作者 | 彭剑锋

未来五年，既是数字化、智能化加速运用的新时代，也是国家“十四五”规划实施期，中国企业将面临哪些人力资源管理的挑战和问题，又会呈现出怎样的发展趋势？根据我的观察和分析，认为企业应该关注以下十个方面的动态，主动进行变革调整，从管理人才向经营人才转变，寻求人才的高质量发展，真正转向创新驱动、人才驱动企业持续经营。

一、人才的高质量发展与人力资源管理效能提升

未来五年，是中国企业从依靠低成本优势转向高质量发展的关键五年，与此相匹配的是人才的高质量发展，核心在于高品质人才的培养与人力资源的高效能开发、应用。

(一)确立人才发展的长期价值主义

由“以用为本”转向“以长期发展为本”；由追求人才规模到追求人才质量；由追求人才短期有用到长期投入，支撑战略目标的实现。这就需要我们真正加大技术创新与高质量人才投入，制订创新人才与顶尖人才的培养、引进、发展计划，加速高质量人才梯队建设，提升人才量级与人才价值创造能量，提高人力资本对企业增长的贡献度，尤其是创新型人才对企业创新发展的贡献度。

(二)提质增效，提高人均效能，提高人才劳动生产率

当前企业普遍采用的办法，是基于数字化精准选人，精益化用人。通过优化、调整组织结构，实现“减人增效”，依托优化业务与岗位体系，创新劳动组织方式与工作场景体验来实现“提质增效”。由原来的粗放式人力资源管理过渡到精益化人才管理，剔除所有人力资源浪费，让组织中的每个人都成为价值创造者，并有价值地工作。

(三)创新人才培养与发展模式，提高人才投入产出效能

当前，很多企业都加大了对人才的投入，但问题在于，我们对人才的培训、发展、投入往往与企业经营、业务相背离，很多企业为学习而学习，为培训而培训。所以，我们提出了人才发展的经营者思维，即通过人才培训发展实现经营业绩的提升，让管理改进和变革真实发生，让战略有效落地。此外，企业要借助于数字化、智能化的方式，追求人才培训发展理念与技术方法的创新。

(四)提高人才配置与人才结构效能

中国企业当前面临的问题是，如何加速人力资源的信息化与数字化？我们需要基于大数据，提高人与岗位、人与任务、人与角色的适配性，实现精准和动态配置。尤其要优化人才结构，改变过去人才结构单一化、专业划分过度精细化的局面，真正实现人才的跨界融合。

要达成这样的目标，企业需要两条道路并行：“之字形培养”与“火箭式提拔”并存。经过几十年的人力资源任职资格体系建设，中国企业的人才“之字形培养”方法已经成熟，但问题在于，“之字形培养”强调人才的专业化，使得人才结构相对单一，无法满足现在的产业跨界经营和平台化管理需求。所以，一方面，人才要走“之字形培养”路线，保证大多数人稳定地进行职业发展，同时还要基于企业发展需求大胆地提拔年轻人。人无可避免地会受到生理限制，一般情况下，中老年人在达到创造力峰值后会出现创造力下降，相比较之下，年轻人的确更具开拓精神和创新精神。我们看到一些国有企业，主要领导班子人员基本是五六十岁的中老年人，因为按照“之字形培养”方案，一步步走到领导岗位就到这个岁数了。但在今天这个时代环境下，企业要时刻保持“年轻态”才有可能快速响应变化，所以我一直建议，企业大部分人要按之字形走，但同时一定要有破格提拔，要有“不拘一格用人才”的魄力与速度。

(五)提高人才协同与组织赋能效能，构建基于数字化、平台化的知识共享与协同体系，放大个体人力资源效能

数字化时代强调个体力量与组织力量并行，无论个体力量有多强（如一个网红的销售额可以达到千万级），也离不开背后的平台支撑、离不开组织的赋能，离不开价值链的协同。因此从整个产业社会的角度来说，要建立人力资源共享平台与人力资源外包服务体系，促进企业实现平台化+分布式的人才管理。平台化+分布式的人才管理“不求人才所有，但求人才所用”，可以在全球范围内整合技术与人才资源，构建组织资源池及赋能平台，并通过向一线下沉，提高一线的集成资源与综合作战能力。

(六)提高人才创新成果转换效能

当前，企业都在加大人才创新成果的转换效能，不过也发现一些创新成果是为创新而创新的结果，不能真正实现客户化和市场化。而不能实现客户价值的量化，就不能提高人力资源价值创造以及人才创新成果的转换效能。这就需要企业创新人才成果绩效评价与激励体系，大量培养真正面向客户的“技术商人”，推动创新成果的市场化应用与转化，否则，创新型人才难以脱颖而出。

二、人才机制创新与人才灰度管理

“十四五”时期是实现经济动能转换的关键期。动能转换的核心是实现创新驱动，创新驱动的本质是创新人才驱动与人才激活。因此，如何对创新创业人才予以高度关注和精心规划，如何通过机制创新及组织氛围再造，使组织充满活力、创造力，并使创新创业人才脱颖而出，是“十四五”时期人才发展规划的重要内容。

让创新、创业人才脱颖而出，要通过宏观和微观两个层面的努力。

(一)宏观层面

一要呼吁教育体制的深化改革与人才培养方式的创新。中国人才的教育培养体系要从追求人才数量转向适应与产业发展需要的高质量人才培养以及对人才创新精神的培养。

二要呼唤企业家精神以及对企业家精神的保护，包容企业家的偏执与不足。创新精神是企业家精神的核心，有个性几乎是企业家这一群体的普遍特点。在“十四五”时期，如何优化营商环境，体现尊重企业家，允许企业家犯错误，保护企业家精神的制度设计是需要关注的要项。

(二)微观层面(企业层面)

主要是要通过机制创新激发人的价值创造潜能及创造力。人才机制创新主要包括：文化价值观牵引机制、人才评价机制、薪酬激励机制、竞争淘汰机制、信任授权机制、监督廉洁机制等。其核心是责、权、利、能、廉五大抓手，即建立绩效责任担当系统、信任授权体系、利益分配与共享、人才能力发展系统，人才内部监督廉洁五大系统。

人才的活力与创造力来自混沌、来自灰度。人才管理不能“黑白分明”“非善即恶”，因为人的本性并不是如此分明，而是好坏并存、善恶交织，按量子力学来说就是“态叠加”。因此，高层管理者对人才要抱持“灰度管理观”，既要洞察人性，又要善于驾驭矛盾，在混沌中始终把握方向。尤其是要包容准企业家人才与创新人才的个性，包容创新失败，包容干部在改革当中的失误。关于灰度管理，任正非说，“有洁癖的干部当不了领袖”“黑和白永远都是固定的标准，什么时候深灰一点，什么时候浅灰一点？领袖就是要掌握灰度”“在处理犯了错误的干部时，在明处高高地举起拳头，在私下轻轻地放下安抚，既不一棍子打死，也不放任纵容。要对事旗帜鲜明，对人宽容妥协”。

三、人才结构优化与人才供应链

企业要进行战略生态化与创新业务发展，需要提前布局人才结构优化与人才供应链建设。

(一)优化人才年龄结构与知识结构

从企业角度看，许多企业经营管理层及核心技术创新骨干队伍的年龄结构老化，需要有计划地培养和破格提拔一批年轻人。前面也说了，既要有“之字形”发展计划，又需要“火箭式”的破格选拔。数字化与智能化时代，是人的认知革命与知识大更新的时代。工业文明积淀下来的企业管理理论理应继承，但数智化时代更加呼唤理论创新。在管理领域，尤其是人力资源管理领域，需要进行新一轮的全员认知与思维革命，进行经营管理与数字化技术知识的大更新。

(二)进行人才跨界组合与融合

随着企业生态化战略的实施，企业的业务在跨界、组织在跨界，因此，人才的跨界组合与融合将成为一种新趋势。对此，企业既要重视人才在内部的跨界、融合，也需要以开放、共享的思维进行“企业人才社会化，社会人才企业化”的建设工作，打开人才流动通道，助力人才充分进行价值创造。

(三)人才新能力发展

“十四五”是人才新能力发展的时期，包括基于价值观的新领导力发展，赋能式新管理技能，基于数字化的新职业技能如何开发和发展，也是人才发展要关注的问题。同时要关注人才结构与产业发展要求的匹配度，人才成长速度与企业发展要求的匹配度，人才能力发展与产业发展升级以及新兴产业发展的匹配度等问题。

(四)建设柔性人才供应链

“十四五”期间，整个社会的人才供给和需求之间的矛盾可能更加突出。对于企业来说，会形成紧缺与富余共存的突出矛盾，因此，建设柔性人才供应链迫在眉睫。人才供应链要解决三个问题。一是解决内部人才供给，解决人才招聘、人才培养、人才盘点与战略需求分析、人才培训与新能力规划的问题；二是解决人员的冗余或流失问题，包括人才的竞争淘汰及退出机制，核心人才的激励及保留机制与策略等；三是解决核心人才培养和引进问题。当然，对核心人才的定义既需要根据企业的“十四五”发展战略，又要兼顾在平台化与网状结构的新组织中，如何激活全员，让小人物成就大事业，让天才创造卓越绩效的需求。

需要指出的是，企业的核心人才队伍并不是一旦建立就经久不变，而是需要动态调整和迭代规划的。

四、混合所有制改革深化与国企人才机制创新

国企的人才机制创新，核心还是市场化的人才选拔与人才配置。需要建立贡献导向的价值评价和价值分配政策，在企业内部形成优胜劣汱、奖勤罚懒、多劳多得的高绩效文化，真正实现“能者上、平者让、庸者下”的市场化人才流动机制。

通过加速混合所有制改革将有利于国企加速人才的市场化，不过，混合所有制经济也将带来新的人力资源管理问题。如：加速国企人才的市场化配置进度；混合所有制改革中的人才融合、文化融合问题；如何真正把国企的品牌优势、资金优势与民营企业的人才市场化机制有效地结合起来，而不是相互取代；混合所有制治理下的领导力升级与领导团队建设。

五、人才的长期激励与人才服务的客户化、产品化

人才的长期激励与人才发展是解决企业的动力机制问题。在创新驱动、人才驱动的发展动力转换趋势下，企业的动力机制就是建立核心的人才队伍，并使之能持续为企业做出贡献。因此，基于人才发展的长期激励机制是建设人才队伍的核心，包括股权激励、利润分享与合伙机制等。

贯彻人才的长期价值主义，需要企业进行两方面的思维创新：一是如何把人才当成客户，以客户为中心创新人力资源产品与服务，使之上能满足企业战略转型与业务发展需要，下能满足人才多层次、多样化、个性化的需求，从而提升企业的人力资源竞争力。二是人才服务的产品化思维，要加大对人力资源产品与服务的研发投入，更要加大对人才的长期激励，真正确立人才与企业的合作伙伴关系，长期合作、共同发展、共创共享的机制建设，从而提高人力资源产品与服务的交付水平、交付质量与交付体验。

六、组织与人的关系重构与新型劳动契约关系构建

首先，在数字化、智能化时代，随着知识型员工成为企业价值创造的主体，人力资本成为企业价值创造的主导要素，人力资本具有剩余价值索取权、企业经营参与权和知情权，这就改变了人力资本与货币资本的单一的雇佣与被雇佣关系，而是走向了一种多重的相互雇佣的合作伙伴关系。

其次，随着共享经济与组织平台化的深入，许多个体知识劳动者不再受雇于某一个组织，而是同时为多家企业提供服务，具有多角色、多重契约关系，尤其是一些如网络主播、网约司机、外卖送货员等新型职业与平台型组织之间不再是传统的正式契约劳动关系，而是泛契约的新型劳动关系。

最后，企业的用工形式走向多样化，灵活用工，盈余时间用工，在家上班，灵活上班，创新协同生态平台，数字化工作协同，业务外包等形式，对传统的组织与人的契约和劳动关系提出了全新挑战，并要求人力资源从政策上和策略上做出恰当的设计和安排。

七、人才数字化运营与人工智能替代

当前，人才运营的数字化与人工智能替代进入加速应用时代，大部分企业已经将其纳入核心战略。这里面就包括了业务活动与人才价值创造活动的数字化，人才工作场景设计与体验数字化，人才配置与协同数字化，人才价值评价与管理数字化，人才发展与组织赋能数字化，人才决策与洞察大数据化。预计未来5~10年，大量体力劳动、重复性知识劳动将被人工智能替代。企业要洞见这一趋势，培养和储备数字化人才，推动数字化的转型升级，加大数字化人力资源平台构建与大数据人力资源决策与洞察，研究数智化工作场景下如何激发人的创造性、主动性，让人才大数据管理有温度，有良好体验，有人文关怀。

八、人力资本价值核算与人才价值链管理循环

未来，人才价值创造的过程与成果全部可以进行数字化衡量、数字化表达、数字化呈现，除少量创新性工作外，人的价值创造过程及成果可以精确计算到每一流程节点、每一分钟，人才的协同合作价值可积分、可虚拟货币交易，人力资源职能部门要认识到，人力资本价值核算将成为未来人力资源管理工作的核心任务与核心技术。

同时，打造全力创造价值、科学客观评价价值、合理分配价值三位一体的价值管理循环系统是未来五年人力资源管理工作的核心内容。在数字化时代，价值评价的内涵将更为丰富，应该包括四大价值评价：岗位价值与角色任务价值、价值观与信用价值、潜能与现实能力价值、绩效与贡献价值。四大价值评价将作为价值分配的客观依据。如何进行人力资本价值核算与人才价值链管理循环，是“十四五”时期应重点关注的内容。

九、基于价值观的新领导力发展与干部队伍建设铁三角

在数智化时代，中国企业转型升级的最大瓶颈和障碍来自观念、认知与思维方式的滞后，来自企业家及高层对转型升级没有正确的价值立场，对转型升级没有完成系统思考，没有达成战略共识，导致转型升级只停留于概念，变革领导力不足，难以系统落地。

事实上，中国企业发展到今天，价值观缺失是中国企业和企业家最大的缺失，基于价值观的领导力不足是最大的瓶颈和障碍。很多互联网公司还在研发“精神鸦片”的不良游戏，还在为假冒伪劣产品提供平台，因此，其利润的来源并不是真正的客户价值。而企业唯有回归客户价值，才能真正持续地成长，并得到社会的尊重。因此，企业要坚持长期价值主义与顶层设计，其核心是企业家及高层团队的认知革命、思维转型与能力升级，要进行基于数字化的新领导力发展计划，抓干部队伍建设与干部能力建设，强调干部的使命、责任和能力。

十、人才要素的社会化与人才生态化布局

未来，企业要适应产业生态化的要求，人才也要社会化共享、生态化布局，致力于打造人才生态优势。人才要素的社会化，一方面是企业可以从社会上攫取所需要的人才，另一方面是企业的人才也能向社会开放，被社会所用，实现人才共享。

当然，人才要素的社会化、生态化对人才能力和企业管理能力都提出了新的要求。一方面，既对人才的专业化程度要求高，又要求“一专多能”，需要大量复合式人才。另一方面，当人才社会化以后，其价值诉求不同了，工作方式与协同方式也会变得不一样了，企业怎样利用好社会化人才，怎样与之建立新型劳动关系，这些都是亟须解决的问题。

无论如何，人才要素的社会化、生态化已经成为一种发展趋势，要关注人才服务业与企业的协同发展问题，企业的人力资源和外部服务业的人力资源生态之间如何互动的问题。