作者|杨四伟  华夏基石管理咨询集团高级顾问、项目经理

1997年任正非在华为内部会议上讲了一句话：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。后来这句话被广为传颂，一方面可能是因为华为30多年的发展取得了非常有说服力的业绩，另一方面则是随着大批企业由机会成长进入能力成长阶段，越发地意识到文化的重要性了。

一、长期发展是企业最难的目标

1992年，华为销售额突破1亿元，到1997年，销售额已经达到41亿元，复合增长率高达210%。就在大家认为形势一片大好、乘风破浪大发展时，2000年，任正非发表了一篇文章，题目叫《活下去，是企业的硬道理》，其中一个核心观点是“活下去，长期活下去”；一年后他又发表一篇文章《华为的冬天》，文章中他再次强调一个思想“企业不是要大，也不是要强，而是要有持续活下去的能力与适应力”。当时看这些话还不大理解，后来经历的企业多了，才恍然大悟，原来长期发展才是一个企业最难的目标。

10年前我刚到一家企业工作时，听同事介绍公司自成立以来已经保持了连续近20年的高速增长，平均每年增速15%以上，当时就很惊叹、很骄傲。后来发现，像这家公司一样连续多年保持高速增长的企业比比皆是，很多企业平均增速都能达到20%，甚至30%以上。然而几年之后，中国经济开始出现拐点，从过去的持续高速增长进入增速放缓的阶段，GDP增速从10%左右下调到6%、7%左右，而我曾经引以为傲的公司也开始出现增速下降的现象。时代变了。

根据Wind（万得信息）数据统计，2010—2019年，A股市场纳入统计的2650家上市公司中，仅有9家公司能够保持每年净利润增速在10%以上。2010年，2650家上市公司中，有1708家净利润增速超过10%，而到了2018年，仅有14家上市公司净利润增速超过10%，到2019年，仅剩下9家上市公司净利润增速超过10%。也就是说，过去十年，中国经济的发展进程发生了显著变化，其间，真正能够穿越周期，保持高速增长的公司少之又少。所以，华为认为企业的长期纲领是持续增长，实则是一个难以企及的目标。

二、长期发展必须具备长期动力

企业增速下降，既有外部环境的影响，也有企业自身的原因。

外部环境方面，从需求端看，随着人口增长放缓以及国民消费需求日益得到满足，人口红利逐渐消退，大量的需求空间已被填补，消费者的需求变得越来越高甚至难以琢磨；从供给端看，进入知识经济时代，真正具有控制力的资源与决定性的生产要素是知识，知识工作者成为企业价值创造的主体与核心竞争要素，吸引人才、激励人才、留住人才成为企业竞争的关键；从竞争端看，创业创新的速度大大提升，企业间的竞争进入质量竞争、能力竞争和全面系统竞争的阶段，决定产品竞争力的是集合了企业的战略、运营、组织、人才、文化等能力的系统效率。如果还像以前那样，靠机会资源以及物质激励驱动终究是走不远的。

企业自身方面，创业初期，创始团队往往是“身无分文、胸有大志、充满激情”，不管遇到什么样的问题，为了理想，再苦再累也会逢山开路、遇水搭桥、披荆斩棘向前冲。但是随着企业规模做大了之后，一些创始团队的内在需求得到满足，奋斗激情逐步衰退，再遇到问题时往往不会像创业初期那样快速反应、坚韧执着，进而影响整个组织的活力与效率，导致组织中开始出现本位主义、权力导向、形式主义、腐败怠惰等不良文化。当这些不良文化长期得不到矫正，企业的经营管理就会进入一个恶性循环。

回归本源，我们发现，虽然外部环境发生了诸多变化，仍有少数企业抵御住了来自需求端、供给端和竞争端的挑战，在风云变幻的岁月中，穿越了经济周期，始终保持着高昂的发展势头。这些企业尽管行业不同，但有一点却高度一致，那就是始终保持着创业奋斗精神。这说明决定企业能否长期增长的根本因素不在于外部，而在于企业自身内部的因素，即组织成员，尤其是创始团队的发展动力。美国的组织变革专家爱迪斯在研究了大量企业“生老病死”的原因后提出一个核心观点：造成公司衰老退化的根本原因不是外在的变化和问题，而是企业内部创业精神的衰减。所谓创业精神，其核心是梦想、奋斗和创造，因此，企业要想保持长期发展就必须具备长期动力。

所谓长期动力，有这样两个内涵：一是存在于组织成员内在的思想意识中，且是能够驱动组织成员克服困难、解决问题、创造价值的东西。例如当面临技术难题时能持续专注地投入找到突破方案；当偏远地区需要时能心甘情愿、义无反顾地赶赴战场，在缺吃少喝的艰苦条件下仍然能够想法设法、调集资源战胜对手，等等。二是这种动力是持续稳定存在的，不是三天打鱼两天晒网运动式的，也不是任何外部因素可以轻易撼动的。

三、长期动力的构筑只有靠企业文化

既然长期动力决定着企业能否长期发展，那么长期动力该如何打造呢？

我们在研究中发现了一些现象。其一，靠薪酬、奖金、分红等外在激励维持的动力是有限的，它只能驱动人们做某些限定的工作，有时甚至会因为外在激励而限制人的主动性和创造性；其二，相对于外在激励，内在激励能更好地驱动人们做事，当一个人觉得做某件事有乐趣、有意义、有成就感时，即使不给他任何奖励，他也会源源不断地为之投入；其三，也是最重要的，无论是外在激励还是内在激励都难以做到连续、稳定，一旦激励延迟、中断或者分配不公，组织成员的动力就会同步消退，而且两种激励都存在边际效应递减的规律，随着企业对员工激励次数的增加，员工对应的需求得到满足后，就难以再激发起内在的动力。

既然外在激励和内在激励下的动力都存在衰减、中断的问题，那么怎样才能让其不衰减、不中断呢？我们来看一个案例。

公元前356年，有一位刚上任不久的“CEO”准备开展一场组织变革，但是由于往届干部团队多次失信于民，民众已不再轻易相信管理部门，因此，为了让大家了解和相信将要推出的政策，这位“CEO”做了一个小举措。他在民众聚集的地方竖了一根木头，告诉大家：“谁能将木头从南门搬到北门就赏给十两黄金。”众人感到很惊讶并且不相信，没有一个人敢去搬木头。“CEO”又宣布命令说：“有能够搬过去的赏五十两黄金。”有位年轻人，为了筹钱给爷爷治病，带着试试看的心理走上前去把木头从南门搬到了北门。接下来，“CEO”真的把黄金给了他。民众再次惊讶，对新的团队成员刮目相看。取得一定信任后，“CEO”接连颁布实施了一系列变革举措，废井田、重农桑、奖军功、统一度量、建立县制。变革推行十余年，道不拾遗，家给人足；推行二十余年，兵强马壮，组织崛起。多年后老板和CEO先后退出，但之后历代继任者均沿袭变革思想和政策，日益强大，最终建立起一个统一的强大的帝国。

这个故事讲的是商鞅“立木取信”而后推行变法和秦朝的奋斗逆袭史，也是一个生动的管理学案例，其中的很多做法与当今的管理学理论都不谋而合。通过秦朝的案例我们可以得到几点启发：其一，先进的理念和机制能够激发个体的活力，提升组织的效率，释放出强大的生产力；其二，要想让组织成员具备长期动力，必须要让其形成牢固信念。因为任何物质的激励都是暂时的，唯有信念才是一个人心中牢不可破的行为逻辑，信念一旦形成可以代代相传、生生不息、影响长远；其三，信念的形成不是靠一式、一时完成的，要确立一套正确的理念，持续地传播，同时经过一个长期的过程和诸多的实践才慢慢形成。对照如今的企业管理，这些不正是企业文化所要做的事吗？

企业文化是一个组织的文化，是组织成员为人处事的基本规则与深层假设，牵涉每个组织成员和每个业务环节，规则和假设要成为信念，必然要通过人和事去验证，这就需要通过人力资源、流程制度、股权激励等各种管理手段来实现。比如，通过综合面试筛选价值观一致的人，通过流程优化组织成员的行为模式，通过客观的评价与合理的分配奖优罚劣，等等，进而增强员工对文化理念的认同。无论运用哪种管理举措，企业文化管理的核心目的都是把组织的理念转变成干部员工的信念，通过牢固的信念激起组织成员的动力，使其持续、稳定地创造价值，进而支撑企业的长期发展，从这个意义上讲，企业文化管理的根本作用就是为企业发展提供长期动力。

四、长期动力视角下的企业文化管理

以往很多企业在开展企业文化管理时更多关注的是如何消除官僚、腐败等不良文化现象，统一思想，增强凝聚力，文化工作主要聚焦解决眼下具体的事。这实际上只是发挥了企业文化浅层次的作用。如果从长期动力的视角看，企业文化管理的核心工作应当是经营组织成员信念或者心智模式，使组织成员在信念的牵引下保持创新、创造的活力，最终支撑企业持续发展。如何才能实现这个目标，这里给三个建议。

(一)确立长期理念

所谓长期理念是指反映企业经营底层规律，能长期指引企业发展的理念。根据在企业经营管理中所起到的作用不同，长期理念应当包含四个方面。

1.企业公理

所谓企业公理，通俗地讲就是所有企业都应该遵循的基本理念，具体又包含企业本质、企业宗旨、企业成就法则、基本组织原则。企业公理是经营企业最基本的理念，是企业的“天道”，不过，很多企业在做企业文化时容易忽略。

企业本质，主要是说明企业为什么而存在以及企业最核心的特点是什么。对企业本质的认识不同，看待企业问题或者处理冲突时的选择就不同。例如罗纳德·科斯认为，企业之所以产生是因为社会交易是存在成本的，成立企业可以降低交易成本，但随着企业规模的扩大，企业内部的效率也会下降，当企业内部的交易成本高于社会成本时，企业就没有存在的价值了；德鲁克认为，企业是社会的器官，任何一个组织机构都是为了某种特殊目的、使命和某种特殊的社会职能而存在的，任何企业得以生存，都是因为它满足了社会某一方面的需要，实现了某种特殊的社会目的。包政教授在分析了各家观点之后认为，企业本质上是一个由顾客、员工与合作者组成的社会共同体，同时肩负经济职能和社会职能，企业既要尽可能地创造经济财富，也要促进实现人的价值和需求。

企业宗旨，是指企业存在的根本目的和意图，或者说经营企业是为了谁。关于企业宗旨，主流的观点包括：第一，为了股东的利益，基于此，企业要实现利润最大化；第二，为了客户的利益，认为只有成就客户才能实现企业的价值；第三，为了员工，认为没有员工就无法创造价值；第四，为了社会，认为企业是社会共同体，必须履行社会责任。2019年，包括贝佐斯、库克等在内的美国近200家顶尖企业的首席执行官集体发出了一份联合声明书，重新定义了公司运营的宗旨，宣称：股东利益不再是一个公司最重要的目标，公司的首要任务是创造一个更美好的社会。对此，笔者提出一个观点，从企业的本质看，企业是一个由员工、客户、合作者等组成的社会共同体，每一个主体在企业运营的过程中都有所投入，理应有所收益，因此，企业应该兼顾不同主体的利益。但由于企业在不同阶段创造的资源是有限的，难以完全均衡照顾各方利益，因此现实的情况是不同的阶段侧重某一主体，同时兼顾其他主体，使不同主体之间维持相对平衡即可。例如，创业阶段更多地考虑股东的利益，规模扩张阶段要考虑合作者的利益，系统成长阶段要多关注员工的利益，当企业成长壮大后要多承担社会责任，而自始至终都要关注客户的利益。

企业成就法则，是指企业实现目标所采用的方法和手段。关于成就法则，有人认为只有客户能够实现企业价值，所以要始终坚持客户导向，奉行成人达己的理念；有人认为企业成功与否的主动权在自己，因此更加关注企业内生力量，提升员工能力，增强组织合力，发展向内求，而现实中，多数企业已意识到，企业要成功，客户和员工都不能少。

基本组织原则，这里主要指维持组织运行需要具备的必要原则，如果缺少这些原则组织就会出现问题。其一，从个体角度看，应该维护人们在生理、生存方面的基本需求，例如安全、秩序、自由等。有些企业中，领导者的管理政策、要求经常变化，甚至动辄在员工面前表达裁员的想法，往往会给员工造成不安定的感觉，很容易导致人才流失。其二，从群体的角度看，应该确立一些原则使不同的人在一起能够和谐相处，不至于发生冲突，例如人们常说的公平公正，同等情况同等对待，不同情况不同对待，尤其在价值评价和价值分配时，如果违背了公平公正的原则，就会出现腐败、投机、劣币驱逐良币的问题。

2.企业使命

使命是一个企业存在的意义和价值，一个有效的使命告诉企业内部的员工和社会大众，除了赚钱以外，我存在的价值和存在的理由还有什么。使命为整个组织确立了一个明确的价值观，它会体现到每一个业务环节。使命的主要作用是激发组织成员的责任感和成就感，赋予各项行为以价值，牵引干部员工为履行某项责任或实现某种价值而努力付出。没有使命或者使命不明确，企业在业务选择时就会陷入迷茫，资源配置也难以聚焦，另外，当组织成员物质需求得到满足后，也会陷入迷茫和怠惰，找不到一个激发其继续前行的理由。

使命与企业的业务直接相关，表达的是业务的价值。通常情况下，一个企业，只要明确了自己在产业链中的价值，并且聚焦这个价值点持续投入，做专做精，就能在市场中占据一席之地。相反，如果一个企业没有搞明白自己在产业链中的价值是什么，就无法做专做精，也是走不远的。使命是一个长期的价值主张，往往保持长期不变，只有自己真正擅长而且衷心喜欢的事情才会长期坚持、把它做好。因此，在提炼使命时，既要精准地把握社会需求，又要真正地发挥自己的优势，同时是发自内心喜欢做的事。

3.企业愿景

愿景是对企业未来发展的憧憬，诠释企业向往的目标，并且描述企业未来的发展状态、社会与行业地位等。愿景回答了“我们想成为什么？”的问题，是组织成员普遍接受和认同的企业未来定位和理想，是对要实现的目标图景的生动描绘。愿景通常来源于三个方面。首先是企业家抱负，企业家是企业发展的天花板，企业家的格局与视野决定企业的事业格局与高度，企业的愿景中必须体现企业家的事业抱负；其次是行业趋势，愿景是一个长远的目标，愿景的提炼应当洞察并适应行业发展的大趋势；最后是企业的发展目标，愿景要适当高于目标，从更广阔、更高远的角度，引领企业的发展。

很多企业分不清愿景和使命，常常把二者混淆，实际上二者的区别还是很明显的。使命主要指向外部，表达对客户、员工乃至社会的贡献与承诺；愿景主要激励内部，表达对美好未来的追求与向往；使命激起组织成员的使命感和责任心；愿景激起组织成员的自豪感和挑战心。

4.价值观

价值观是组织成员判断是非对错的深层标尺，即在通向未来的过程中，坚持什么样的判断标准？什么是对、什么是错？什么在先、什么在后？价值观应当包含两个维度：一是目的性价值观，即什么是价值？我们要追求什么？这类价值观通常在企业使命中有所体现；二是工具性价值观，即我们如何实现价值？举个例子，美团认为作为一家吃、喝、行、游、购、娱一站式的平台，要创造的价值不仅是帮大家吃得更好，还要为人们的美好生活创造更多的价值，帮大家日常生活的方方面面变得更好，所以其确立的使命是“帮大家吃得更好，生活更好”。那么如何实现这一使命呢？他们确立了四条价值观：以客户为中心、正直诚信、合作共赢、追求卓越。价值观是人的深层假设，也是影响企业经营管理的核心原则，不宜设置过多，个人建议，一般确立三条即可。

（二)建立长期机制

机制是一个系统性的概念，主要是指为完成一个目标而形成的各种要素相互协调、相互制约、稳定运行的系统。企业文化管理的内容比较抽象、主观，且牵涉面多，具有易变、复杂的特点，为了使文化理念能够有效地转变为员工信念，就需要系统地设计一套机制，明确相关的主体、权责、方法、程序以及资源，以不变应万变，从而保障企业文化管理工作稳定有序且长期开展下去。

结合文化落地的规律和华夏基石提出的“文化落地知信行”的方法论，我们总结了企业文化落地的五大机制：文化传播机制保障“知”，制度文化一致性审查机制保障“信”，行为管理机制保障“行”，文化评估机制保障效果，文化反思改进机制牵引企业持续开展自我批判与进步。整体形成一套符合文化落地规律的、闭环的且能够自我进化的管理机制（见图1）。

(三)坚持长期管理

有了正确的理念和科学的机制，接下来要做的事就是坚持。信念是一个人在长期的实践活动中，根据自己的生活内容和积累的知识，经过深思熟虑所沉淀的假设模式。一个人形成一条信念尚需要长期验证，而要让一群人都形成特定的信念更需要一个长期的过程。

坚持长期管理要求我们放长周期、沉下心、耐住性子去管理企业文化，不能指望着一两年就见效，更不能因为短时间没看到效果，就否定文化管理的作用，改变文化管理的措施。根据我们过往的管理经验，对于从零开始建设企业文化的企业，要呈现明显的效果，至少需要三年时间。第一年造势、松土，形成基础认知；第二年形成全面认知；第三年巩固认知。逐步用文化指引行为，只要按一定的方法和机制坚持投入，一定会呈现理想的效果。

坚持长期管理要求我们以聚沙成塔、滴水穿石的心态去开展文化管理，不能搞运动式管理。不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。这就是部队中，政委总是苦口婆心给战士们做思想工作的原因，每讲一遍就会使大家的认知加强一点。

坚持长期管理要求我们以专注的思维去开展文化管理。我们的大脑有个特点，外在的输入每重复一次，都会加深一分记忆和理解。如果向员工输入的信息反复变化，一方面不利于记忆和理解，另一方面也会让员工找不到重点，不知道该坚持哪一个理念。

总而言之，企业的发展过程中会遇到各种新的环境挑战和新的问题，如果问题得到解决，企业将迈向一个新的高度，如果问题得不到解决，长期积累，企业就会走向衰退。面对更加高精尖的竞争，企业要想生存下去、长期发展，必须找到一种办法，使组织成员长期保持创新、创造的动力，这种长期动力不会因为激励衰减而衰减，也不会因为监督缺位而消失，而打造这种长期动力，就要开展企业文化管理。物质资源终会枯竭，唯有文化生生不息。