作者 | 吴越舟 华夏基石集团高级合伙人

来源 | 华夏基石管理评论（ID：guanlizhisheng2015）

在中国市场上，受制于企业的技术能力和创新能力水平，寻求产品差异化是极其困难的，加之产品可以快速被模仿，产品差异化的动力也是个问题。然而，没有差异化就没有竞争优势，企业的差异化更多体现在模式（经营模式和管理模式）上，而要让模式的差异化能够成立，更多依靠的是组织能力。

组织是什么？在不同人眼中是完全不同的，对某家企业来说，在企业内部组织意味着等级；在管理学家眼中组织意味着资源整合方式；在咨询师眼中组织意味着结构和功能；在供应商眼中组织意味着客户；在客户眼中组织意味着品牌……

在此，我并不打算分解许多企业组织架构的优缺点，毕竟那是不同企业特定发展阶段的历史产物，不具有普遍适用性，我要做的是探寻组织运营的基本内在规律，为公司组织变革提供可以触发思考的见解。

01

组织的核心密码在于经营

俄罗斯两次车臣战争，都是进攻方，但是结果却差距悬殊。这其中的关键在于俄军及时进行策略调整及对战争资源的重置，从强调中央指令向一线决策转变，从强调管理控制向“回归经营本质”转变，“赢”才是组织最为重要的评价指标。组织的属性其实比较特别，组织问题既是经营问题，又是管理问题。

组织的核心密码在于经营，而很多企业谈及组织的时候、很容易陷入从管理角度出发来思考问题的怪圈，这一点就连华为也不例外。

华为在组织变革初期，任正非按照传统的套路，提出要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。然而，这一套思想单纯地强调精简机关、压缩人员、简化流程，这一想法遭遇一部分华为高层管理团队成员的反对，没有顺利推进。

直到任正非在听取北非地区的报告后，看到北非地区采用了完全不同的打法，北非地区营销人员努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，深度理解了客户需求，实现良好有效的交付和及时的回款。

至此才明确以北非地区为范本，确立了以一线作战需求为核心的组织与流程变革，任正非称之为“这是将指挥所放到听得到炮火的地方”。这套完整的思想在2009年，任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话中得到了完美的诠释。任正非指出:“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该一在前线发现目标和机会时，就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”

这就是称为“让一线呼唤炮火”的组织模式，该组织模式主要分为四个层面：

第一，三人突击小组：将原来由客户经理一人面对客户的模式调整为以客户经理、解决方案专家和交付专家组成的三人工作小组，打造一线铁三角；

第二，以本地区域的财务专家、法律专家等组成的重装旅，提供后授支持；

第三，以地区负责人和片联组成片区参谋长联席会，进行区域规划和区域改革；

第四，由本地区技术层面的专家组成的海军陆战队，作为区城特种部队深入客户内部。

任正非认为，华为从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目，这种难题应该是所有企业在转型过程中都会面对的问题。

我认为，在思考组织问题时，一定是先思考经营，而后思考管理，切不可颠倒，更不能单纯从管理角度发力，容易陷入穷兵黩武、疲兵耗战的窘境。唯有抓住经营问题，回归经营本质，方可牵住组织的“牛鼻子”，才能更加有序和高效。

在一次培训中，一位学员问我，他们公司的组织架构该如何设计？到底是用矩阵制还是事业部制，还是其他什么模式？这是一个非常宽泛的话题，落实到具体问题，原则和原理只能作为背后的指导思想，解决问题还是需要务实的方法论。为此，我明确告诉他，组织模式的形式不是最主要的，最重要的是看业务需要什么样的组织。

随后，我反问了他三个问题：第一个问题，你们公司目前哪个业务最赚钱；第二个问题，你们公司未来想在哪个业务上赚钱；第三个问题，不同阶段的业务重点之间的差别在哪里。

他用了10分钟左右的时间，算是思路比较清晰地回答了这三个问题。我最后告诉他，分析他们公司的组织模式，要从时间和空间两个维度来看：目前阶段，围绕你赚钱的业务把功能设置好，把主价值链和辅助价值链的功能确定下来，同时，面向未来，做好前期的人才储备和资源储备。

确定这个基本的思路后，我告诉他，他们公司组织架构应该如何调整的基本原则和要求，把大方向确定好后，剩下的主要是平衡内部的利益方关系即可，是能接受存在某些局部不合理的，抓住主要矛盾和矛盾的主要方向是关键。

在企业经营中，组织建设存在三种不同的思路：

第一种是追求形式上的架构，注重外在功能组合，这是很多没有具体业务经验的人力资源主管惯用的思路；

第二种是强调内部人事布局，注重内在利益的分配，这是很多管理者尤其是善于在人事上布局的领导惯用的思路；

第三种主要是从业务需求和价值创造角度出发，关注企业盈利能力建设，这是来自一线管理者的思路，他们更清楚业务到底要的是什么，组织应该是什么样的。

从我个人的经验来看，组织就是要支撑业务发展，始终要为企业赚钱服务的，如果做不到这一点，企业架构就会出现偏差，会存在很多名字听起来不错，但是没有实际价值，或者说看起来挺重要却始终发育不起来的部门。脱离条条框框的约束，回归经营的本质来看组织，组织结构就会异乎寻常的简单，调整的思路也就自然清晰了。

02

组织不在于形式而在于能力

管理学家戴夫·欧瑞奇所言，组织的本质不是结构而是能力。当我们谈及所崇敬的公司，如IBM、苹果、华为、谷歌等公司，没有人会关心其组织中的角色、规则和流程这三个曾经被视为组织结构的三要素。

相反，我们佩服IBM，是因为其以前瞻的思想、创新的科技、深刻的商业理解和诚信的服务推动各行业的持续现代化；我们佩服苹果，是因为其永不间断地设计出令人惊叹的产品；我们佩服华为，是因为其贴近市场的创新能力、持续满足客户的解决方案和技术服务能力；我们佩服谷歌，是因为它创新和重塑行业的能力。一句话，人们记住一个组织，不是因为它的结构，而是因为它的能力。

这种能力意味着企业如何创造和如何传递价值，是企业身份的象征，是人力资源管理实践的成果，也是执行商业战略的关键。因此，在进行组织变革时，要从组织需要实现的目的和传达的价值来构建组织的能力。从顶层设计角度思考组织，就是要从赢和经营绩效方面出发，着重考虑以下几点。

1.组织与员工

组织是一种资源的整合形式，最终表达为一组能力，而非形式主导，体现为一群人的有机组合，组织的价值在于成就个人，通过发挥人的长处来成就其商业目的，就是要通过有组织的努力，让平凡的人创造出不平凡的成就。

同时，企业还需要认识到，在信息网络时代：组织越来越需要人才，而人才却越来越不依赖于组织。正如丹尼尔·平在《自由工作者的国度》一书中所说:“现在的趋势是，组织更加需要有才华的人，而有才华的人没那么需要组织了，这是互联网时代的高效生活。组织需要人才，而人才不再那么依赖于组织。”你的组织一定要给人才留下的理由。

因此，在进行组织架构设计时，一定要结合员工来谈组织。

第一，业务是核心，客户价值是基准，这是组织设计不能动摇的。

第二，因岗设人和因人设岗要结合起来，给人才空间和时间，在组织设计时一定要善于变通和灵活处理。

第三，建立起优秀人才上升通道，让人才吸引人才，形成一种可以获得学习和成长的工作氛围，让工作本身充满乐趣。

第四，一定要强化赋能的基本功能建设，让人才在组织中可以发挥出更大的价值。

2.分工与协作

组织是一个动态、复杂的系统，是一个分工与协作的体系，企业的成长历程就是一段工作不断细化与整合的历史，是不断驾驭更为复杂分工与协作体系的过程。

组织的目的就是要让企业更快、更高效、更贴近客户，建立起以市场为导向的“层次清晰、反应灵活、功能完善、协调有力”的组织结构。同时，通过组织架构、流程、激励机制和人才队伍的打造实现“前中后、上中下”有机组合的组织体系，打通企业内部价值链，构建起研、产、销协同体系，快速响应客户需求和竞争需要。

因此，组织不但要在组织功能上强调无缝对接，还需要在人才上设置专家团队。成功的关键往往是这些专家与其他人合作，以形成一个和谐整体的能力。这一点在企业实际经营中，通过各个业务板块负责人的薪酬就可以看出来了，多个板块的负责人收入是不是相当，如果不是或者差别较大时，所谓的协同只不过是企业家的一厢情愿而已，责权利不对等基础，上的协同都是不持久、不健康的。

3.功能与效能

企业经营要卓有成效，成效即成果，企业要产生实际的功效，实现功能与效能的有机统一。功能如同企业的硬件部分，是企业运营的基础条件，而效能则是企业的软件部分，通过适当的机制和制度以及文化等方面的作用，使得功能结构发挥出应有的作用，我们常说的定岗定编就是完成功能架构，而分权、薪酬与考核机制，企业文化建设等都属于效能范畴，让功能架构体系朝着机制牵引的方向前进。

将功能与效能区别对待，有利于企业在组织变革中明确需要改进成改变的地方，是架构出现问题还是机制出现问题，还是两者都需要做出调整，调整的顺序会很容易梳理。

4.行政与市场

德鲁克先生曾说：当今社会依然会存在等级结构的组织，所有宣称等级结构必死的预言都没能实现。

在我看来，无论工业时代还是互联网时代，组织都不可能自动自发地配置资源，实现资源配置的方式来源于两种力量，一是市场的力量，二是领导的权威。影响组织架构的这两股力量也会始终存在，组织架构的运行机理上要尽可能地促使纵向行政力与横向市场力有机统一。

目前来看，能够将市场力和行政力有机融合的组织模式当属矩阵式组织，这种组织模式有多种优点：

第一，既保证了市场力量的精准传递，又兼顾了行政与专业的力量；

第二，既保证战略方向的统一性，又保证资源配置的合理性；

第三，既满足战术的需求，又兼顾了战略的考虑；

第四，既满足专业的纵向发展，又能满足横向的协同和价值输出。

然而，这种组织模式在中国企业中应用成功的企业并不多，汇川技术在这方面的经验值得借鉴，在横向上形成行业线和产品线，在纵向，上形成多个事业部和职能部门，形成纵横交错、紧密配合的内部协同网络。

组织存在的意义就是在“外部”取得成果，因此，行政力和市场力不应该是角力，而应该是在时间和空间上合理分工。

行政力用于面向战略进行资源配置，左右的是战略性资源，是面向未来发展的，是让企业明天有饭吃。

市场力是面向营销战术进行资源配置，左右的是战术性资源，是面向现实生存的，是让企业今天有饭吃。两者有机结合才能真正实现短期和长期的和谐发展，让见利见效和未来意义真正落地。

注：《企业顶层设计——战略转型与商业模式创新》；吴越舟 著；人民邮电出版社