对于成功的企业而言，往往强在两个能力支柱：一是产品力，二是组织力。除少数隐形冠军，对于众多上市公司及互联网企业来说，还有第三个力量：资本力，这一点也是不可忽视的。许多互联网企业的商业模式，一开始就是凭借资本的力量，烧钱烧出来的，传统企业做到一定规模后，要成为产业领袖和行业霸主,也要借助资本的力量,收购兼并,进行产业整合。所以产品力、组织力、资本力这三种力量是支撑企业做大做强,进而成为产业领袖的“三支柱”。

 

一、做好做大靠产品

我是产品主义者，一直倡导企业要产品至上，才有持续的生命力。企业要硬，首先要硬在好的产品与服务上。所谓“以客户为中心”，如果没有好的产品，以“客户为中心”就是一个伪命题。要有过硬的产品，就必须要技术创新领先，而要实现技术创新领先，就要持续加大技术创新的研发投入，要真金白银在研发上砸，没有其他捷径可走！

华为能够走到今天，就是靠产品技术创新，就是靠每年从销售收入里至少拿出10%以上投入研发。1998年颁布的《华为基本法》规定：“我们的经营模式是抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势（第二十二条）；我们保证按销售额的10％拨付研发经费,有必要且可能时还将加大拨付的比例（第二十六条）。”华为2019年的研发投入己占销售收入的14.6％。

再如,海底捞无疑是一家优秀的餐饮企业,以服务见长,其销售收入和市值居中国餐饮企业第一，但我更看好杜中兵所创立的巴奴毛肚火锅，为什么？因为杜中兵是“真材实料”的产品主义的忠实践行者,餐饮企业排在第一位的永远是好产品,而不是好服务。好产品是根，是主；服务是叶，是辅。餐饮行业既要“真材实料”，也要产品创新，在此基础上才是服务。

 

二、做强做久靠组织力

企业光有好技术、好产品能不能做大做强?为什么很多科学家创办的高科技企业注重研发，也有创新性、技术含量高的好产品，但企业还是做不大、活不长？答案是，光有技术和产品，没有组织力，好产品卖不好，卖不多，卖不长。

举一个典型的例子。我曾在一家工程机械上市公司当独董，这家公司的老板是一位有资格评院士的教授,绝对的行业技术权威,他的公司上市时,与竞争对手的规模差距不大,而且在某些技术领域超越竞争对手。因此谈到某竞争对手及其老板,他都显得不屑一顾,满脸瞧不上，觉得竞争对手的老板不懂技术。每次我跟他争论说，竞争对手的老板虽然技术没你强，但人家胸怀格局大,能吸纳优秀人才，注重组织能力，能整合全球技术。

实事求是地说，我服务的这家公司的老板是有技术，也注重技术创新，但我观察他以及很多老板后，发现企业做不大、技术专家出身的老板，几乎都有以下两个 “通病”。

一是只懂技术，不通人性，胸怀不够。专家型企业家往往比较自我，技术牛，但不懂江湖中的人情世故；只关注事情及技术细节，不关注人；对人才要求理想化，苛刻；舍不得分钱让利。我在这个企业做了两届独董，月薪只有5000元,他还常跟我讲，你得为我们公司多做贡献，像你这种管理专家，钱不重要,帮助企业做大最重要。我只好无奈地说：“你是上市公司老板,身价百亿,钱对你不重要,但对尚未达到财务自由的我及其他人才来说,钱仍然很重要。”当年他聘请的总裁年薪才给15万元，还觉得给多了,而竞争对手的高管收入都在百万元以上。

企业家如果只懂技术和产品,不懂江湖，不通人性,不了解人的需求,就没有优秀人才愿意追随他,最后“大树底下不长草”，独木难成林。

1995年，我带着人大六个教授去华为做咨询。为什么大家愿意全身心投入,一下课就往华为跑,甚至大年三十都在华为上班？就是因为任正非通人性,了解教授们的需求，给名、给利、给尊重。黄卫伟、吴春波等教授在华为一干就是二十多年,将最有才华的岁月献给了华为。所以组织能力最核心的是吸纳、培养和留住优秀人才的能力。

二是只抓技术与产品,格局不高,不关注战略与经营命题，不抓团队与组织能力建设。专家型企业家往往过于事必躬亲,关注细节，不是抓大放小，而是抓小放大。我自认自己还算是一个战略与文化咨询专家,但这位老板从来不与我谈公司的战略、组织与人才机制问题,每次都是带我去车间看新产品,并沾沾自喜地对我说，这款产品是我亲自设计的，那项技术是我独创,技术有多先进,比竞争对手牛在什么地方……进而对竞争对手的产品及老板一通贬损，非常瞧不上。且不知竞争对手的老板虽然在技术与产品上不如他，但人家有格局，会抓战略、带团队、建组织；15年后，竞争对手的规模已经是这家企业的十几倍了，其品牌和产品畅行全球。

 

三、成为产业领袖还需资本加持

企业有产品力，也有组织力，但为什么许多企业还是出问题？还是难以成为产业领袖?

企业做大做强，还需有第三种力：资本力。如互联网企业凭借资本的力量完成商业模式的成熟与相对的市场垄断，众多企业依靠资本的力量收购兼并，进行产业整合，或构建产业生态。

但资本力是把双刃剑，舞动不好，会伤了自身。

如方正集团是靠独创的好产品激光照排机起家的,海航是靠贴心的服务产品赢得客户认可与市场地位的,但这两家企业做到千亿规模以后，却落得个破产、清盘的结果，最根本的一个原因是，过度使用了资本杠杆，盲目扩张,过度多元化，直至驾驭不了资本这个魔鬼！

资本既是成就企业霸业的利器，也是摧毁企业事业的恶魔。这几年众多上市公司“爆雷”出问题，大多数企业都不是主营业务的产品力和组织力不行，而是企业家缺乏与资本共舞的能力和经营性现金流的意识,资金链断裂，现金流断流，一口气倒不过来,猝死身亡。

有人说,任正非不懂资本,华为也不上市,华为只有产品力和组织力,没有资本力。我认为任正非才是真正的资本运作高手,华为不上市,同样有资本力。

首先,华为创业时缺资本，任正非就通过员工持股计划及员工集资,解决了创业及高成长中的资本积累与现金短缺难题。其次,华为手上始终握有可变现资产,在华为最需要资本和现金流短缺时,及时卖掉莫贝克获得七、八亿美元，后来又卖掉3COM公司，获得四十亿美元。及至现在，受到美国打压，又果断卖掉荣耀,又可获数百亿美元。手上握有可变现资产及现金,华为就打不倒、死不了！最后，华为战略上始终坚守主航道，不盲目扩张和多元化，有资本都投在人才、技术、渠道建设上,许多企业公布年终业绩时,主要是销售收入和利润两大指标,而华为将经营性现金流作为三大业绩指标之一。

所以，任正非不是不懂资本,而是善用资本力量,慎用资本杠杆,狠抓经营性现金流来驱动企业持续生存和发展。      

善用资本力量,慎用资本杠杆，两手抓，两手都要过硬，否则就会出问题。互联网企业尤其要注意这两者的平衡。虽然我们批判烧钱，但是互联网的流量，互联网平台的搭建是需要烧钱的，没有资本的力量是不可能支撑的。就像京东，前几年如果没有几十亿元亏损的话，不可能走到今天，所以也不能完全否定掉资本的力量。

总结起来，我认为，支撑企业持续成长、做强做大的三种力量就是产品力、组织力、资本力的“三位一体”。