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黄卫伟:华为公司是如何管理创新和不确定性的
发布时间:2017-12-04  文章来源:华夏基石e洞察   点击:

导读

从曾经的追随者到今天的产业领导者,华为如何面对新的挑战?如何管理创新与不确定性?黄卫伟教授近日在清华大学演讲说:成功不是引导我们走向未来的可靠向导。我们永远要具有自我批评精神,因为只有惶者,所谓有危机感的人,才能够生存下来。”以下是演讲实录:

 

大家晚上好,非常荣幸能够受到邀请来到中国最高学府——清华大学,与莘莘学子们一起交流,今天和大家交流的主题是关于华为公司如何管理创新,特别是如何管理不确定性。


2016年,华为公司在全球500强企业里排名第83位。华为公司的长期战略意图其实是围绕两个基本问题展开的:怎么成为市场领导者?以及怎么做市场领导者?华为的管理思想最早见于任正非总裁(以下简称任总)1994年的讲话,其中就已经提出华为最终的目标是要成为产业的领导者,要从产品创造、技术创造走到思想创造上。所以,我们今天也是围绕这两个基本问题来讨论,华为从追随者到产业领导者所面临的这些新的挑战中的创新和管理不确定性的问题。

华为未来面临的四大挑战

华为当前面临哪些挑战呢?


应该说华为面临的挑战很多,归纳起来主要有以下几点:


挑战一:如何帮助客户转型和取得商业成功?


这个问题在最近几年,特别是今年尤其突出。今年上半年,世界范围电信运营产业的整体投资同比下降了15%以上。运营商面临互联网公司的竞争,它们的成长受到了巨大挑战,自身都有转型的迫切需求,因此它们迫切希望华为能够成为它们问计的对象,为它们提供解决方案,特别是在企业的数字化转型方面。


挑战二、如何创新与管理不确定性?


作为追随者,前面的路已经被领先者趟出来了,所以方向的选择还不是首要问题。追随者关键是要聚焦自己有限的资源,迅速缩短与领先者的差距。但是,当追随者一旦走到前列,就需要承担起在不确定性中探索未来的方向的责任。这就是华为当前和未来面临的巨大挑战。


挑战三:如何简化管理、激活组织?


华为公司长期施行聚焦的战略,有好的一方面,但同时也会对管理造成很大的挑战。因为这种由于聚焦形成的大规模功能平台组织结构存在着规模效率递减效应,随着规模的增大,内部的交易成本就会随之增大,最终导致整体竞争力下滑。所以,西方公司一般会采用事业部、子公司的分权方式来解决这个问题。但是,华为的聚焦战略决定了华为的组织结构,不适宜采取传统的研、产、销一体化的事业部组织模式。怎么提高功能平台和支撑平台的运作效率,怎么激活大平台上的各类业务组织,就成为华为坚持聚焦战略的组织挑战。
挑战四:如何保持员工长期艰苦奋斗?


目前,华为公司的薪酬在世界产业同行里已经排在前列了,由于薪酬是刚性的,当整个产业处于周期性调整阶段,薪酬的刚性成本消化就是一个巨大问题。但是,对目前的华为来说,真正的挑战还不是刚性薪酬对财务上的压力,真正的挑战是如何让干部和员工保持艰苦奋斗的精神,这是决定华为能否可持续成长的关键因素。

华为管理创新和不确定性的四大对策

让我们来看看华为公司是如何管理创新和不确定性的:
对策一:以客户为中心,帮助客户商业成功


华为的传统客户(电信设备运营商),正面临来自互联网公司的严峻挑战,华为公司正在从以下几个方面来帮助客户取得商业成功:


1.推动视频成为运营商的基础业务


运营商的基础业务经历了话音、数据的发展阶段,下一个大的机会在哪儿?华为认为是视频,帮助推动视频成为运营商的基础业务。


2.引领IT系统从传统技术架构向云架构转变


华为在这方面选择的路径和亚马逊、阿里巴巴、腾讯不太一样,华为是非上市公司,因此要走一条“私有云+公有云”的混合云的轻资产模式。华为试图找到一个更适合行业大中型企业的商业盈利模式,这也是推动行业数字化转型和运营商商业成功的重要基础。


3.帮助运营商实现互联网化的运营并获得用户体验


华为把云计算、人工智能和物联网的体验定量化,简称为ROADS,即实时、按需、全在线、自助和社交,从而使之可衡量,然后将其落实在自己的产品和服务系统解决方案的开发上,进而帮助运营商向数字化转型。


4.万物互联,从窄带到宽带

 

未来的物联网可能覆盖的领域以及由此带来的市场空间、基础设施的发展,可谓是不可估量。因此,对于运营商企业来说物联网也是一个潜在的、很大的市场空间。


5.建立终端的产业生态系统


总之,通过这些既帮助运营商的商业成功,也会带动华为公司的业务增长,用这种双赢的方式来寻求未来的发展空间。在这里面就包括了刚才说的大视频、互联网、物联网、人工智能、5G、大数据等等。而且先要在自己的企业里做好,再推及到运营商、客户,对此,任总有一个形象的比喻:“自己的降落伞自己先跳。”


对策二:聚焦核心,压强投入


华为有今天的骄人业绩,在战略上很简单,就是聚焦。


现在市场上人工智能概念炒得很热,但华为对这个问题的看法比较清醒,就是人工智能现在是有泡沫的。所以,华为对待人工智能有一个基本原则:不急于做公共的人工智能产品,而是先聚焦在自己内部的巨大网络的应用和深度服务上。另外就是在内部简化管理,把那些例行性的、重复性的管理活动,通过人工智能、自动化提升效率。这样,华为一方面加强对人工智能进行研究,一方面通过人工智能改进内部管理来获得直接效益。


在资源配置上,华为一直坚持压强原则。在华为规模尚小时,它利用压强原则实现和跨国公司竞争;在华为的规模处于劣势时,通过收缩战线使战略生长点上的资源配置强度超越竞争对手,把整体的规模劣势转换为局部的资源配置强度的优势而实现突破。


同时,不断加大研发的投入。2016年的数据表明,华为在研发上的投入已经超过了110亿美元,研发工程师2016年底的统计是7.9万人,今年已经超过了8万人。这样的研发投入在全球顶尖高技术企业里也是名列前茅。所以,创新一定是要有大规模的投入来保证的。


不仅如此,华为公司一直强调:战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上。虽然通讯设备产业目前处于低谷,但未来一些大的机会已经在孕育,比如:物联网、人工智能、5G等。华为在竞争策略上也很清醒:目前一百多亿美金的研发投入要集中在未来抢占这些大机会的战略制高点上,而不是把它消耗或分散在那些边缘性的创新上。在整个创新的策略上和方针上,要坚持为客户价值而创新,而不是为了创新而创新。


需要强调的是:华为的技术创新是有边界的。


任总曾提到一个例子:隶属朗讯(Lucent)公司的贝尔实验室曾研究出了高倍的电子显微镜,把它贡献给社会有点划不来,为此,朗讯专门成立了一个事业部来作为这个产品的一个商业承载,但是朗讯是做通信设备的公司,成立电子显微镜事业部看起来是个创新业务,但实际上误导了公司的战略,分散了公司的战略资源。所以,任总用这个例子提醒主持研发资源分配的高管们,一定要清晰技术创新的边界,无边界的技术创新会误导公司战略。


对策三:灵活管理不确定性


华为公司内部有个独特的咖啡文化,按照任总的说法叫“一杯咖啡吸收宇宙能量”。就是鼓励华为内部高管和高级专家走出去,去参加国际会议、论坛、以及各种国际性信息通信方面的商业性展览、会展,来接触外部的科学家、大型客户、大企业高管、著名大学相关领域教授等,在与他们交流的过程中就可能碰撞出对未来的方向性的一些看法、思想。这种咖啡文化不仅适用于外部,也适用于内部,所以现在华为办公区里咖啡馆非常多,就是要推动不同部门、领域的专业人员相互之间交流、碰撞,这是华为一个很大的特点。


不仅于此,从2011年开始华为进行了一个组织上比较大的变革,把research(研究)和development(开发)在组织上划开了,而这遵循不同的考核导向。华为在研究上不采取赌一个方向,赌一个路径的做法,那是小公司资源不足的做法,而是多路径、多梯次来布局研究项目。因为未来是不确定的,很难在信息不充分的情况下决策未来产业技术的正确方向。现实情况是尽管高技术的新创公司很多,但成功者只是极少数,90%以上的新创公司都最终失败了。而大公司具有资源优势,所以不能用赌未来方向的方式从事研究与开发。


另外,创新要宽容失败,给创新以空间。研究项目不成功,至少能证明此路不通,这本身也具有商业价值,至少避免了未来在这个方向上的大规模的商业投入而造成不必要的损失。所以,在研究上加大投入,特别是在面临未来不确定的情况下,这实际上是一种规避风险的方式。


再有,给予创新失败者以空间以及宽容,就是要在企业内部肯定反对者的价值和作用,允许反对的声音存在。华为内部一直有“蓝军”和“红军”的设置,蓝军部门人不多,但是他们只专做一件事情,就是红军做什么项目,蓝军就提反对意见,挑毛病。蓝军如果在这些重大的问题上做得好,有一些突出表现的人,华为会把这些人又调到红军去,担任项目负责人。通过这样的“流动”,使得内部不同意见都能够公开、公平地来争论。“蓝军”机制也是华为在面对不确定性创新时的一种战略选择和一种组织措施。


同时,在战略资源的获取和利用上,把战略能力中心建到战略资源聚集地区。华为目前在世界范围内已经建立了16个研究中心,在全世界范围吸收、控制战略资源。同时,华为也不断加大对大学研究的资助,并提供无偿,不索取专利权、不索取成果、不联名发表成果等各种无偿的资助。


早在2000年,任总就明确提出:当公司决定在某一战略方向发展时,要在相对的方向,对外进行风险投资,以便在自己的主选择是错的时候赢回时间。当事物还处于混沌状态,自己没有主选择时,要同时在多种方向进行均衡的风险投资。所以,在公司的风险投资上,华为的策略是赚大钱不赚小钱。所谓赚大钱就是通过与公司核心技术的协同,增加公司整体的价值,不赚小钱就是不追求风险投资本身的财务投资回报。

 

对策四:长期艰苦奋斗


在东南非洲有个很美丽的湖——马拉维湖。在这里每逢雨季会刮起一种“龙卷风”。它实际上是几亿只蚊子聚集在一起盘旋上升形成的“龙卷风”。


而华为的员工就要在这样的环境下树铁塔、安装设备、挖沟、埋光缆、维护设备等,野外作业也多,在这里的华为员工基本没有没得过疟疾的。


在华为早期的全球开拓中,这样的情况是非常普遍的。这也是华为为什么提出以奋斗者为本的核心价值观,以及相对应的人力资源政策。人力资源的各项政策就是要向这些在一线艰苦奋斗,为公司、为客户创造价值的员工倾斜。同时不断改善他们的工作条件。


作为结束语,我想再谈两点:


1.华为不过是走在西方公司走过的路上


有一次,我们人大商学院EMBA学生的流动课堂,在英国与兰开斯特大学管理学院的教授交流,提到华为,对方教授说他研究过华为,认为华为的成功不过是走在西方公司走过的路上。


后来我把这句话转达给任总,任总说这个教授很有洞察力,他看的很准,华为的成功就是这样,就是因为走上了西方公司走过的成功之路。但是华为在原汁原味地引进西方公司先进的管理体系、真正搞懂了之后,又不会局限在,简单复制西方公司走过的道路,遵循“先僵化,后优化,再固化”的方针。所以,这就是华为管理上重要的优势和特点。


2.成功不是引导我们走向未来的可靠向导


这句话也任总总结的:我们永远要具有自我批判精神,因为只有“惶者生存”,只有不断保持危机感的公司,才能够生存下来。


我今天的演讲就到这里,谢谢大家!

 

嘉宾对话


在嘉宾对话环节,有幸邀请到了清华大学经管学院的张勉副教授,以及来自加拿大的清华计算机系研究生唐穆同学(唐穆同学曾经是华为全球公益项目未来种子计划的受益者),和黄卫伟教授一起深入交流。


唐穆:以前加拿大人对中国产品的一贯印象是低价、低质。最近,我发现我周围一些同学越来越多会使用华为的手机,这说明加拿大人对中国产品的信任度在提高。所以,我请问一下怎么提高外国客户对华为产品的信任度?

黄卫伟:仅靠一家中国企业把自己的品牌牢固的树立起来,其难度是相当大的,不仅要把产品做好,还要把服务做好。


中国企业现在走出去的非常多,但是良莠不齐。这在无形中也影响对中国产品的整体印象,要扭转印象,还需要很长的时间,这是中国国际化、现代化必须付出的代价。


华为通过自己的产品取得了加拿大消费者的信任,是对华为这个品牌的信任。但是对中国产品整体的印象的改观不是一天的功夫,需要一个长期的过程。

张勉:华为发展到今天的规模已经非常大了,很多企业发展到这种规模都逃不过大企业病的魔咒,那么,华为这几年有什么样的举措来使它不走大企业的老路?


黄卫伟:西方公司都是用分权化来解决大企业病的问题,而华为早在组织模式上就想得很清楚了,很早就在主业上否定了事业部的体制,即研产销一体化的,功能完全封闭的、责权对等的事业部的体制。因为客户的共享性、技术的共享性,使它不适合做事业部,按产品或是按客户来严格的划分组织。大平台的组织模式有利于核心能力的积累,有利于资源的共享,有利于在出现大的商业机会时集中资源捕捉机会,但存在的问题是规模效率递减的问题。华为解决这个问题的方式是在大平台上因地制宜地划小核算单位,实现大平台支撑的精兵作战的管理模式。

张勉:我挺认可“以奋斗者为本”的。一个人的成功,有时候运气和机遇确实占了很大的比例,但是我觉得不能全部归功于运气或机遇。


黄卫伟:善于抓机会是很重要,但最重要的首先是选择,也就是做正确的事。长期来看,还是要靠奋斗。华为在人力资源上,有一个关键的政策,用韩非的两句话来比喻叫“猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”,其精髓就是从具有基层实践的成功业绩、有独当一面的成功经验的员工中选拔管理者,这也是以“奋斗者”为本的一个具体体现。

 

现场提问

问题1:您如何看待华为2016年收入很高,增长很高,但是利润增长只有0.4%?


黄卫伟:华为整个财经的指导方针不是追求利润最大化,而是追求一定利润率水平上的快速成长。目的决定行为,行为决定绩效。华为没有上市,这样就把经营的自主权牢牢地掌握在自己手里,为了长期的利益,他可能会承受短期的利润下降,或者是效益的下降。从长期来看,它会持续增长的。


问题2:我想请问一下,您作为近距离接触任总的顾问,他体现出来的领导特点有哪些?


黄卫伟:任总的目标、雄心很远大,但是你去看管理纲要会发现,他对公司经营的关键细节又一抓到底,这是他领导风格很大的一个特点。一方面放权,一方面事必躬亲,任总把这两者都结合起来了。


问题3:您在整个演讲、PPT里都反复提到“任总”,对于华为而言,这会不会有点太依赖于个人?


黄卫伟:企业如果过于依赖企业家个人的这种优秀素质的话,那这个企业的兴衰都维系在一个人的身上,随着企业家退出历史舞台的那一天的到来,这个企业必然也会走向衰落。


但是从另一个方面也应该看到,一个优秀的企业,离不开一个优秀的企业家,或者是优秀的经理人,企业的制度越来越趋同,从而领导人的差异会给企业之间造成巨大的差异。那么华为怎么解决接班人的问题呢?其实早在《华为公司基本法》中就明确了,基本法第102条中明确规定,华为的接班人是从集体奋斗中自然产生的领袖,换句话说华为的接班人是“传贤不传子”,在华为,接班人的选拔是靠公司治理结构的设计。

 

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