生产函数，是一种过程技术，但这个函数实际上有一个迭代进化的过程，依赖于数据量（质量和数量），“离开数据量，再出色的数学工程师也设计不出更科学的算法模型”（李开复）。

(3)大数据技术会推动企业产品或服务的不断迭代进化，但很难预测未来的产品或服务是什么样子。这也是为什么IBM、华为、阿里巴巴等科技巨头热衷于工业云业务投入的原因——不知道会给工业用户带来什么变化，但一定会带来积极的变化。IBM 战略聚焦于混合云和 AI 平台，打造三大能力：技术能力、生态能力和服务能力，其核心就是聚焦数字化技术应用。

熊彼特认为存在一种“破坏性创造风暴”，即新技术会消灭广泛存在于经济中的某种商业和工业。“破坏性创造风暴”往往发生在工业革命时期。由此可以预见，在第四次工业革命开启之际，数字技术将给大多数传统产业带来颠覆性改变。

(二)数字经济时代企业最大的机遇将来自数字技术进步

数字技术进步会是数字经济时代商业环境不确定性的主要扰动因素，同样也会是数字经济时代企业利润的主要来源。可以说，数字经济时代，没有技术创新，企业就没有未来，尤其对于生产性实体企业而言更是如此，这也是南钢董事长黄一新博士提出要把南钢从一家传统的钢铁冶炼企业打造成为一家科技创新型企业的原因。

从经济的角度来看，技术的本质是产品化，因为技术的表现形式或者实现载体还是产品（服务），技术与产品就是一对孪生体，密不可分。所以，我在给数字技术型企业提供战略管理咨询过程中常提醒客户要坚持 “技术致远、产品致胜”的技术产品战略理念。

数字经济时代，国家间竞争的实质是科技创新能力的比拼。特朗普政府对中国科技型企业的制裁事件，让中国企业家和政府官员意识到一个严峻的现实：技术落后就要挨打！ 未来国际贸易可能不完全遵从传统的资源禀赋优势理论，而是技术巨头背后主导的产业分工协商结果，很难想象没有科技巨头参与的国际贸易谈判会达成实质共识。

数字经济时代，决定市场规模的是场景数量，而中国是一个世界制造大国，有着明显的场景优势，但如何将场景优势转化为技术优势，如何由场景大国转化为技术强国？这是政府和企业都需要思考的一项重大战略命题，笔者认为，道路只有一条：生产性技术创新。从国家层面来说，亟待构建一个面向数字经济时代的国家科技创新管理体系，这是一项系统工程，需要全面的顶层设计，持续的工作推动。

对企业来说，既要制订技术创新战略，又要减少技术创新带来的不确定性风险。如何减少？经济学家奈特给出两个答案。

一是通过整合、概率归类来减少不确定性。也就是说，企业可能不再“小而美”“大而弱”，富可敌国的“巨无霸”企业将会再次显现。奈特也没有说清企业规模扩张方向是纵向一体化还是横向一体化，笔者则认为这主要取决于企业技术创新的实质内涵是什么，纵向一体化有助于降低供应链风险，横向一体化有助于降低投资风险。对于实施纵向一体化组织扩张战略的企业而言，我的建议是绝不要因为轻资产化而放弃智能制造环节（也可以用仿真工厂替代），因为这是算法技术的核心，也是技术迭代进化的关键，更是技术创新风险之所在。

二是通过专业化才能来减少不确定性。就是说要选择那些具备企业家才能的、乐于承担风险的经营人员来减少不确定性。不确定性大多与人的判断或者预测能力有关，企业家显然比普通经营管理者更了解企业所面对的风险问题，或者说企业家的产业洞察能力显然更胜一筹。企业家这种卓越的产业预测能力以及将之转化为企业内部经营执行力的专业化才能也是一种重要的领导力。领导力是人类最神秘和最重要的天赋，企业家对未来的预测能力不仅来自领导力，也来自专业知识积累。

二、数字经济时代商业环境的七大特征

数字化技术将深刻改变我们的经济和社会，也会颠覆我们对企业经营管理的认知。笔者研究认为，数字经济时代商业环境将会不同于工业经济时代，具体而言将呈现出以下七大特征。

(一)垄断经济越发明显

尤其到产业互联网时代，以技术创新见长的“巨无霸”企业集团将会诞生，未来一个产业将仅仅有 1 ~ 3 家企业存在，有可能以资本为纽带的大型生态化技术巨头企业将主导整个产业。规模是企业生存的必要条件，市场地位攸关企业存亡，就像耐克的广告语“不是你得到了银牌，而是你失去了金牌”。笔者认为，数字经济时代企业战略管理的重点是增长速度。

当然，垄断经济会给政府监管带来巨大挑战，因为数字经济时代的垄断，尤其是产业互联网时代的企业垄断通常指技术垄断。企业毕竟是“经济动物”，失去监管的企业难免会做出科技向恶的行为，如近期加拿大新闻媒体协会（NMC）针对美国谷歌、脸书等科技巨头发起的“开天窗”运动，以抗议互联网巨头不愿向提供新闻内容的媒体付费，这从一个侧面也说明科技垄断巨头有可能凭借其技术平台优势表现出某种霸凌行径。

(二)技术专注取代业务聚焦

传统工业经济时代，我们谈及企业战略，经常会谈到业务聚焦、主业辅业、聚焦“主航道”等概念，业务指企业产品（服务），聚焦指某个产业市场。 数字经济时代，业务聚焦的战略思想显然过时了。我在《BPM——一种有效的数字化战略管理工具》一文中曾详述了理由。

“业务聚焦”概念最早源于迈克尔·波特，但其前提是假设产业是有边界的、静态的，没有加入时间轴。数字技术正在或即将颠覆许多传统的产业边界。如果企业还要谈聚焦战略，那就是技术专注，聚焦不再是我们传统认知的市场，而是场景，或者称之为垂直行业。华为 2020 年新发布的使命愿景的表述中弱化了产业概念，但强化了（物联网）技术概念。

(三)满足需求转向管理需求

如果说传统工业经济时代企业战略核心是销售和产品，数字经济时代企业将更强调场景战略。这里引用南钢董事长黄一新博士的原话：“谁能找到或设计出解决客户显在或潜在痛点的、让用户使用价值最大化或者效用最大化的应用场景，谁就能获得竞争优势。”

为什么？因为在产品技术专业知识方面，客户与企业一直存在明显的信息不对称，产品实现的技术路径或许有多种，客户不同的使用行为（场景）也会带来不同的效用结果。换言之，客户效用函数中应该包含场景变量。笔者2017年曾撰文指出，企业战略管理的一个重要维度就是企业技术产品对客户行为可塑性影响度评估，场景战略的核心是管理需求。

(四)“跨界打劫”现象频现

并没有工程技术背景的马斯克在造电动车、造火箭；白色家电巨头格力开始造机床；手机业务起家的小米涉足黑色家电行业；阿里巴巴要做服装；华为的“南泥湾计划”，宣告华为将涉足煤炭、钢铁、音乐、智慧屏、PC 电脑、平板灯各个领域，被戏称为：“从上山挖矿到下乡养猪”都干了。科技巨头纷纷进军传统产业，传统产业的格局正在被打乱，残留在人们脑海中的产业壁垒被轻易打破，一时间让人目不暇接。这种现象未来一段时间会常态化，直到新的产业格局形成。但为什么是科技创新企业在“跨界打劫”？笔者认为背后逻辑就是数字经济时代技术+场景的商业模式。

(五)工业实体经济由to B 走向 to C

消费互联网时代强调人人经济，以工业实体制造为主的产业互联网时代强调场景经济，实际上就是用户经济。比如工业机床制造企业以前面对的客户可能是某家生产型企业，但产业互联网时代企业需要了解使用售出机床的用户是谁。能描绘出技术操作场景画像即场景设计， 而产品最终要实现用户效用最大化。

(六)从产品营销到技术营销

传统工业经济时代，企业营销的焦点是产品营销，因为不同企业在系统性工艺制造技术方面，或者说在生产性供应链技术方面存在差异，从而衍生了不同的产品营销模式。但随着智能制造的普及，硬件产品质量和制造成本逐渐趋同，产品定义也会随之改变，价值型产品将会取代功能型产品，企业之间的竞争将转为技术竞争，因此技术营销将成为主流。像IBM近年有关企业混合云产品营销模式就是典型的技术营销。IBM不是通过产品宣传，而是通过技术普及，借助场景实践，告诉客户我们有什么技术、技术如何帮助你以及技术如何为你创造价值，等等。

(七)高端智能制造越发重要

传统工业经济时代，因为存在人口红利，加之轻资产化投资战略考量，许多全球化科技巨头企业放弃了工业制造环节，尤其是部分企业家受“微笑曲线”产业价值链分工思想影响，专注于技术研发和产品营销。但近期弥漫全球的“汽车芯片”恐慌和前期的华为手机芯片事件，让台积电、联发科等一些传统 OEM 厂商突然备受瞩目。这也让未来全球化技术垄断巨头不得不重新思考全球价值链（GVC）问题：过度全球化必然会导致供应链的脆弱性。笔者认为，对于全球化企业而言，人才、市场可以全球化，但供应链全球化需要审慎，尤其是关键制造环节尽可能不要全球化。

总结而言，以实体制造为特征的产业互联网时代即将来临，数字技术不仅在改变着我们的生活，也在颠覆企业传统的经营管理思想，但毫无疑问，技术创新是企业发展的主线。

三、数字经济时代企业技术创新的本质：产品技术创新

(一)技术与产品的本质

在谈论数字经济时代如何构建产品技术创新体系之前，我们需要先简要剖析一下数字经济时代，企业技术和产品的内涵发生了哪些改变？

技术的本质是什么？复杂经济学创始人布莱恩·阿瑟认为新技术发明有两种模式：一是肇始于链条的一端，源于一个给定目的或需求，然后发现一个可以实现的原理；二是发轫于链条的另一端，从一个现象或效应开始，然后逐步嵌入一些如何使用它的原理。

笔者简单归类，认为技术可分为两大类：第一类源于自然现象。技术核心是探究自然界的本质，“透过现象揭示本质”，譬如“为什么蜘蛛丝有弹性”“鲨鱼皮为什么遇水阻力小”，等等。借用算法技术，寻找因果关系，层层剥丝，找到事物之间的逻辑关系。第二类源于人类需求。人类的需求产生了机会利基，机会利基的出现召唤新技术的出现。本文所讲的技术就是指这类技术，笔者将其定义为产品技术或场景技术。产品技术的本质就是找到实现用户使用价值或效用最大化的方案或手段，也可简单定义为基于用户使用价值的场景化实现技术。

产品的本质是什么？传统经济学有一个假设就是效用最大化，而产品只是中介，强调满足需求，但这仍然是典型的卖方思维，经济学家似乎不屑研究产品真正的内涵。管理学者通常将产品分为五个层次：核心利益、基本产品、期望产品、增值产品、潜在产品，但管理学者仅仅从其功能属性方面展开，没有说清楚产品与效用之间的逻辑关系。

德鲁克第一个提出产品最核心的功能属性就是使用价值，这比较接近数字经济时代关于产品的本质内涵。因为这就是场景的概念，发现场景就是发现客户的使用价值，偏离用户场景需求或者找不到用户场景的技术创新显然是在浪费资源。

(二)数字化产品技术=OT（运营技术）+IT（信息技术）+DT（场景技术）       

这个公式说明，数字化产品技术既不是传统意义上的产品研发技术，也不是工艺装备技术，而是浑然一体的技术体系。产品技术有别于生产技术，生产技术着眼于生产效率改善，前者包含后者。

(1)运营技术。数字化产品技术为什么要强调运营技术？运营技术实际上就是工艺装备技术，像中国有些科技巨头可以设计出芯片，但制造不出芯片，这就是运营技术问题，也是目前中国实体制造企业之殇。中国有大量进口的自动化装备，但真正懂得先进装备运行机理的工程师则十分匮乏。另外，运营技术也是技术产品迭代的关键。

(2)场景技术。指用数字化描述用户使用价值的技术。笔者曾撰文指出，未来“场景工程师”将是炙手可热的职业，正是因为“场景”与“用户”是对应的，用户经济必将催生场景技术。“用户”是数字经济时代特指的概念，尤其对于工业消费品制造型企业而言，满足的不仅仅是合同关系的客户或者消费者，而是真正的用户、使用者。

(3)信息技术。信息技术指企业如何与客户（不是用户）实现交易黏性的技术，也是我们常说的软件技术。数字经济时代，产品已由功能性产品转换为价值性产品，“硬件软件化，软件硬件化”似乎已成为数字经济时代产品的突出特征。如特斯拉研发工程师队伍中约 50%为软件工程师，华为要求新入职工程师必须在实习期间掌握基本的软件开发语言。实际上软件开发的门槛已经越来越低，西门子已经在推广低代码或无代码软件开发技术。信息技术与客户黏性存在正相关。

笔者之所以提出数字化技术产品的概念，就是想强调数字技术时代，技术与产品密不可分， 是一对如影随形的“孪生兄弟”，所以我常说“产品致胜、技术致远”，有产品无技术的企业无法实现长期价值最大化，有技术无产品的企业无法实现短期利润最大化。

四、数字经济时代的技术创新组织：智慧生命组织

数字经济时代，企业核心竞争力主要体现在产品技术专长方面，实体型头部企业都会呈现出技术垄断特征。按照笔者对数字化产品技术的定义，即数字化产品技术=运营技术+信息技术+场景技术，说明企业的产品技术不是一成不变的，而是动态进化的。组织支撑战略，换言之，数字经济时代，企业的技术创新组织要具备自我迭代进化的功能。

如何去创建一个具有自我迭代进化功能的组织？受企业家的思想启发，笔者尝试提出一种观点：构建适应性智慧生命组织。

这种观点其实是南钢董事长黄一新博士的组织思想，他认为“产业互联网时代实体制造型企业组织实则就是一种智慧生命体”，一方面通过数字化技术改造让实体制造型企业具有自适应、自进化特征，另一方面通过数智化组织中台建设让组织更有“力量”。

按照达尔文的有关适者生存的生物进化论思想，作为一个生命体，适应环境是唯一生存进化之道。那么对于企业技术创新组织而言，适应什么以及如何适应，就是组织设计的核心命题。

首先回答适应什么的问题。企业当然要适应不确定性商业环境，数字经济时代的最大不确定性来自技术尤其是产品技术，而产品技术的不确定性又来自场景，场景域（集合）就构成了某个垂直行业，技术嫁接而成的垂直行业的出现势必会颠覆传统工业经济时代的产业格局。因此，数字经济时代，适应环境就是适应或者感知场景，唯有如此，产品技术才能展现强大的生命竞争力。

其次回答如何适应的问题。笔者认为，为数字经济时代的企业技术创新组织画个像，就能回答“如何适应”的问题了。

那么，适应性智慧生命组织长什么样？笔者用拟人化的方式描述如下。

(一)大脑部分要“睁眼看世界”

即建立以资本为纽带的开放性创新创业生态组织平台，在产权结构方面“不求所有但求所用”，类似于小米的创新生态圈，形成人才多元化、技术思想多元化、研究实验室国际化，最终实现华为创始人任正非所言“汲取宇宙的能量”。这与传统工业经济时代“闭门造车、自力更生”的技术创新观点显然不同。

(二)腰部部分要“有力量”

即数据中台（或知识图谱）要足够庞大、足够结构化、足够智能化，能充分赋能。南钢董事长黄一新博士的观点是：“组织中台建设至关重要，恰似人的腰部，腰部有力量，组织才会强健。”

《第二次机器革命》一书中指出，数字创新就是一种纯粹的组合式创新，每一步发展都会成为未来创新的一块“积木”，并称其为“全球性积木式创新”。也就是说，无论是0 ~ 1垂直式创新还是 1 ~ N水平式创新，都来自“积木”，即数字中台（或知识图谱）。 直白地讲，数字经济时代企业的知识积淀（数据中台）才是决定其技术创新能力的关键因素。

数字经济时代，技术巨头越来越重视数据中台建设。著名经济学家哈罗德·德姆塞茨认为知识的变化会导致生产函数、价值和期望的变化，因此数据中台是适应环境的通道，也是技术进化的源泉。当然，数据中台也包含被我们称为“数据废气”的大量试错数据，不过试错本身是一种收敛于最优化成功状态的行为。如马斯克 SpaceX“星舰”原型机 SN8在美国发射失败后，马斯克表示“但我们得到了所需的所有数据！祝贺 SpaceX团队。”数字经济时代，失败是宝贵的经验积累，是成功的必由环节之一。

数字中台的概念也隐含数字化产品技术创新的一个重要特征，即产品技术创新依靠点滴知识积淀，没有捷径可走，那些“弯道超车”的观念是无知且有害的。虽然我们无法缩短技术创新的路径，但可以加快技术创新的步伐，这就是数字孪生技术（DT）或者叫作工业仿真技术，这已经逐渐成为企业数字化转型的一项基础技术。

(三)上肢部分要深植场景

即推动营销组织变革，重视场景分析师职业队伍建设。营销变革是最近几年企业组织变革的一个热门话题。一方面以产品为中心的事业部制组织模式逐渐被以客户为中心的矩阵式组织模式替代，另一方面营销中台组织正在取代原来的营销职能中心组织。海能达创始人陈清州认为，兼具自助功能的营销中台组织建设不仅可以扩大销售网络效应和集群效应，提升销售效率，还可以提升客户的品牌忠诚度。

(四)下肢部分要站稳智能制造或者仿真工厂

即要确保供应链的稳健性，畅通产品与技术的数据通道。数年前，我曾与一个全球知名的跨国公司高层探讨过国际化的话题，他认为企业国际化并不是全面国际化，人才可以国际化，市场可以国际化，但供应链一定要审慎国际化。全球化企业内部都有一种“控制灯塔”的供应链管理体系，定期对供应链的稳健性和韧性进行评估，像韩国三星近年来尤其重视供应链管理，也取得了成效。

如何确保企业技术创新组织体系的高效运作呢？除了前面提及的人才激励机制、产权治理机制设计之外，关键是要建立健全一套适切的技术创新组织绩效评估机制，其核心目标至少包括：企业长期价值最大化，具体表现为市值规模、无形资产等；技术产品化和产品商业化的转换效率及杠杆效应，这方面常规的评估指标包括乘法效应指标等。企业技术创新评估机制设计是一个比较复杂的课题，我们的团队最近几年一直在开展这方面的研究，不同企业在指标应用和权重等方面有所不同，但在思想上有共同点。

数字经济时代，“技术致远、产品致胜”的理念是否成为主流，关乎国家和企业的强盛，我们期待这个时代因数字化产品技术创新而变得愈加美好。