作者 | 陈明 华夏基石集团副总裁、华夏基石产业服务集团创始合伙人

来源 | 华夏基石管理评论（ID：guanlizhisheng2015）

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“罗马城可以一天建成”

进入了数字化时代，变化似乎越来越快，社会呈现一种加速度状态，社会学家称之为“加速度社会”。速度经济成为商业竞争的新规则。

尤其对于一些新兴经济，由于行业的机会窗变短，要求企业能快速响应机会，并保持一定的增速来对冲外部变化加速的风险。甚至有一种说法：如果不能快速成为行业领袖，或细分领域冠军，就只能 “苟且偷生”。企业必须以最快的速度冲出来，快速获得成长优势。

这是一个缔造商业传奇的新速度时代——

小米集团2010年3月成立，2019年登上世界五百强榜单，仅用了9年时间。

特斯拉公司，2003年7月成立，其市值已达到8052亿美元（截止2021年1月12日），相当于3.8个丰田，11.8个通用。

蔚来汽车，2014年11月成立，其市值达到969.5亿美元，（截止2012年1月12日），相当于2个上汽集团。

字节跳动公司据坊间最新估值已达到1800亿美元。其成立不到5年。

美团公司、拼多多、携程……

这个名单还能列举出不少企业，中国企业在其中是当之无愧的主角。这些公司的成长速度之快，几乎打破了人们通常的商业认知，有人感慨这是时代的奇迹，原来“罗马城可以一天建成”。分析这些快速成长公司的成长之道 ，笔者认为有四个核心原因：

其一是赶上了“大风口”。小米创始人雷军的“金句”之一是，“站在风口，猪都能飞起来”，准确通俗地描述了 “形势比人强”的原理，是时代新机会造就了这些企业。

其二是资本的力量。这些企业很多从成立之初就是资本的宠儿，挟带着资本优势来势汹汹。

其三是“玩法儿”，所谓互联网商业新模式，如从产品导向到用户导向，从做企业到做产业生态，等等，这些另文分析。其四，人才密度战略。这一点往往被前面几个原因掩盖而不彰，这其实是企业得以快速发展的“秘诀”。

当然这些企业能把人才密度战略落地，与前面三个优势也分不开——有发展机会、有“钱途”、有人才施展才华之处，自然能聚天下英才而用之。不过，越是高端人才，越要靠吸引而来。

所以，上述企业的创始人非常重视人才，把找业界TOP级人才当作真正的“一把手工程”，雷军还有句名言，“找人不是三顾茅庐，找人要三十次顾茅庐”，不惜一切代价找到“牛人”“大咖”。

为什么要强调人才密度战略？怎么实施人才密度战略？且看下文分解。

02

跃迁式增长要求人才起点高、密度大

硅谷投资圈中流传一个 “硅谷人才定律”，大意是“企业能否做大，取决于最初的那10个人，数字时代甚至取决于前5个人”。这本质上也是“人才密度”的概念。

小米在成立之初的一年里，发起人雷军70%的时间是在找人，一年之内，七个合伙人找齐了，所谓“七个常委配齐了”，先找“大脑袋”，找业内最牛的人。

美团之所以能从“千团大战”中成功地冲出来，其成功的密码也是人才密度大。美团成立之初，王兴找的全是“牛人”。如王慧文（王兴的清华大学同学、舍友）、杨锦方（清华科创协会第二任会长）、沈鹏（销售天才，中央财经大学大四学生）、干嘉伟（“阿里铁军”的核心人物）、赖斌强（天津大学计算机专业，王兴高中同学）……

还有，号称“中国最牛合伙人团队”的携程网创始团队，包括梁建章、沈南鹏、季琦、范敏，每个人都是他所在专业领域的TOP级人才。

为什么要强调人才密度战略？主要是企业的增长方式发生了很大的变化，从过去的线性增长转变为跃迁式增长。进入互联网、数字化、智能化时代，技术周期更迭速度加快，所带来的一些产业机会窗的更迭周期也变短了，企业必须以“席卷之势”才能在短时间内把握机会，否则真的是“机不可失，失不再来”了。

当机会窗来临之际，势必会出现激烈竞争。此时，哪家企业的人才密度大、组织方式有活力，就能把握住战机、赢得发展的先机，迅速占据行业头部位置，甚至一骑绝尘。

反观传统企业。笔者在这些年的咨询实践中发现，有很多商业嗅觉敏锐，率先占据市场先机的民营企业，发展潜力虽很大，事实上却做不大（或做不强），表现为增长速度下降、新业务发展不起来。其中有一个主要的制约因素，就是人才队伍建设速度跟不上企业发展和业务变革需求。

当一个企业人才队伍捉襟见肘，企业没有多少人才可用时，自然难以快速响应新机会。而当企业增长速度放缓、新业务发展不起来时，自然也难以吸引到真正的人才。如此循环反复，企业就陷入了成长陷阱难以自拔。

03

实施人才密度战略的四大策略

策略一：用愿景吸引人，要求企业家打开胸怀和格局

事实上，很多老板是认可人才密度理念的，但他们往往会提出一些所谓的现实困难，如“企业规模比较小，没有办法进行人才储备”“招不来人，人太贵”“人来了好不容易熟悉业务又被挖走了，伤心伤财”，等等。

这些困难不是说不存在，但要看从哪个视角来分析问题。如果仅仅把眼光放在当前，肯定会是困难；如果从更高一些的发展格局和长期价值主义来看，这些困难就不一定是真正的困难。

梳理马云、雷军、王兴这些新兴经济的企业家创业史会发现，他们大多数都是梦想家：做一点不一样的事情，让世界变得更美好一点。相较于以制造业为主、在改革开放后的20世纪80年代、90年代创业的那两代企业家来说，这一代企业家有一个显著特点：敢想。他们大多是未来主义者，善于描画愿景，强调用价值观牵引；从个人魅力上来说，他们真诚、务实且充满热情，能鼓动人心。

笔者经常在和一些企业家沟通的时候，半开玩笑地说，现在做老板既要实干，又要能“忽悠”，成为讲故事高手，善于用愿景牵引企业前进。

愿景型企业家，当属任正非。1994年左右，任正非第一次见到后来担任《华为基本法》起草小组组长、中国人民大学的彭剑锋教授时，就说了一句话：未来世界通讯三分天下，必有华为一分，你们这些研究企业的教授只有跟着华为干，才有前途。他对华为未来的描述总是让人热血沸腾，并能使一批批华为人笃定一定能实现。

马云也是著名的愿景型企业家之一。很多在阿里巴巴立下汗马功劳的菁英，都是被马老师的事业愿景吸引到阿里巴巴公司来。最被业内津津乐道的例子就是当年蔡崇信放弃70万美金年薪，加盟阿里巴巴后拿500元月工资和马云一起创业。

据说，后来这一点甚至成为一些投资者判断一个创业项目能否成功的要素之一，即，发起人或创始人有没有能力 “忽悠”那些杰出人才放弃高工资、高福利，加盟进来一起创业。如果创业团队有这样的人，那这个项目至少成功了一半。

举这些例子是想说明，企业发展已经步入了人才竞争的时代，人才战略是企业的未来战略，要跨时空配置人才，如果只看眼前，所见之处皆是局限。

策略二：高手才能吸引高手，老板要成为“首席找人官”

笔者发现，那些人才的数量、质量都不够，人才密度比较低的中小型企业，当人才成了制约公司进一步发展壮大的主要因素时，老板很上火，认为是人力资源部的工作没有做好，或者HR们能力不行，招不来能干、有用的人。

高端人才招不来，固然有人力资源管理部门的责任，但笔者认为，老板也有逃不掉的责任。为什么这么说？

一是“牛人”往往出现在“牛人云集”的地方，而老板作为企业里社会地位最高、社会资源相对来说最丰富的人，发现“牛人”的机会自然比招聘部的HR们要多。

二是真正的TOP级人才一定是老板带着诚意请来的，或者被老板吸引过来的。所以老板必须随时带着一双“慧眼”，在各种场合有意识地发现人才、吸引人才。

真正的企业家是不会端着身份架子的，而会非常平易近人，如主动邀请人才喝咖啡、吃饭，讲述事业蓝图。作为皇叔的刘备都能“三顾茅庐”请诸葛亮出山，真正想干一番事业的老板们肯定也能拿出这样的诚意。据我们的经验，当公司人数规模少于400人的时候，老板更要成为“首席找人官”，要为企业的未来寻找和延揽高端人才。

此外，在吸引高端人才方面，企业要注意几个现实问题：

一是人力资源部门要转变“招聘”意识。招聘这个词，是以企业为中心、以企业为主的动作，而现在，企业应该主动到人才比较“富集”的地方去寻觅。有的企业甚至把招聘办公室设在竞争对手楼下的咖啡厅里。

二是警惕“武大郎开店”效应，即招聘负责人招来的都是不如自己的人，这样他的位置就比较安全。

三是人才配置不到位。比如让刚毕业的年轻HR来做招聘，年轻人固然有他们的优势，但由于阅历较浅，很难识别出真正的人才，或者会误判。识人，是一项能力，需要综合素养，也需要一定的人生和社会阅历。因此招聘岗位要高配，切莫小看。

策略三：为未来投资人才，人才需要适度“冗余”

1.换一种思维计算“人才成本账”

笔者在咨询实践中经常发现很多老板具有敏锐的商业直觉，对产业演变极具洞察力，但事业版图却偏于一隅，市场份额始终做不大。

究其原因，主要是人才干部一直是“紧绷绷”的，好比作战，仗越打越大，可用之人却越来越少，不能支撑打大战争，始终处于小股部队机动作战状态。这样在市场上肯定斩获不多。由于人才制约，一些企业很遗憾地错过发展机遇，在机会窗内都没有发展壮大，而一旦机会窗变小了，竞争转向依靠核心能力和组织力量时，企业要发展就更难了。

当笔者给这些企业提出“为未来配置人才，人才适度‘冗余’”的建议时，很多老板都认同，但在实际操作的时候，又自觉不自觉地会算计用人成本和人均效率，招人会增加成本，不能用投资的概念来理解人才“冗余”。其实，适度的人才“冗余”是不会“亏本”的。

首先，有利于用机制激活人。人才只有适度“冗余”，才有人才可选拔。人才一定是选出来的，竞争出来的。

一个职位，旁边总是有人在“虎视眈眈”就会出现良性竞争，有利于激活大家，有利于奋斗者文化落地。美的集团之所以能形成“三个月检讨，六个月下台”机制，华为之所以能落实“能上能下，能左能右”的机制，营造紧张感，关键就在于有丰富的人才储备。

其次，避免制度落实不下去的风险。如果公司人才不够用，只能将就着用、凑合着用、求着用，一是用于做员工思想工作的隐形成本高，二是考核制度很难落实下去。原因很简单，本来“一个萝卜几个坑”，人才忙于应付任务，再考核、处罚，可能就把人压垮了、挤走了。

2.如何做到人才适度“冗余”？

第一，目标牵引。所谓“向前看，往回推”，招人实际上要为未来配置资源，与未来的目标匹配。机会牵引人才、目标牵引人才，要有大的企图心，敢于挑战自己。有人说华为的人力资源战略就是“人多”。

人才队伍锻造至少需要5~8年的时间，任正非有一次去华为的一个业务大区走访，区域负责人汇报时说，现在非常缺干部。任正非说，那要怪你们8年前没有做准备。人才队伍建设需要坚持长期主义，不能靠机会主义。比如，公司计划5年后达到100亿元的营收规模，那现在就要为100元亿规模配置人才及干部队伍。

第二，把握“冗余”的时机。也就是何时多招人。这个问题在实践操作中难度最大。我们的经验是：只要是大势市场，就是市场规模超过一般增速，此时企业多招一些人是没有问题的。

此外，市场刚刚兴起，正处于爆发的前期时，也可赶紧储备人才。反过来说有两种情况需要收敛。一是这个市场相对成熟了，增长放缓甚至萎缩了，此时就需要计算人均效率了。二是依据发展阶段，进行战略性调整时，适当降低对规模的追求，追求提质增效时，也可适度收敛组织，放缓人才延揽。

第三，注意调整优化考核结构。考核是个指挥棒，简单的“提成制”有时侯会把战略“提没了”。因为当所有人都在追求短期利益时，谁还会为未来考虑呢？很多企业比较喜欢用“总额包干制”来考核事业部，这时候事业部可能就不愿意多招人。

人招多了，奖金分到手就可能变少了。企业要形成人才与业绩的良性循环，一定要在绩效评价中体现出来，既为公司输送人才，也是对公司中长期利益的巨大贡献。

第四，找到承载单位，留住人才。做到人才适度“冗余”，如何解决招来的人才留不住的问题？在实践中有几种做法值得大家借鉴。

边打战边建制。大项目、大市场、出业绩的地方是容纳人才最好地方。因为有仗打、有事做，人才就不会跑了。把山头攻下，打了大胜仗，就可以把人才分流出去担任更重要的岗位。

“矮子当中挑将军”。在人力资源体系还没有建立起来的企业，就要找到相对会带队伍的领导，让其部门和单位成为输送人才的地方。或者改造一个部门或单位，用它来吸引人才，董事长或CEO亲自负责这个部门或单位。

建立和完善相关人力资源体系，用好人才，开发好人才，发展好人才。

把每年校招的管理培训生当成公司级项目，董事长或总裁亲自抓。针对社会招聘的高级人才建立一定“缓冲机制”，加快这些人融入到企业中，帮助他们适应企业，精准匹配岗位，发挥其长处。

策略四：依据业务场景，把人才管道做粗做长

人才密度战略的前提是业务战略。前面也谈过人才密度战略的前提，这里再简要强调一下：

一是产业整体处于上升期，市场处于较快的扩张阶段，市场规模保持足够的增速，一般以超过GDP的增速为判断依据。

二是公司所选的业务赛道具有一定宽度，适合“大规模作战”，有足够“山头”可以攻。赛道宽、机会多，人才密度大就没有关系。当然，人才密度增大的同时，必须把这些人才引导到为客户创造价值当中去，引导到去市场建功立业中去。否则，一旦“内耗”，人才流失就比较严重。

在上述业务场景中，如何把人才管道做粗做长？有几个实操办法供参考。  

1.瞄准一个主攻方向，建立多梯队、多梯次人才管道。当一个战略性增长点出现的时候，聚焦资源，采取饱和攻击，配备强于主要竞争对手的资源密度。商场如战场，战术上有相通之处，如通过运动创造出机会，分插包抄造成局部的以多打少，以围歼敌人。

商业上这种战术思路的实际应用，就是创造机会窗，比如产品率先上市，或在机会市场或客户方面率先扎根、做透，就能占据先机，获得“红利”。

2.横向拉通，在相关联的业务领域形成 “人才蓄水池”。所谓横向拉通，从企业内部的人才机制来说，形成“一个人在干，旁边有人在虎视眈眈”的人才“冗余”局面，这种激活机制也是非常有效的；从外部来说，营销公司的人才品牌、文化品牌，让五湖四海的人才汇集到公司中来；从业务领域来说，虽然我们不鼓励盲目多元化，但聚焦客户价值创造，适度开发相关联的业务新战场，让人才有创造的空间，也是实施人才密度战略的有效举措。

总体而言，面向未来，随着环境巨变，对企业家以及核心团队领导力要求越来越高，人才密度战略靠的就是企业家的自我超越，以及核心团队领导力的突破和提升。

注：选自《华夏基石管理评论》第57期，即将出版