作者 | 吴春波 华夏基石领衔专家

来源 | 华夏基石管理评论（ID：guanlizhisheng2015）

01

自我批判是任正非的价值主张

任总把自我批判作为拯救公司最重要的行为，这句话沉甸甸的，是整个公司最重要的行为，所以他的自我批判讲得很透。

从任总历年的文章讲话中，可以看到自我批判是他长期坚守的核心价值观：

• 1996年《反骄破满，在思想上艰苦奋斗》《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》；

• 1998年《在自我批判中进步》《一个人要有自我批判能力》；

•1999年《自我批判和反幼稚是公司持之以恒的方针》《自我批判触及灵魂才能顺应潮流》；

•2000年《为什么要自我批判》；

•2006年《在自我批判指导委员会座谈会上的讲话》；

•2007年《将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军》；

•2008年《从泥坑里爬起来的人就是圣人》；

•2010年《开放、合作、自我批判，做容千万家的天下英雄》；

•2014年《自我批判，不断超越》《一杯咖啡吸收宇宙的能量》；

•2015年《转发<财经管理团队民主生活会纪要>》《华为公司改进作风的八条要求（重申）》；

•2016年《前进的路上不会铺满了鲜花》《华为，可以炮轰，但勿捧杀》《不分国籍、不分人种、万众一心，用宽阔的胸怀拥抱世界、拥抱未来！》；

•2017年《在行政服务解决小鬼难缠工作进展汇报上的讲话》《要坚持真实，华为才能更充实》。

以下摘录一部分任总关于自我批判的观点：

•“20多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么的重要。如果我们没有坚持这条原则，华为绝不会有今天。”

•“没有自我批判，我们就不会认真听清客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰。”

•“没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向。”

•“没有自我批判，就会固步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破游击队、土八路的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界。”

•“没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志、忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中。”

•“没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成份，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本。”

•“没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批评意见，不学习不进步，就无法保证做出正确决策和切实执行。”

•“只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。自我批判让我们走到了今天；我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。”

•“使用批判的武器，对自己、对今天、对明天批判，以及对批判的批判。”

•“一定要把华为公司的优势去掉，去掉优势就是更优势。”

•“自我批判是拯救公司最重要的行为。”

•“倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，就容易造成队伍之间的矛盾。”

•“自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。”

02

作为自我批判者

和批判者的任正非

任总不仅是自我批判的倡导者，他实际上也是自我批判的践行者，自我批判是华为的共同价值观，如果任总、高层独立于这个，自我批判很难彻底，所以他对自己的批判比对别人更狠，也更彻底。开放、灰度、宽容、妥协与自我批判，构成了任总经营管理哲学的核心内容。

在华为，任总是员工与干部的榜样、楷模和标杆，尤其他今年发出那个非常震撼的话——我若贪生怕死，何来你们英勇奋斗？这句话是在玻利维亚看望员工的时候讲的。他说不要脸的员工进步快，在华为他最不要脸。他一直走在自我批判的前列。

自我批判是华为的核心价值观，这个核心价值观有几种说法：我们要以客户为中心就必须自我批判，批判以自我为中心；我们要以奋斗者为本，也要自我批判，批判以个人为中心。所以，自我批判是这两个中心的重要工具，自我批判也是四大价值观之一，作为保持人力资源熵减的一个重要课题。

在华为，为什么不提倡批判而提倡自我批判？因为批判是人性，不需要再批判了。我们都擅长于批判，也就没有必要继续强化了。批判的度不好把握，批判有时候伤人，那一枪发出去可能是两败俱伤，而自我批判能达到多赢。

03

自我批判是华为的六大核心价值观之一

2008年，华为提出了六大核心价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。

自我批判是其中之一，这六大核心价值观在很多企业的价值观里都可以看到，但是有两条较少见：一条是自我批判，一条是艰苦奋斗。

华为的自我批判成果中其实也都包含了自我批判的内容。华为的员工行为准则、十六条军规、EMT自律宣言、改进工作作风的八条要求等都有与自我批判相关的内容，且都是在自我批判中不断优化的。

04

自我批判是培养选拔干部的标准

当年任总说过一句话，基本法审定通过以后，当公司搬到坂田总部的时候，要在总部的大门口立一块大石头，把基本法的这句话刻在这个大石头上，内容是什么？“一个企业长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。”

自我批判绝对不是搞个活动、仪式、运动，它是深入或者嵌入到华为的制度当中，比如华为的任职资格标准，品德要求、自我批判，它是作为干部要求的一个必备条件。

再比如，华为干部选拔标准，这个素质实际上是公司价值观，价值观就六条，自我批判是1/6，所以自我批判不是作为一种飘浮状态或者若即若离状态，它深入到华为的制度中。

后备干部的选拔，有一个品德考评，考评两项内容，一个是关键事件，一个是自我批判能力。自我批判能力是一票否决制的，如果这个干部不具有自我批判能力，他就不能成为后备干部。

05

各级干部的集体宣誓

华为从2007年开始宣誓，到今年坚持十年了。经常有人讲华为这个宣誓是作秀，秀了十年了，不好说人家作秀了。

在干部誓词中讲：高级干部要有自我约束能力，通过自查、自纠、自我批判，每日三省吾身，这是当年第一次宣誓。今年开始，华为的宣誓内容就是华为关于改进工作作风的八条要求。

06

自我批判的组织保障

要进行自我批判，组织要到位。在华为有两个组织行使着自我批判的职能。

一个是员工自我批判委员会。员工自我批判委员会是11年前于2006年成立的，在公司级自我批判委员会下设立了各级分委员会，一是按照体系设的，公司及自我批判委员会由18位成员组成，任总和董事长都是这个委员会的顾问。

自我批判委员会的责任是什么？对全公司以及相关部门的自我批判制度建设及自我批判活动的有效实施和监督提供政策方向、政策指导和组织实施。

一个是CEC，道德遵从委员会。

这是一个实体部门，这个也是下伸的，下伸到各实体组织，实体组织叫做OEC道德遵从办公室。华为在全球建立了107个道德遵从办公室，7758个OEC小组，选举了5193名各级委员，是民主选举的，这个委员会的职责和公司的道德遵从、文化、干部培养、自我批判是相关的。

2014年2月，道德遵从委员会正式成立。在华为，道德遵从委员会是民主产生的群众组织，和董事会、监事会一起构成了公司治理的三驾马车。

07

蓝军参谋部

蓝军是一种自我批判的力量，蓝军参谋部是自我批判的组织形式。华为2006年成立蓝军参谋部，最早隶属于战略Marketing体系，目的是要构筑组织的自我批判能力，蓝军想尽办法否定红军，是一种批判的力量，也是自我批判的力量。

“蓝军”这个概念本来是军事中常用的，所谓“蓝军”原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征与红军（正面部队）进行针对性的训练。

华为的“蓝军”也有类似的功能，按照任正非的解释：“要升官，先到蓝军去，不把红军打败不能升司令。

红军的司令如果没有蓝军的经历，也不要再提拔了。”蓝军参谋部最早的定位，是负责构筑组织的自我批判能力，推动在公司各层间建立红蓝军对抗机制，通过不断的自我批判使公司走在正确的方向上。

现在华为寻找自己的满广志和向坤山。任总讲话中提出：满广志、向坤山是我们时代的英雄，我们也要“活捉满广志” ，我们公司的队伍中，有成千上万个“满广志”“向坤山”。

08

自我批判的培训与引导

在新员工的培训教材中有一部分专门叫“自我批判，不断进步”，有3万字，分四章，包括在自我批判中进步、如何正确处理工作挫折、勇于自我批判、自我批判就是自我超越。

任总在华为大学后备干部的毕业证上写了两句话：“只有有牺牲精神的人才可能最终成为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。”

09

自我批判大会

华为做过几次声势浩大的自我批判大会：1996年市场部集体大辞职大会；2000年中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干大会；2007年至2008年值公司创立二十年各体系举行的五次“奋斗表彰大会”；今年华为市场部大会。

主基调就是自我批判。1996年的那次自我批判，任总做了一个发言《从泥坑里爬起来的人就是圣人》，会议主题是“坚持自我批判，提升核心能力”，这次研发人员发的奖金是报废的板子，营销人员发的是用过的机票封面，生产制造人员发的是边角余料。

10

民主生活会

华为民主生活会一年一次，主题不一样，主要由道德遵从委员会布置，各级道德遵从办公室（OEC）组织实施与监督。民主生活会是组织、原则、主题、实施、输出、评价、验收和后续改进的闭合循环体系。

2013年，公司做出《关于各级管理团队例行开展民主生活会的决议》，这个决议规定民主生活会在华为成为惯例。各部门一把手是第一责任人，人力资源部主管是组织负责人，道德遵从办公室是监督责任人，使民主生活会变成了一种有组织的、可控的、责任清晰的、目标确定的日程，而不是坐下来说两句就完了。

很多公司民主生活会名义上是自我批判，最后变成自我表扬，常用的批判就是那几句话——脾气不好、追求完美主义、对上级意图理解不清晰、对下级关系爱护不够等等。

11

基于制度的自我批判

职位体系、任职资格体系、绩效评价、劳动态度考核等，都有自评环节，这就是制度性对评价内容的自我批判。

先自评然后由他人评价，自评就是自我批判，这种基于人力资源管理制度的自评，可以使员工自我批判更有针对性，更具有系统性，使员工自我批判常态化。

12

基于事件的自我批判

如何解决批判的供给侧问题？自我批判要找到靶子，不同时期要选定自我批判不同的内容和对象。华为很多自我批判都是基于事件的，基本上有三类事件：内部员工提出来的，外部客户投诉的，以及由某种事件或者某种观点引发的自我批判。

2011年春节前后，《华为人》发了一篇文章，题目叫《我们还是以客户为中心吗？》，2.2万字，分6章27节，对马来西亚电信CEO的投诉进行自我批判，里面点名的包括董事长、轮值CEO、副总裁、客户等30多人。

再比如，2013年“炮轰华为”，对员工批判公司的意见进行汇总，任总亲自整理，公司发了13个邮件，展开了三个多月的自我批判活动。还有2016年，关于巴展“华为之夜”的反思。

13

基于文章的自我批判

2009年《关于各级干部再谈“一唬二凶三骂人”现象》，关于这篇文章展开自我批判。

2010年《关于组织学习欧洲大罢工案例的决议》要求管理者反思。

2016年3月22日，公司总裁办发出电子邮件《关于组织学习<不完美的英雄也是英雄>文件的通知》。

2016年9月，《OPPO和vivo的人民战争》引发公司消费者BG的自我批判，截至11月7日，已有620名管理者提交个人学习心得，完成率99.2%；各二级部门及地区部共26个ST已全部落实集体学习。任总在学习简报上亲撰按语：“终端太伟大了。

向一切优秀的人学习，真正敢批评自己，已经是伟大的人了。不管你真谦虚，假谦虚，我真心的说你们伟大，你们是我们的希望，希望寄托在你们身上。世界一定是你们的。”

2016年8月31日，针对《华为可以向云栖大会学什么》，针对阿里进行自我批判。

2017年1月，市场部大会，转发了一篇文章《少些浮躁，深入纵深，对业务的改进和建议》，进行自我批判。

14

基于标杆学习的自我批判

标杆管理法是一种有目的、有目标的学习过程，通过学习企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的最佳经营模式。

标杆管理的前提首先是自我批判，认清自己的现状，认清自己与标杆的差距才有可能进行标杆管理。

标杆有内部标杆，有竞争性标杆，有职能性标杆，有流程性标杆，这些都是基于标杆的自我批判管理。

在华为，“五个一工程”、1130日落法、美军组织、丰田管理、IBM的流程引进，都是基于标杆学习为先导的。

15

员工对公司的自我批判

这里提到任总亲自参与编辑审核的《我们眼中的管理问题》。

2010年，一篇名为《如果任总退休了，华为的好日子还能继续吗？》还有《华为反思十大内耗》《任老板，您要么就别来了，要么微服私访，不然挺扰民的！》类似这种员工对公司的批判有很多。

任总签发了邮件：有人给公司提意见是公司的幸事。

16

自我批判的支撑平台

华为自我批判的支撑平台有三个：《华为人》报、《管理优化》报和心声社区。

《管理优化报》是对内的，有时候一整个版面都是进行自我批判的。心声社区是2008年6月上线，2016年点击超过4亿次，在心声社区上有一个板块叫“自我批判区”，并分为“组织自我批判”与“干部与员工自我批判”两个部分。心声社区就是华为的“罗马广场”。

任总认为：“心声社区就是一个‘罗马广场’。心声社区总体是很健康的，让大家免费免责提意见，使华为文化得到普及理解。虽然大家在上面‘胡说八道’，针对我们说的，有很多人来评头论足。这些跟帖就是未来将星在闪耀。我不需要知道马甲背后是谁，但是我知道华为有人才。”

17

员工投诉

员工投诉是自我批判的形式，员工可以批判自己的公司。在华为内部可以说有着浓重的“投诉文化”，员工可以通过公司网络平台、媒体或邮件对各类问题进行投诉。

18

案例库与合理化建议活动

这是自我批判成果的一点，员工将现实出现的问题写成反思案例，进入公司案例库，成为后续自我批判的参考，使后人避免前人所犯的错误。

2000年，丰田人均合理化建议达到了11.9条，丰田就是标杆，丰田有30万人，人均11.9条， 总共300多万条合理化建议，这就是改进的动力。