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管理的真规律只有一套 ——按照常理做企业
发布时间:2021-06-02 17:10  文章来源:华夏基石管理评论   作者: 夏惊鸣   点击:次

作者 | 夏惊鸣 华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO

来源 | 华夏基石管理评论

 

管理的真规律只有一套。我先下个结论。

管理最大的困惑:为何听起来容易做起来难

讨论“回归管理基本功”,先从现实问题或困惑出发。管理有什么困惑呢?一个非常显著的困惑是:管理听起来容易,做起来难!

管理学很好懂,一讲就懂,只要有小学语文的水平,不但能听懂还能讲,管理学就是这么容易。但是看懂容易、听懂容易,能够把管理做好的企业却很少,或者说大家感觉把管理做好的难度很大,这是一个极大的反差。为什么会出现这种情况?背后真正的原因在哪里?如果理解了这个问题,才能真正清晰“回归管理基本功”的意义。

管理为什么“听起来容易,做起来很难”,我想有三个原因。

1.  对管理的本质理解不到位。

基本功也可以理解为一个本质。企业里很多科班出身的管理者,看起来很专业,但在实践中却没有理解到管理手段、管理工具、管理方法背后的本质,经常出现“专业性正确,本质性错误”。

举例一:华为基本法怎么起作用?

有的企业认为“基本法”很有用,就找管理咨询公司或自己把它写出来,但是,写出来就管用吗?如果写出来就管用,我们不就可以成为世界首富了?只写出来是不管用的。那么,“基本法”起作用,背后的本质到底是什么?有这么几点:

一是企业持续成功,需要在哪些领域、遵循什么样的指导思想去做?基本法是帮助企业完成系统思考——企业持续成功的核心逻辑和基本原则。这是基本法内容的本质,也就是讲,它的内容不神秘,就是问自己,我们实现持续成功,需要在哪些方面坚持什么样的指导原则。

二是企业要按照基本法去做,它才会起作用,只写不做就是废纸一张,就是没用的文章。这是第二个本质。一定要按照持续成功的逻辑和基本原则去做、去行动,才能成功。

三是如何才能促进大家去做?一定是一个共同学习,共同思考,形成共识,共同成长的过程。绝对不会读一遍,听一遍就能明白,就能形成共识的。我们回过头再看华为,华为基本法折腾了三年,实现了团队共同思考、共同学习,同时形成共识,只有认知、认同,才会有行动,但人的认知是一个过程,我经常形容“人的思想工作”就像揉面一样,需要一个过程。这是第三个本质。

有些企业以为基本法是一个秘招,需要请一些“神人”来把这个秘招做出来。其实不是这样,基本法的核心就是以上这三点。企业要自己把持续成功的逻辑想清楚,一定要按照这个东西去做,这是最难的;要让大家去做,必须得折腾,一定要让大家人人都知道,形成共识,这是一环扣一环的。无论什么样的企业,可以照此自己去复盘、去对照。

从本质出发,需要避免“秘招”思维。很多企业把“基本法”当成一个秘招,看到华为搞基本法,做流程等等,最后成了一个伟大的公司,就认为自己这么做也会伟大起来,如是,请华夏基石做基本法,或者IBM来搞流程,以为这些招会自动起作用,就会让自己伟大起来,这是一个错误的逻辑,本质还是“自己要想透,自己要做到、要坚持做到”,还是那句话,若有这种躺赢的“秘招”,我们岂不是全球首富?

举例二:绩效管理为何做不好?

有咨询公司做过一个调研,超过90%以上的企业认为绩效管理很有必要,但同时也有超过90%以上的企业认为其绩效管理没有做好。再看一个反常的现象,除了绩效指标之外,绩效管理制度、绩效管理流程等在网上都有,都是一样的,大体上华为是这么干,阿里也是这么干,其他所有企业都可以抄,没有秘密。但为什么有的企业绩效管理做得好,有的企业做得不好呢?绩效管理的难题到底在哪里呢?这背后的本质是什么?

一是绩效管理的核心是“打胜仗”的管理。我经常讲绩效管理经常出现两个错位,其中一个就是员工绩效与公司绩效错位,员工评价都不错,但公司想要解决的很多问题都没有解决,甚至业绩下滑,或竞争力下滑。这个背后的逻辑是:员工绩效与公司绩效错位——一定是考核的不是你想要的——没做目标管理,或者是做了目标管理还是有问题——目标管理过程正确,但内容不对——内容是如何打胜仗——问题的关键是我们的经理人员要想清楚“打什么仗,如何打胜仗”,绩效指标是水到渠成的问题,是“打胜仗”的表达。我们再看看经营分析会的本质是什么?是对“打胜仗”的复盘,“打什么仗,这个仗到底怎么才能打赢,我们打得怎么样?原有的假设判断有问题吗?需要调整吗?下一步应该怎么打”。但有多少公司的经营分析会是这种导向呢?甚至很多公司PPT、表格都很漂亮,计划、预算有哪些差异都在说,但真正的战况,真正的问题都没有表达、思考和讨论。另外一个如何理解“仗”,这也是一个关键,就是我们要的关键成果,举个例子讲,一个零售连锁企业可能是“来客数”、“复购率”;一个产品类企业可能是“收入增长”、“战略市场或战略客户占有率提升”、“新产品突破”、“有质量的成本降低”等。如果不是以“仗”为原点去讨论问题,有可能我们讨论了一大堆问题,但我们已偏离了我们要打的“仗”。

这才是绩效管理的核心内涵和功能。如果不把这个核心内涵想清楚、琢磨透,绩效管理的绩效极有可能就是错的。很多企业就是简单化地把绩效管理搞成了指标管理,这就离开了绩效管理“打什么仗、怎么打赢”这个本质内涵了。

二是绩效评价是“区分,不是衡量”。绩效评价的目的不是把每个人的贡献精确的衡量出来,比如,96分、97分、96.5分等,而是把那些做事用心,能打胜仗,做出了更突出贡献的前20%和绩效不合格的后10%区分出来。他不是一个绩效模型自动计算出来的,而是需要管理层认真的评议,进行区分(除了生产类或提成类外),这个区分的本质目的是看谁能打胜仗、谁敢于挑战、谁真正解决了问题、谁创造了真正的绩效等。所以在区分时,往往配合关键事件,比如:“做了什么事......解决了什么问题......取得了什么成效”;区分为前20%的员工,需进一步评议“比其他同事,做出的更突出的贡献是什么?”。但一个经常的现象是大家期望有一个自己躺着,就可以把下属绩效自动表达出来的系统。

三是集体评议减少“害怕冲突的人性障碍”。一般来讲,人性是不喜欢冲突的,所以,在绩效评价过程中,采取集体评议的方式,是可以减少或避免因为害怕冲突,从而导致绩效区分失效的情况。如何理解这一点呢?假如由一个人评,被评价不好的人知道是谁评价的,评价人就有压力了。假如三个人一起来评,就搞不明白谁对他有意见了,这是人性问题,集体评议,就避免了人性上的害怕冲突。同时,由团队来评,会更客观、更公正,下属也会相信更客观、更公正。

从这两个例子就能够理解,管理之所以听起来容易做起来难,首先就在于对管理手段和理论背后的本质没有理解透,更没有做透。

2.  管理系统的导向一致性很难做到

通常来说,一个点的管理容易做到位,但是一个系统配合的导向一致性比较难做。管理和机器一样,是需要系统配合的,假如两个齿轮不咬合,一踩油门,这个机器不会往前跑,甚至会倒退。为什么经常会出现:“不分钱还好,一分钱各种抱怨就出来了”;“组织、绩效、薪酬、股权都做了,但似乎也没有起到什么作用”等现象,就在于系统配合比较难。

这里有两个问题,一个是导向,一个是系统协同。

许多企业的管理,看起来很专业,但是,导向是错的,或者是模糊的,或是在一个系统中,会出现各部分的导向矛盾情况。如何理解“管理导向”?管理导向就是我们管理想要达到的目的。管理有哪些导向,“服务增长、激发奋斗、将军辈出、护卫底线”,这就是管理一般性的四大导向。我们要确保导向正确,导向正确,即使看起来再土,也是对的;如果导向不正确,再怎么专业也是错的,现实中确实存在很多“专业正确,导向错误”的管理

另一个是系统协同问题。我举两个问题的分析作为案例来说明。

问题1:组织协同的难题

很多企业里都有组织协同难的问题,我们往往认为是职责不清,流程不畅或者是缺乏协作意识,其实还有很多因素影响组织协同,组织协同,除了组织、职责、流程外,还有其他因素,协同问题是这些因素或其组合的系统原因所造成。

(1)战略(目标)协同。比如讲,销售部门求数量,销售的目标是收入、利润;研发部门求创新,有新产品目标,但销售部门往往对新产品没有足够的关注。或者,新业务规模小,当需要老产品生产资源时,往往把新业务排在最后,甚至不愿意。或者是销售抱怨研发与生产交付慢,生产埋怨采购、销售与研发,研发埋怨销售、采购和生产等。这些问题首先是战略协同或者目标协同。比如基于公司战略意图进行战略解码,目标分解,这不仅仅是一个分解的过程,更是一个战略共识、策略协同、目标协同的过程。否则,大家各行其是,没有统一于公司战略意图、战略目标和关键策略。很多协同问题,首先在这个层面就出了问题。

(2)领导协同。首先,很多创始人的领导方式会导致职责混乱。比如,有些人领导方式很随意,同样一类事,见到甲让甲做,见到乙让乙做,或者是认为谁能干就让谁去做。这样一来引发指责混乱,产生协同问题。另一个,领导本是带领大家去打胜仗,这也是一个目标管理过程,这个过程其中的一个重要作用就是协同,如果管理者在这个过程不能正确发挥作用,自然会产生协同问题。

(3)组织协同与机制协同。比如,销售是重规模、重收入,研发有一个重要任务是新产品,但如果考核激励销售时,只看收入和利润,新产品跟销售没关系或者占比微乎其微,这种机制也会导致协同产生矛盾。还有,销售、研发、交付是一根绳上的蚂蚱,但考核是铁路警察各管一段,自然也会产生协同问题。说到组织,华为的铁三角是一个典型的协同组织,将铁路警察各管一段的组织变成了一个作战的整体团队,实现了决策前置(在决策时,前、中、后台都参与,提升了“一次性做对”,来回变化,相互信息不同是协同问题的一个大源头)、能力互补(客户、技术、交付,还有人力、财务、法务等能力都参与到整体决策中)、整体责任(都为整体成果负责)。项目组织也是一个协同组织,许多企业很多问题老是在那里推来推去,扯来扯去,久久得不到解决,其实很简单,马上将相关人员成立一个项目组,明确目标与负责人,很快就会得到解决。

问题2 战略解码的难题

再拿一个具体问题,比如很多企业在做战略解码的时候,一听老师讲什么“BLM”模型,或者看到战略地图等,觉得很高大上,很新鲜,很兴奋,但是做了几次之后总发觉很别扭,战略解码与现实行动两张皮,这又是为什么?

本质的原因是战略解码的核心不是工具的专业问题不懂,而是,战略解码与目标分解要做对、取到成效,关键是要把“打什么仗、如何打胜仗,要实现打胜仗,应该做什么,做到什么程度,那么我们的指标和目标是什么”,大家想想,想清楚这些问题后,用战略地图来表达,还是用脑图来表达还是用鱼骨图来表达,有什么关系吗?

但是,要想清楚这些问题,关键是干部队伍有没有能打胜仗的能力,或者,我们的辅导老师或企业负责人能否引导大家思考清楚这些问题。

如果今天我们的队伍战略思考与战略解码能力不够,  我们能不能有效的坚持,通过战略与战略解码体系,促进我们的干部队伍进行战略思考、战略共识,从而形成一个共同学习、共同成长的机制,经过2-3年,我们的干部就成长起来了。因此,我经常说绩效管理(战略解码)不仅仅是为了评价和战略落地,还有一个关键功能是培养将军和选拔将军。但我们观察到一个经常的现象是,有的老板天天到外面学习,见的世面多,知识、信息多,视野大,回来一看和大家的差距特别大,或者经常提出新思路、新概念,但大家一脸迷茫,最后就说一句,我们这些人都跟不上发展,都不行。这是不对的。实际上,企业从小的时候就要形成共同成长机制。比如我服务雾化科技(电子烟)的领军企业麦克韦尔公司,他们很早以前就每年做战略讨论会,其实,这不仅仅是促进思考清晰公司战略,其实,也是一个团队能力建设的关键抓手。

还没完,共同成长机制又跟优胜劣汰有关系,如果优胜劣汰没有做好的话,尽管共同学习、共同成长,但是不能把没有打胜仗能力的人淘汰、让有打胜仗能力的人上来,仍然很难培养将军。

所以说,只要是管理很难解决的问题,背后往往是一个系统。我现在经常跟企业讲一句话,要是单一因素的问题,你们早就解决了。凡是很难解决的管理问题,一定是系统因素,如果不从系统的角度去看,很多管理的问题往往都不是真问题。为什么很多企业做了不少管理也不管用,这是一个很重要的原因。

3.  较真、坚持很难

管理没有一劳永逸,没有一招致胜的。

我记得曾有企业找到我做企业文化,跟我说,价格有我来说,能不能做完后,他们就不需要再做什么了。这是不能的。就像有人告诉你,吃他一盒药,然后你就减肥了,永不反弹,而且随便你怎么造,该吃吃,该喝喝,也无所谓运动,这可能吗?管理就跟减肥一样,背后真正的关键是较真、坚持,比如科学饮食,适度运动,坚持下去。但是如果不较真、不坚持,两天不吃饭,然后又暴饮暴食,吃什么减肥药都不管用。减肥是这个道理,管理也是这个道理,没有神招,没有神药,就是较真、坚持。但较真、坚持恰恰又是最难的,太多人还是希望有秘招。

总而言之,之所以管理看起来容易,听起来容易,做起来很难,核心就是这三个本质原因。第一个原因相对简单一点,第二、第三个更难。

发现真规律,回归基本功

任何成功的企业,真正从规律层面来讲,都是一样的,没有什么两样,只不过表现形式不同而已。

比如日本企业的考核和奖金挂钩的比例微乎其微,这跟很多中国、美国的企业似乎都不一样,但如果再深入一层去看,日本企业里,个人利益反映在职级上、晋升上,是靠这个来区分和激励的。所以说,尽管“招数”不一样,但背后的规律是一样的,企业成功的背后一定是有区分的,将那些能打胜仗的将军区分出来,也一定是有激励激励的。

那么,管理基本一致的规律有哪些呢?

1.管理体系基本是一致的。比如组织体系、人力资源体系、财务体系等,这个框架体系基本上是一致的,但具体做法又不一样。体系就像是一艘船,一个企业要打造一艘船,这艘船一定要动力系统、传动系统、制动系统等等。船的系统和运行机制基本是一样的,只是具体做法、内容可能不一样,比如动力系统可是柴油发动机,也可以是电池,甚至宇宙飞船更不一样,但动力系统、传动系统是有的。

2.管理需要重视导向。企业管理有四大导向:服务增长、激发奋斗、将军辈出、护卫底线,无论怎么做管理,这些导向基本是一致的。比如,效率的提高、速度的提升、市场的增长、成本的降低,都是服务于增长;激发奋斗是让大家有活力、有动力;将军辈出,组织才可以自我新陈代谢、前赴后继;护卫底线,就是做好底线性风险管理。回归管理基本功就是要回归这四大基本导向,当发生矛盾冲突时,回归这四大导向去权衡取舍,解决矛盾。

3.管理要回归常理。常理就是通常的道理。管理学有一个优点,一读就懂,那些都是常理。比如判断一项业务有没有前途,常理是这个市场空间有多大、市场增长趋势怎么样、竞争格局是什么情况、未来有无技术、社会、政治、消费者变化趋势带来机会和威胁、行业和客户有没有可以弯道超车的痛点等。看看管理的这些问题,都是一些常理。如果我们以常理来理解这些管理的方法论,就能够更好去驾驭、去使用这些方法论,而不把它们看成是需要“秘招”才能解决的事情。于是乎,这个模型、那个模型,这个模式、那个模式,把人搞得晕头转向,不解决问题。

用常理思考问题更能把握住事物的规律。我举个例子讲。2012年,光伏行业非常火爆,有家房地产公司转型进入光伏业,想请我去做文化咨询。这是我第一次接触到光伏行业,也不掌握相关数据,但参观完他们工厂后,我判断光伏行业在未来三年内一定会出问题,后面果不其然,真的出问题了。对方很好奇,以为我对行业数据掌握详尽,其实,我什么都不知道,只是根据常理来判断,我问他几个问题:一大家是不是都认为光伏行业是朝阳产业;二是这个行业是不是很赚钱;三是公司是不是什么都没有,买来设备,招到人就可以大把大把赚钱。他说是,我马上问他,会发生什么?一定会发生很多资本涌入这个行业,过段时间,一定会产能过剩,后来果然如此。其实只要我们掌握了关键事实,然后按照常理去判断,一定会得出相对正确的结论。

我再举一个例子,当公司要发展新业务,一定要派将军型人物过去,假如,将一个大山头的“将军”派过去,但这是一个还没有收入的业务,那么,这位将军的收入应该怎么定?按照常理去想,一定会的出较为正确的做法。包括现在的一些新事物,所谓的生态战略、数字化转型等等,按照常理去思考,就没有那么神秘,恰恰是那些讲的大家都听不懂,觉得玄而又玄的,那一定是自己都没搞明白,或者就是一个骗子。

4.管理要回归到基本套路。管理还是有专业性的,就是经过实践检验过的成熟“套路”。不管是什么样的企业,都需要这个套路,管理没有做好,恰恰是基本的套路没有做扎实。所谓基本讨论就是那些基本的管理理论与方法论,比如目标管理、PDCA循环、绩效管理体系等等,阳光下没有新鲜事,所谓的新模式、新概念,只不过是以不同的个性或角度进行演绎而已。而且很多根本就没有得到实践的检验。成功的实践才是最靠谱的管理理论。当然,我不是反对创新,而是反对为了博眼球,凸显高人一等或高大上,甚至违背常理的理论表演。

“套路”没有神秘的,不能把它做扎实、做出效果来,有些是因为没能始终如一的坚持,或者是没有理解“套路”背后的本质逻辑,从而导致一些基本点没有做到位。前面讲的很多就是这个问题。

5.基本不变与千变万化。管理的框架有一致性的东西,导向有一致性的东西,常理有一致性的东西,套路也有一致性的东西,这些都是不变的。那么,变化的东西是什么?是不同的战略意图和现实问题,导致在基本不变的前提下,产生了千变万化。战略意图不一样,做法就不一样;面对的现实问题不一样,做法也不一样。

比如如何有效地进行文化建设,也是困惑很多企业的问题。要做好文化建设,需要记住一句话——企业文化是企业做业务的方式,和业务是一张皮。理解了这一点,很多困惑就会引刃而解。

比方讲,企业现实中存在的一些问题,阻碍了打胜仗,阻碍了战略目标的实现。那么这些问题是怎么产生的?一定是我们的行动产生的,而行动和观念是一体两面,有什么样的行动就有什么样的观念。那么,我们就把这些错误的观念找出来,让大家认识到,改变这些观念,观念改变了,行为就改变了,行为改变了,问题就解决了,从而也支撑了公司战略意图的实现。文化建设是从现实问题出发的,是用来解决企业现实问题的,而不是一个很神秘的东西。也不能因为有人讲文化像空气一样无所不在,所有制度解决不了的问题,文化都能解决,就认为文化是一个很神秘的东西,一旦神化,一定就做错了,所谓“空气一样”,也是靠方方面面,持持续续的这么去建设文化,形成了强大文化氛围,但是,这个过程永远是逗号,并不像空气一样,永远存在。一旦对文化建设不较真、不坚持,这个空气就变味了。

所以文化建设的套路是基本不变的,但不同的企业面对的现实问题不同、战略意图、人员不同,企业文化的建设的内容、方式方法又需要因需而变。

6.分清楚“招式”和规律的区别。别把别人成功的招式当成成功的规律。比如很多人认为华为是不可学的,认为没有办法采取华为那样的决策、行动等等。我不这么看,华为是可学的,为什么?因为华为成功背后的规律是可以学的。规律都是一样的,只是要基于自己的战略意图和现实问题,具体情况具体分析具体解决而已。比如BLM模型就是一个套路,这个套路是可学的,其背后的本质是想清楚打什么仗、怎么打赢,在这个意义上,战略地图的这个“图”不重要,只是用一个图来表达而已。核心是想清楚打什么仗、怎么打赢,这是规律;战略地图是招儿,这个招儿还可以是脑图、鱼骨图等,一定要把招儿和规律区分出来。

7.注意一次成功和持续成功的区别。企业刚开始的成功往往有各种因素,比如老板的洞察力和魄力,团队的团结和执行力,运气等等。未来要持续成功,必须要加强管理,必须要打造组织能力,这是一个必然的过程,虽然做这些事有时候眼前看不到什么效果,但能够支撑持续成功。

最后,用一句话作总结:管理无新事,路阻且长;常理、导向、框架、套路,较真坚持则必至!

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