作者 | 刘建兆 华夏基石集团高级合伙人、企业文化与绩效咨询专家

来源 | 华夏基石管理评论（ID：guanlizhisheng2015）

为什么卓越顶层设计容易，但落地最难？

因为，企业顶层不是一发布，就可以落地。它意味着大家必须全力以赴，而这时就需要领导者带头示范、有说服力地讲出鼓舞人心的故事、激励变革与建立变革文化、培育核心能力与培养人才队伍等。

企业当前和持久的成功，都取决于是否拥有足够多的领导人才，而且需要不断培养和发展组织内的领导力。因为，顶层变革是基于未来假设，不可能有成熟套路可遵循，必须依靠各级领导者卓越的管理艺术、杰出的领导才能、执着的事业精神等，才能取得好的落地效果。

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顶层变革领导者必备要素

领导力，首先是一种心智模式（比如境界、胸怀），其次是激发团队成员的热情、共同完成明确目标的能力，并非只有顶着经理头衔的领导才需要具备领导力，领导能力是每个员工通过日常工作与生活经验培养积累而得。目的是让每个人都是主动者，是他自己的领导。

一个具有高度竞争力的企业，其领导力应是由下而上，而非传统人为的只是由上而下，唯有能持续的在各阶层培养出领导者的企业，才能适应改变，生存竞争。

战略BLM模型（即业务领先模型）强调“领导力”是根本，描述为：

战略思维能力：战略思维能力是高层管理者需要具备的基本能力和必备能力，通过积极的实践得以发展。

领导力培养：高层管理者的领导力培养是通过他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及项目的执行来实现。

洞察力：高层管理者对业务结果负责，因此高层管理者必须亲自领导战略设计与执行，通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计，确保这些设计是切实可行的。

基于价值的领导力：作为业务和战略管理首要责任人的总经理，要确保公司价值观反应在公司的战略上，各级领导者要确保价值观是日常执行中的一部分。价值观是企业决策与行动的基本准则。

德鲁克认为领导力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力，它是有关怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术。宝洁公司领导力为5个E，它们是Envision（高瞻远瞩）、Engage（全情投入）、Energize（鼓舞士气）、Enable（授人以渔）、Execute（卓越执行），彭剑锋教授提出基于价值观的领导力（使命驱动，责任担当，战略执行，持续奋斗）；李开复提出三维领导力概念：

宏观决策：前瞻与规划的艺术“愿景比管控更重要，信念比指标更重要，人才比战略更重要”

管理行为：沟通与协调的艺术“团队比个人更重要，授权比命令更重要，平等比权威更重要”

个人品质：真诚与均衡的艺术“均衡比魄力更重要，理智比激情更重要，真诚比体面更重要”通过以上有关领导力的观点，对变革领导力更简单

直接的解释，就是要能够鼓舞大家一起把企业顶层变革干成的能力：

第一，企业管理者必须具有影响他人或鼓舞他人的能力，自己有对事业使命的矢志不渝的追求，通过讲故事、战略解码、价值观传播，让全员知悉并备受感染与鼓舞。

第二，必须有洞察力与决策力，能够在顶层变革重大事件中快速决策，能够做到企业家的直觉与理性决策的均衡，同时任何决策都有风险，要具备敢于担当的能力。

第三，必须有资源融合能力，能够调动内外资源的能力，对外有建立客户与伙伴关系的能力，对内能够获取各事业领军人才资源的能力，能够培养事业继任者的能力。

第四，能够带头示范持续奋斗，摒弃短期利益思维，坚持“一张蓝图绘到底”的战略定力。

第五，有一定的战略解码能力，能够基于战略与文化，完成组织变革与流程变革，能够带有战略意图的开展工作。同时了解并大力推行顶层变革的管理工具，如问题管理、对标管理、学习管理、创新管理、闭环管理、复盘管理等。

第六，卓越的领导者与领导力，不找借口、把握现状的务实精神、现场现地深入一线接地气，对员工強调正向激励而不是负激励，主动工作而不是被动工作，担负人才培养的责任。

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如何打造基于顶层变革的领导力？

要打造基于顶层变革的领导力，管理者不再是埋头干活，必须理解公司的战略与价值观，要有战略风险承担的责任，不是简单的执行，要敢于拍板，敢于担责，敢于发动群众。

要在整个组织范围内培养“领导者”，打破传统按照职务进行权责分工的弊端，各级管理者工作要基于职责出发，更多要进行角色转换，做领导，而不是做传统的管理者。

基于顶层变革而需具备的最合适的行为要素和领导能力模式，开发领导力模型（领导胜任要素的综合，是素质、能力、态度和行为的统一体），全面推行领导力培养计划：

第一，提升组织效率、干部培养、激励等方面入手，既要有系统的各级干部素质模型，也要有明确的战略导向与客户导向。

第二，围绕“管理自我、管理团队、管理文化、管理协作、管理业务”进行领导力训练，开展“企业变革领导力发展项目”，为战略变革与扩张培养“黄埔将军”。

第三，在干部的个人领导力培养计划中，不同层级的干部培养目标要有侧重，高级干部要侧重培养决断力，提升其战略规划的能力；中级干部要提高理解力、执行力和人际连接能力，把战略规划进行精准的解码和分配，并监督执行效果；基层干部则注重执行力培养和开发，可以结合不同的业务类型和岗位类型，提供对应的培训，努力让其承担的任务被准确的甚至超额的完成。

第四，对标借鉴集成领先企业的领导力开发系统，按照继任者计划、90天干部转身计划、经理人反馈计划、管理者发展计划、高层个人发展计划、个人绩效承诺等手段开发领导力。

第五，企业变革不是短时间就有效果，因此企业变革领导力的训练工作，要常态化、专业化、全过程闭环管理。

注：《从10亿到100亿企业顶层设计——用顶层设计突破瓶颈》；刘建兆 著；天津人民出版社