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彭剑锋:彭剑锋对话黄德满:当下这十个问题,决定了一个公司的崛起
发布时间:2017-12-04  文章来源:华夏基石e洞察   点击:

 

2017 年11 月23 日晚,维也纳酒店集团董事长黄德满于维纳斯皇家酒店(沙井麒麟店)接待了中国人民大学教授、博士生导师、华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋先生,双方就不确定性时代的企业管理等问题进行了座谈,对以下十个问题展开了深入交流。(干货分享)

一、时代赋予人力的巨大变革

作为CHO,要像CEO 一样去思考问题。人力负责人不 再是一个企业专业职能层面的人力资源的责任人,而是要具备企业的二把手的能力,成为企业的政委。要跳出人力职能 的局限,从企业的战略需求,从组织发展的角度去思考人力 资源的问题及解决方案。 因此,人力部门不但要着眼于人力资源专业职能,还要 像政委一样,关注思想方向统一和干部队伍建设。基于此, 国内在人力资源三支柱的基础上,还发展出了有中国特色的 人力资源管理第四支柱,即在SSC、COE、BP 的基础上,增加了干部队伍建设的第四职能。干部队伍建设,简单来说,就是要主抓自我批判和责任 担负。未来,人力资本将完成从“职业经理人”到“事业合 伙人”的转变,重构组织和人的关系。因此,从普通的“高 层管理者”到“事业合伙人”,其思想发展要经历三次蜕变,即“要我干”—— “我要干”——“我们一起干”,最终到 “像老板一样干”。 

二、“事业合伙人”核心价值观

“事业合伙人”制度,其核心价值观归结为八个字:“共识、共担、共创、共享”。排在第一位的就是“共识”,首先 强调大家目标追求一致,“道”相同,对公司未来的发展和目 标有认同感。“共识”必须是前提,进而建立“共担”风险的 机制,然后才能“共创”,最后做到“共享”。没有“共识” 就没有“共担”,也就没有“共创” 和“共享”。事业合伙人, 要求人人都是动车组——每个人都靠自驱力,而不再是绿皮火车——靠老板拽着大家往前走的组织驱动。 第一个理念,共识。管理层一定要有战略共识,有共同 的使命和价值观。道不同不相为谋,只有“道同”才能减少 企业内部交易成本,才能真正建立起信任机制。 第二个理念,共担。这也是合伙制最重要的理念。所谓 共担就是共担风险,共担治理责任。合伙人一定是建立自我 施压与担责的意识,既要出钱又要出力,还要共担责任。 第三个理念,共创。企业内部,每个合伙人各有能力, 把每个人的优势真正发挥出来,尤其是在互联网时代,要提 高各个业务单元合作协同创造价值,以客户价值为核心,真 正形成“价值创造—价值评价—价值分配”的循环。 第四个理念,共享。所谓共享,即组织内部不光是利益 分享,更重要的是信息与知识共享、资源与智慧共享,真正形成良性的生态环境共享体系。 

三、企业平台化发展战略

企业要实现平台化、生态化,就要遵循“数据上移、平台管理、责任下沉、权力下放、独立核算、利益共享”的发 展战略。

 

1)首先,企业需要组织建立平台化发展体系,实施平台 化战略;

 

2)其次,决策不能依靠“拍脑袋”,各事业部、各经营 单位的数据要上移到集团平台,实行平台化大数据管理与深 层次分析,要通过数据分析,形成参考依据,支撑高效决策;

 

3)再次,组织内部要划小单元独立核算,区分平台责任 与小微责任,建立核算体系,把每个人为组织创造的价值核 算出来;

 

4)第四,责任下沉是要打造一个良性的高层管理团队, 帮助老板共担责任与风险,承担共同治理责任与绩效责任, 而最上层,则需要重点做好思想输出与整体管控;

 

5)最后,实现上述四个步骤,才能做到利益共享。 

四、借鉴美的与华为的评价体系

建立一套科学的评价体系非常重要,可以分别参考借鉴 美的与华为的评价体系。 华为评价体系,包含四个维度。一是岗位价值评价,决 定了员工的基本工资;二是任职资格评价,即能力评估,评 价是否有能力担任本岗位;三是价值观评价,是对主观思想 的客观评估,通过对日常工作中的行为按照标准打分,对于包括股权在内的重要激励措施,都可以一票否决;四是绩效 评价,实施目标倒逼,制定好战略目标后,大家一起承担、 分解,共同扛起任务和责任。 美的评价体系,大道至简,主要考核3 到5 个核心指标 维度,完成绩效,便可分享利润。美的推行“责权利能”对 等的机制,即签订目标绩效责任,职业基本行为规范,授权 手册层层分权,分钱公式明确收益。通过“责权利能”,每个人都能明确自己达成什么条件便可获得多少奖励,具有很高 的激励性。同时为了避免员工过分关注短期目标,每年的奖金60%当年发放,剩余40%则与3至5年的中长期战略目标挂钩。 

 

五、互联网时代的管理变革

现在真正到了一个互联网、物联网、云计算、大数据、 触摸技术、感知技术、人工智能技术等技术综合运用的一个 时代,这是大势。互联网与智能化将颠覆企业的商业模式。 作为企业,要主动去拥抱互联网与智能化时代,要主动去“+” 互联网,而不是被互联网“+”。IBM 研究报告指出:企业数字化转型正成为企业的核心 战略。数字化转型是将满足客户需求这一过程数字化,并利 用互联网、物联网、云计算、大数据、智能生产等技术的综 合应用,切实创新业务战略,重视产品研发和客户体验,创 新并重构客户价值,从而实现企业价值成长。 未来,随着人工智能技术的升级与应用,制造业等大量行业将迅速向智能化、自动化发展,大量简单劳动力正在迅 速的被机器所替代。但短期来说,包括酒店在内的服务业的 体验价值却无法被替代。 

六、全面链接创造用户价值

在互联网时代,企业必须同客户建立关于用户价值创造 方面的全面链接,从而实现企业价值成长。全面链接与客户 价值成长,是中国企业未来价值成长的内在源泉。未来是互 联网和物联网的时代,尤其是移动互联技术的发展,人和物 之间都将实现互联互通。通过链接客户这个核心所形成的价 值交互,将重构和扩展客户价值,促使企业围绕提供客户价 值进行创新和发展,从而实现企业价值的新成长。 企业通过链接客户,增加粘度,打造平台化,最终形成 客户价值创新的生态体系。同时,可以链接众多的关联行业 参与者和共创者,壮大平台和产业生态,从而实现客户价值 的不断增长。未来的企业一定是通过链接,通过价值交互, 提升客户价值,最终成就企业自身的价值成长。酒店行业有巨大的客户基础,在未来有巨大的发展前景。 要让酒店先成为链接用户的一个点,利用酒店提供的核心服务,链接用户,借助于互联网和物联网,打造一体化的平台, 形成平台化管理和生态化运作。不断为客户提供更多价值、 更好体验,从而不断提升客户粘度,进而便可以进行更多的商业模式设计。 

七、公司治理的三大理念

在公司治理机制的构建上,需要在企业内部形成三大理念。

 

1)顶层设计明确文化,在文化理念和价值观上,要完成 顶层设计,包括企业文化、基本法等。要把集团与生俱来并 赖以生存发展到今天的基因充分挖掘、总结和提炼出来,形 成清晰的文化脉络。

 

2)针对问题寻找对策,分析现存的问题,做好自我批判,找出企业现状与时代对企业的要求之间存在的差距,进行反 思并研究如何关闭差距。

 

3)面向未来研究发展,员工要理解公司,公司也要尊重 员工,老板与员工应该就未来的发展方向达成共识,明确一个共同的目标,气出一处,力出一孔,共同奋斗。 

八、体系建设三步两系统

要总结过去经验、展望未来发展,进行系统思考和研究, 包括组织、人才、运营管理等,都要形成一套面向未来的有 机体系,以对内提升凝聚力,对外树立新形象。 具体落实方面,第一,是在组织上,要明确构建一个什 么样的制度体系;第二,是业务流程上,必须要有清晰的业 务流程,以提高效率;第三,是在人的行为上,要研究如何 让人变被动为主动,发挥人的主动性,形成内在的自我驱动 力。 同时,企业还需构建两套系统,一是理念系统,要明确 发展理念,理清思路,统一思想,形成思想体系,如华为基本法,依托一套思想体系,无论制定什么规则和机制都能有 法可依。二是落地系统,要通过构建具体的人力资源系统、 业务系统、财务管理系统,形成系统的落地解决方案。 

九、六大维度推动企业崛起

站在巨人的肩膀上崛起,要有创新思维,从六个维度做好工作。

 

1)要成功就要首先研究失败,通过案例,不断的自我批评,研究自己的不足;

 

2)学习成功者与行业标杆,创新并不反对传承,要善于学习别人的优秀经验;

 

3)发掘和继承己优,要有文化自信心,能够发掘自己企 业发展过程中的优点;

 

4)相信重奖之下必有勇夫,要对有贡献的奋斗者们给以 公平公正的评价体系;

 

5)打造好的企业发展环境和氛围,鼓励大家创新,并且以宽广胸怀包容失败;

 

6)全方位建立激励体系,包括股权激励、荣誉激励等,激励员工创新与奋斗。 

十、为未来赋能,成就卓越

一个企业的高管需要不断赋能,多通过培训学习充实思想和智慧,公司治理也需要借助外力的充分支持。同时,对于企业家来说,更不能只做“教父”,变得只有思想输出,忽略知识输入,导致自己无法进步。遇事如果只想着复盘,盯住过去,就无法提出新思路;只有面向未来,时刻保持危机感,向前眺望,才能不断前行进步。作为企业家,必须要不断为自己赋能,为企业赋能,从而为客户赋能,为社会赋能,最终成就令人尊敬的国际领袖品牌!  

 

 

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