作者 | 陈子让咨询

分享 | 华夏基石管理评论（ID：guanlizhisheng2015）

来源 | 陈子让咨询

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文化密码之一：

归属信号创造安全感

丹尼尔让高绩效团队里的成员，来描述一下他们彼此之间的关系，大家都不约而同地选择了同一个词。这个词，既不是“朋友”，也不是“队友”，而是“家人”。

在高绩效团队中，归属感是维系成员的纽带，是安全感的源泉，更是团队高效运作的基石。

归属感，是人们在群体里创建安全联系的行为，可以具体表现为成员之间的交流，彼此间空间距离的拉近，积极的目光接触，丰富的肢体语言，相互模仿神态和动作等等。

研究人类动力学的麻省理工彭特兰教授认为：团队的绩效，并不取决于团队成员的个人技能和特性，也不取决于成员的言语智力和表达观点的能力，而是由一些比较原始的微行动决定，类似森林里的类人猿。

这种行为，都能传递一个强有力的整体观念：我们彼此安全，我们息息相关。

1.谷歌是创造员工安全感、实现高绩效的典范

21世纪初，“谷歌”还是一家名不见经传的年轻公司，却在互联网用户搜索与目标广告连接起来的软件引擎竞赛中，战胜了实力雄厚的“Overture”。

我们可以从创始人拉里.佩奇与团队的互动模式中，感受一下谷歌的成功秘诀。

佩奇最擅长的，是开启和鼓励充满活力且直言不讳的辩论，探讨如何制定最佳战略，打造最佳产品，提出最棒想法。

在谷歌，从全员参加的曲棍球比赛到星期五论坛，没有人会在与公司创始人交锋时，有丝毫退缩。每一位参加者都有同样的机会发言和倾听，大家交流简单、直接，在思维碰撞中迸发灵感。

谷歌就像一座充满归属信号的巨大温室，里面的人并肩工作，彼此安全地连接在一起，全身心地投入到当前项目中。

谷歌的员工，也和意面棉花糖挑战中的幼儿园孩子一样，并不关心自己的地位，也不担心谁是领导，他们因各种有趣又大胆的项目，产生高度的亲近感和面对面的互动。

谷歌的工程师杰夫·迪恩，偶然看到佩奇贴在公告栏的便签——“这些广告真差劲！”，便自发地动手改进了“关键词竞价广告”搜索引擎，为谷歌带来了1.6亿美元的日盈利和海量的广告收入。

这种荣耀本应终身难忘，迪恩却对此事没有留下深刻印象，只觉得那是件再平常不过的小事。

归属感就像一团燃烧的火焰，也需要不断添加传递安全连接的信号，持续提醒和强化。

2.领导者增强团队归属感和安全感

优秀的领导者，通过近距离、高频率与员工互动，来增强团队的归属感。

Zappos总裁谢家华改造公司环境，为团队成员制造“碰撞”的机会，帮助建立人与人的联系。他们不仅将团队成员联系在一起，还将每个人与团队更远大的目标紧密相连。

当然，高绩效团队并不是一直愉快而轻松的。事实上，正因为团队管理者为成员打造了安全的空间，他们便可以给出严厉而真实的反馈。

而这种反馈的神奇之处在于，其表现形式虽然很尖锐，却建立了归属感而非疏离感。研究表明，最佳的反馈沟通，一般包含三个信息：

你是我们团队的一部分；

我们是一个有着高标准的特殊团队；

我相信你能达到这些标准。

在很多组织中，领导者倾向于使用传统的三明治方式，传递反馈：

先讲一个积极的方面，再提出一个需要改进的地方，最后再讲一个积极的方面。这在理论上说得通，但在实践中经常造成困惑。因为人们要么只关注积极的，要么只关注消极的。

高绩效团队的领导者并非如此，他们会将积极反馈与消极反馈分开。在需要的时候，以帮助对方改进为目的提供消极反馈，进行双向交流。在看到成员的出色表现时，会立即给予认可和表扬，给予积极的反馈。

团队的起步阶段和每一个新成员加入团队，是建立归属感的最佳时刻。这样的话，每一个新成员都会马上意识到，这是一个如同家人般互相关心、努力工作的团体，而不是充斥着办公室政治、执着于身份管理和背后捅刀子的角斗场。

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文化密码之二：

释放脆弱信号，提升合作协同

不知你发现了吗？在我们传统的企业文化中，不论是领导者还是新晋成员，大多倾向于掩盖自己的脆弱性，不到万不得已，绝不向他人求助。

领导者想要保持沉着冷静，显示出一切都在自己掌控之中的局面；新晋成员想要证明自己能够做好分内事，担起责任。

哈佛大学的组织行为学教授杰夫·波尔泽博士认为，共享脆弱能传递一个非常清楚的信号：你有缺点，你需要帮助。如果他人也纷纷承认自己的弱点，不安全感便会消失，每个人都开始信任他人并帮助彼此。

布琳·布朗在其著作《Dare to lead: BraveWork. Tough Conversations. Whole Heart》中指出，脆弱意味着“我们必须脱掉盔甲，放下武器，站出来，让别人看到我们”。

分享脆弱，并不意味着要不加选择地分享自己的恐惧和弱点。相反，分享脆弱性，是你坦率地表达自己对项目的担忧，这为其他团队成员畅所欲言、头脑风暴提供了机会。

即便是在美国海军陆战队和海豹突击队这种等级森严的团队中，卓越的指挥官仍会承认错误，表达担忧，坦陈顾虑，与队员一同分析问题，征求解决方案。

建立“脆弱环”，是团队实现合作的重要途径。流程可以表现为：一人发出脆弱信号，另一人觉察这一信号并释放自身的脆弱信号，原先的信号发出者觉察到对方的回应，脆弱环便由此建立，两人更加亲近，彼此信任。

有时，脆弱环是微小而快速的交流。

但共享脆弱的前提，是团队必须具有足够的归属感。因此，领导者应当首先传递脆弱性，让大家觉得在这里说实话很安全。

要培养团队的归属感和共享脆弱的勇气，领导者应积极、专注地倾听，养成询问团队成员、鼓励其进一步展开发言的习惯。谷歌公司建议他们的团队领导者，在三个方面询问员工：

我目前做的哪一件事，是你愿意我继续做的？

我目前没有经常做的哪一件事，是你希望我更常做的？

做什么能使你的工作更加有效？

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文化密码之三：创建高目标环境

如果一个团队不清楚自己的目标，便无法正常、高效地运行。高绩效团队知道他们的目标，更重要的是，他们每天都将自己的行动与这个目标联系起来。

他们并不是发掘某种神秘的内在驱动力，而是创造出简单的信号，如同灯塔，将注意力集中在共同的目标上。成功的企业文化，通过持续寻求方法，讲述并不断重述他们的故事，构建所谓的高目标环境，来做到这一点。

高目标环境充满了小而生动的信号，以便在当下时刻与未来理想之间，创造一种联系。

要创造高目标环境，先要分清楚你究竟是要引领团队走向执行，还是走向创新？

如何创造一个高目标环境呢？答案取决于你希望你的团队表现出来的技能类型。高执行力环境，帮助团队传递定义明确的绩效，而高创意环境帮助团队创造新事物。

这两种类型对应每一个团队所面临的两种基本挑战——一致性和创新。因此，建立目标需要不同的方法。

1.执行能力

是每一次以同样的标准，高效完成任务。它需要程序化般的可靠性，主要应用于目标行为可以清晰界定的领域，如服务业。高执行力团队的领导者专注创造优先事项，提供高重复高反馈的培训，指引行为方向，并创建形象好记的经验法则，联系优先事项与行为方向。

这些经验法则，一般表现为一些显而易见的内部口号。比如：Zappos的“创造乐趣和一点怪异”，IDEO“少说多做”，KIPP“刻苦学习，做个好人”，新西兰全黑队“把球衣放在更好的地方”……

这些口号，在外人看来可能有些俗气，但他们成为了团队环境中不可或缺的一部分，为成员提供清晰的行动指南。

2.创意能力

是让团队来创建以前从未存在的某样东西。在这些领域构建目标，就像为一次野外探险做准备：

领导者需要提供支持、燃料和工具，整合群体能量，将团队的精神集中在穿越艰难的、充满错误的旅程，引领他们走向未知的终点。

优秀的高创意团队领导者，密切关注团队构成和动力，界定、强化并保护团队的创造自主性，允许团队失败并给予反馈，而当团队采取主动时公开庆祝鼓励。

◆ 皮克斯公司老板从不直接参与创意决策

皮克斯公司卡特姆便是这样的领导者。他深刻认识到在一个创意群体里创建目标，不是要产生某个突破性的精彩时刻，而是要在很多想法里翻腾，以便发现正确的选择。

于是，卡特姆学会了少关注想法，多关注团队。

他将精力放在为团队提供工具和支持，帮助他们确定路径、做出艰难选择。他经常在皮克斯和迪士尼溜达转悠，帮助新员工融入新工作环境，和员工私下交流幕后事宜，创设智囊团会议机制，提供安全、高度坦诚的环境，鼓励故事创作团队进行直白的、甚至令人痛苦的反馈，一起共同努力解决问题。

同时，卡特姆几乎不直接参与创意决策。因为他知道有权力的人提出的建议，即便不是最佳解决方案，通常也会被采纳。

与高执行力团队领导者相比，卡特姆对口号非常谨慎，他的语言更为平淡和普通。

这恰恰反映了引领执行与引领创意的根本差异：前者需要人们准确知道去做什么，而后者需要人们自己发现应该去做什么。

文化看上去玄之又玄，但其实并非如此。文化是一套致力于共同目标的生活关系，无关乎你是谁，只关乎你做了什么。

（1）预期表现

研发团队能快速地交付产品，配合业务试错；

系统问题少，有了问题解决速度快，客户体验好；

研发团队项目流程顺畅，各司其职；

研发团队工作目标清晰，人员主动性好，氛围融洽。这个产品的主要困难是销售团队不知道他们的工具应该是什么样的，需求变了几次，所以试错主要在销售端上了，改来改去。

（2）考核指标

这个阶段通常不需要设置研发团队KPI；

主要工作目标是快速交付。当时的KPI就是按时上线。

（3）明确高绩效标准

研发团队有工作计划，有推进的关键节点；

研发项目交付速度快，业务可以迅速试错；

系统质量保持可用，出现问题能解决。做这种项目，前期主要还是要想清楚，关键流程，关键设计，主要风险。项目交付不及时大部分情况是技术过于乐观，理想化了。这个时候质量也不是最重要的，保持可用即可。

（4）达成高绩效方法

理解业务制定研发计划，关键节点要实时开会同步给全员；

0-1的项目研发团队采取封闭/半封闭方式开发，突击实施；

1-N的项目采用小步快跑的方式迭代，以周为单位发布；

项目管理只执行必要环节，流程尽可能短；

底层技术不单独投入时间，使用已有成熟技术；

可以不建设测试团队或建设测试小团队，负责主干用例测试，其他测试由产品经理/开发参与完成；

有了故障，各部门负责人进行技术支持。从0到1的项目主要采用封闭开发，50个人在欢乐谷自如寓住了2个半月，分了三个屋子工作，当时个别人在春节期间把家属也带来了。这个情况下要高绩效，就是几个关键负责人要靠谱，自己能做关键代码，别人出问题时自己还要能顶上，现在这几个负责人都在大公司做总监了。

（5）面临挑战

研发人员短缺，研发职能缺失；

研发人员以新人为主，管理流程、项目流程缺失；

研发团队对风险抵抗力低，人员变动会影响整体进度；

前期需求泛滥，需求调整频繁。挑战中新人这个是最大的坑，主要是对业务不熟悉，毕竟链家积累了这么多年，还是有一套标准的线下作业流程，这个是逃不开的。所以这个地方就是靠大量的沟通，和天天耳根子边上叮嘱风险、监督结果。

（6）思考逻辑

团队目标必须一致，过程中要实时同步信息；

项目落地越快越好，项目周期越短越好（一、两周为佳）；

项目流程尽量简单，实用就好，设计、计划环节不可少；

项目质量尽力而为，不求完美，故障响应要及时；

人员选择适合就好，不要太过严格，早期人员风气要正。在这个项目1.0结束后，把项目发布周期调成了两周发布，后续调成了一周发布，最后是一周Android两发、iOS一发。项目流程采用的瀑布+看板，周报跟进进度。

3.通过精益实践打造高绩效团队

◆ 换轮胎能多快

在良好的工况下，一个具备平均能力的人可以在20-30分钟内更换汽车轮胎，从停车到返回道路。即使是这样的平均绩效，我们也是假设穿好工作服，有备用轮胎、手动工具和千斤顶等。

两个人不协调地工作可能会妨碍彼此。当外面天黑，下着倾盆大雨时，我们穿着正式的衣服，不知道把扳手放在哪里，或者没有准备好，这可能需要更长的时间。

另一个极端是高绩效的换胎团队：后勤维修人员，装备齐全的纳斯卡后勤维修人员可以在不到20秒的时间内更换赛车手的四个轮胎，而不是一个或两个。在比赛中，每一秒都很重要。每个人都明白他们的共同目标，有明确的角色，以及成功所需的工具和培训，他们把实践和改善作为工作的一部分。

（1）高绩效团队

虽然对于什么是高绩效团队还没有一致的明确定义，但对于团队的基本价值观和素质，人们达成了广泛的共识。为了保持团队的凝聚力，需要一个共同的目的或一组明确的共同目标，要使人们长期在高水平上共同工作，就必须相互尊重，信息流动要频繁，必须要透明且有问责制，工作和结果之间要有反馈。

最后同样重要的是，高绩效团队的成功要求组织拥有高效灵活的流程，才能将理想变为现实。

（2）为高绩效团队创建共同目标

团队的凝聚力始于有着共同目的、愿景或承诺的目标。随着时间的推移，让团队团结在一起的是，渴望完成某件事的强烈愿望和需要彼此去做的意识。无论是赢得总冠军，帮助纳斯卡车手更快地回到赛道，还是仅仅满足客户的每日需求，建立高绩效团队都是从共同的目标开始的。

设计团队既是一门艺术，也是一门科学。需要了解与团队规模有关的指导方针和思维方式多样化的需要，以及考虑实际因素，例如需要哪些技能和谁可用。

（3）培养更多更好的领导者

高绩效团队的工作只有明确的角色和责任，这包括为领导者制定的标准作业，以此来展示他们能够致力于帮助团队取得成功。高绩效团队取得成功的另一个关键是，选择有意愿、有技巧和有合适气质的人来领导。通常，这更像是一种开发工作，而不是从一堆理想的候选对象中进行选择。

发展高绩效团队的组织并不局限于那些有领导头衔的人，领导只是参与，我们鼓励每个人都对自己的过程负责，领导角色可能会轮换，鼓励团队成员参与日常会议、改善活动或其它领导职能。

（4）通过工作指导使团队具备必要的技能

职能团队的最低要求是具备完成工作所需的工具、信息、知识和技能，由于工作性质的不断变化，组建团队不是一次性的。今天的技能可能不是我们明天高绩效所需要的，高绩效团队通过不断的开发和对人员的投资来解决这一问题。

实际上，通常采取多技能培训的方式，使用技能矩阵这一目视工具，首先要识别出所缺乏的高优先级技能。然后，团队成员起草临时标准作业来做这项工作，接下来是OJT培训，TWI工作指导是一种简单而有效的方法，可以教会员工如何正确、安全、高效地完成工作。

（5）利用TWI工作关系开发解决冲突的可靠方法

即使在设计最好、领导最好、训练有素的团队内，也会不时地发生冲突，所以必须制定可靠的方法，迅速和公平地解决冲突，学习TWI工作关系是高绩效团队开始的理想之地。

（6）让团队成员能够根据事实和数据做出决策

结构化的现场走看作为日常管理系统的一部分，帮助领导和团队成员了解事实。在开始寻找原因或解决方案之前，应指导团队成员澄清和分解问题。由于复杂的问题需要依赖数据，因此应向团队成员教授基本的统计方法和7种质量控制工具。

组织通常会先教授这些工具和方法，然后让团队成员通过使用这些工具和方法来找到要解决的问题。当我们没有时间学习理论时，JIT法可能是有效的，这个想法是教授具体的数据分析工具和方法，以解决具体的，实际的问题，让问题暴露。然而，这需要强大的数据收集和目视化系统。

（7）授权团队设计他们的日常问责流程

这将我们带到了下一个精益实践，它不仅支持高绩效团队，而且可以说是将所有东西结合在一起的。日常问责流程应该是任何高绩效工作团队的核心。它是员工沟通、请求和提供帮助、展示承诺、提出和解决问题的手段。可以简单到每天10分钟的碰头会。但是，执行中的简单性要求谨慎，以便该流程符合团队的需求。

许多组织都发现，日常问责会议不仅仅是监督和改善绩效的有效方式，这也是每天表达感激和庆祝的方式。

（8）通过丰田套路进行实验、学习和教导

高绩效团队的一个特点是团队成员为了追求共同的目标而进行实验和学习，支持高绩效团队的领导者也必须学会如何进行这样的实验。丰田套路提供了一个简单的模型：改善套路为实验和学习提供了启动程序，而教练套路为领导者提供了一个公式去培育和支持团队成员及其工作。

（9）从管理者主导演变为自主的高绩效团队

传统团队是由管理者主导的，经理或领导负责设定团队目标、角色，甚至是如何完成工作。团队成员负责完成分配给他们的工作，经理监督团队，并根据他们的个人类型和能力提供指导和支持，许多高绩效团队需要从传统类型开始向自主团队演化。

在更加自主、自我管理和自我调节的高绩效团队中，最高级的经理或领导者仍然需要设定团队的总体目标，但团队有自主权去设定临时目标，并确定如何实现这些目标。通常，他们通过与经理讨论和陈述证据来修改目标。自主性的提高加快了学习、实验、技能发展和创新，这些努力是基于实现共同目标的愿望而自我指导的，而不是自上而下的指导。

（10）精益管理和高绩效团队——孰先孰后

我的建议是，永远不要在精益转型的同时启动建立高绩效团队项目，如果你这样做，就会有重复的工作，争夺注意力和资源，有可能返工和造成混乱。相反，要把两者编织在一起，利用高绩效团队为持续改善奠定基础，再使用具体的精益实践，其设计目的是让高绩效团队在关键方面发挥作用。