在同质化竞争的市场上，价格战、促销战和人海战等营销手段不但极大地消耗了厂家的人力、物力和财力等各项营销资源，而且越来越不奏效还，难以建立持续的竞争优势，于是国内厂家都不约而同地想到了掌控渠道，进而有效运作终端，从而建立起可以依靠的持久竞争优势，这就是厂家纷纷采用深度营销模式的初始想法和动力。现在由于行业升级、市场成熟、经销商的成长和厂家营销成本高企等因素，众多厂家又开始了通路回归之路，将基础的分销管理、终端服务和区域市场维护等营销职能交回给经销商了，并撤回了相关人员和车辆，重新回到产业社会分工的生产制造角色了，这样一来，厂家会不会丧失通路的主动权呢？这可是关系到很多厂家生死存亡的大是大非的原则问题！

 

　　在当今的市场竞争环境下，厂家要真正取得通路的主导权，仅仅依靠以前的加人加车、自控终端的方式，已经力不从心了；而简单的优惠政策和返利刺激等手段，对经销商的作用也在递减。厂家们必须明白通路的主导权只能来自于：自身能为各级经销商创造什么价值、多少价值？其实，在自由竞争的商业社会中不可能存在“谁能主导谁”的问题，只有利益才是维系经销商和厂家合作的基本纽带，谁能为对方创造更大利益，谁就会有的主导权。因此，厂家必须思考，经销商们的利益是什么，自己如何尽最大可能去提供？

　　可当你直接去问一个经销商，你需要什么的时候，他可能会东拉西扯的讲一大堆，就如同大部分恋爱中的小姑娘一样。根据笔者们多年与经销商打交道的经验总结，其实经销商最关心利益就三个要点：一是当下能赚钱、二是长期有发展、三是合作要愉快！所谓当下能赚钱，就是厂家要保证产品给力、终端动销、价差稳定、市场有序，使得经销商有合理的利润回报。所谓长期有发展，就是厂家要有清晰的发展战略和目标，加大市场基础和品牌建设的长期投入、对经销商能支持帮扶，使得经销商能持续发展壮大。所谓合作要愉快，就是要厂家能及时响应市场要求，为经销商排忧解难、提升日常服务水平，使得双方合作顺畅和谐。

　　厂家如果能在这三个方面为提供更好价值的话，相信各级经销商都会以厂家马首是瞻，一心一意跟随厂家，相反如果厂家或依仗一时强势，威逼胁迫；或靠巧言令色，忽悠欺骗不但非长久之计，而且可能适得其反，将经销商逼上梁山。

 

　　围绕着以上三点经销商的核心利益，厂家具体要做好以下六大方面的工作，才能真正成为通路的盟主，把控市场运作的主导权：

　　打铁还要自身硬，只有厂家保持和扩大自己的市场领先地位，不断提升品牌影响力和产品的竞争力，才能真正赢得市场竞争主动和消费者的忠诚，进而才能赢得经销商的信服和拥戴。大家可以看到，不管日化行业的宝洁公司，还是家电行业的格力公司，这些所谓的通路盟主们无一例外都是自身通过不断创新与提升，保持强大的市场竞争优势，进而对经销商能保持强大的话语权，毕竟在市场上是靠实力说话的，所谓弱国无外交！

　　另外，厂家还要在经营理念、商业模式和运营管理等方面不断穿越和改进，使得自身在发展速度和管理效率等诸多方面都远远领先于通路经销商们，才能不仅满足了经销商的高速发展的要求，同时又能成为其依赖和学习的带头大哥，这样经销商们才会心甘情愿地跟随着厂家的脚步。

　　2、宣导经营理念和描绘战略愿景，与经销商达成共识，不断深化合作关系    

　　任何企图成为盟主的厂家都有必要将其经营理念、企业愿景、价值观通过各种方式不断地传递给经销商，以形成统一价值的主张和对未来的认识。同时要给经销商画一个未来蓝图，通过这个蓝图让经销商看到自己将来的希望、可能的回报和长期利益，这样厂家和经销商们才可能达成战略意义上的长期合作关系，并在今后的合作中有共同语言和行为方式，使得沟通和协同更为顺畅！，如惠普、联想和美的电器等中外著名企业都会成立经销商商学院和俱乐部等一类的培训机构，对进行加盟的经销商进行系统化经营管理方面的培训，其中重要的一课就是企业文化与愿景的宣导。

　　此外，厂家还要及时深化和升级厂商间的合作关系，以实现与优秀经销商的长期利益捆绑，形成战略联盟。比如国内的饮料老大哇哈哈集团，就通过经销商联销体的模式将一批各地优秀的经销商紧密地捆绑起来，使大家经营上协同、利益上分享和管理上互助。还有像白色家电行业的领先者美的电器和格力电器，都率先在国内创新了渠道合作模式，提出并实施了厂商成立合资和合作公司的新型合作方式，将以前几个区域市场的经销商捆绑到一起，各自投入部分资金和市场资源，形成区域性合资公司，厂家负责合资公司的管理，经销商即可保留各自区域市场的经销利润，又能获得合资公司的分红，自然愿与企业紧紧地捆绑在一起，并主动协同配合。

　　3、加大产品推广和品牌建设的投入，帮助经销商实现区域精耕

　　深度分销模式本身就要求厂家深入参与渠道运作与及终端动销的各项具体的市场工作中，在进行通路回归后，不能一百八十度转弯，彻底将市场运作甩手给经销商，这样跳闸式的转变会让经销商不知所措，甚至以为厂家要放弃其区域市场，而产生信心动摇，即便有的经销商能独立接盘了，也会导致厂家主导权的丧失。正确的做法是厂家要继续为市场投入资源和人力，只是投入的方向和力度有所改变，要从以前简单的渠道打款和终端进货刺激，逐步过渡到加强产品推广、品牌传播和消费者沟通方面上，这样既能帮助到经销商进行终端网点开发与产品动销，让经销商深切地感受到厂家的支持力度，以提高经销商的忠诚度，又能使厂家的品牌得到提升，以强化区域市场竞争优势。

　　要提醒厂家的是，在市场资源投入方面，要形成厂商共同投入、共同分享的互动机制，例如我们在为某快消品企业提供营销咨询服务的时候，就设计好实施了这样的机制：与单纯品牌提升相关的活动投入，应该是厂家出钱，由经销商出人力来配合；与单纯与销量相关的活动，应该是经销商出大头，厂家出小头；两者都有关系的，应该是厂家大头，经销商出小头。所以在设计经销商各种激励政策的时候，要注意精细化和具体化，我们团队的操作经验是：如果你管不住经销商的利润，那就不能引导经销商的行为！

　　4、持续为经销商提供顾问指导，输出管理和人才，提高其经营管理水平

　　厂家要认识到在通路回归后，必然要将很多营销职能和工作交给经销商来承担，如分销管理、终端开发与维护促销执行和区域市场管理等，如果不能及时提高经销商的业务能力和管理水平，其失败的结果是显而易见的，所以厂家对经销商进行有效的帮扶和培养。

　　尽管现在的经销商在实力和能力上有所增强，但毕竟大多数是从草莽创业阶段走过来的，在诸多方面还难以达到成为区域市场运作主体的要求，如市场运作粗放随意，大部分还是机会主义的散兵流勇做法，缺乏区域市场的系统规划、针对性的有效策略和相应的操作规范，无法实现厂家区域市场精耕细作，巩固优势的战略意图，加之其个体运作的特点，导致职能发育不全、内部管理低效和业务团队松散等一些列问题。为此厂家必须以下方面帮助经销商：

　　1)在区域市场操作方面，要帮助经销商调研和分析区域市场情况、提炼业务操作模式、做好中长期的发展规划，并给出具体的操作指南和建议。

　　2)在内部运营管理方面，帮助经销商改变夫妻店的个体管理习惯，逐步向企业化运作转型，要构建基本的组织架构、成立专业职能部门、完善管理制度和核心业务流程，使得其不仅拥有KA运作、促销推广和客户服务等方面的专业能力，同时在订单下达、仓储物流、账款结算和费用控制等多方面提高效率。

　　3)在业务队伍组建和培养方面，在经销商队伍管理的“招、用、育、留”等方面提供辅助，提高其业务队伍的素质与能力，打造一支高效的业务队伍。

　　国内很多优秀企业就是在这些方面为其经销商提供了实实在在的帮助和支持后，才赢得经销商的忠诚和追随的，如国内复合肥行业的领先者史丹利公司，不但成立了自己的经销商商学院，而且还外请专业管理咨询机构，为经销商进行企业诊断，提供顾问服务。

　　5、加强经销商的评估激励，以优胜劣汰，不断优化经销商结构

　　由于国内通路正在转型期，必然会出现经销商的兴衰起伏，作为通路主导者的厂家就必须一方面积极辅助和支持经销商的发展，另一方面，则要按市场竞争的要求对经销商进行优胜劣汰，这样才能保证整条通路的竞争能力。

　　在我们咨询团队服务的一家日化用品企业中，相继推出了综合性经销商的评估考核办法，从以前简单的销量考核，转变到还要考核终端建设、新品推广和市场秩序管理等方面，并以此设计了经销商的返利政策和评优激励，这样那些致力于区域精耕细作、服务终端的优秀经销商得到厂家更多的政策和资源的倾斜，而以前一味跑马圈地的经销商逐步边缘化，甚至淘汰掉。更可喜的是这种激励导向让经销商看到了未来自己的发展方向和厂家战略意图，主动要进行业务转型。

　　在国内市场可以预见的变化周期中，通路主导权依然会是厂家争夺市场的主要策略之一，但我们必须看到，厂家把握通路主导权的方式方法却发生了巨大的变化。以前厂家导入深度分销模式，投入大量人力物力，可以说是靠“硬投入”取得了通路的主导权，而今这种高额的成本厂家是承担起了，也没有必要了，现在通路主导权的获得需要厂家的“软实力”了，如持续的产品创新、强大的品牌影响、双赢的合作模式和贴近的顾问服务等。

　　这当然给厂家提出新的挑战，面对越来越理性和强大的通路合作伙伴，只有始终秉承为“客户创造更大价值”的经营理念，不断地为壮大自身实力、提升通路服务，这样通路主导权自然会在自己手里，是谓“内圣外王”，“以不争为争”！