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北京华夏基石管理咨询公司是中国本土最大的咨询公司,专注于为企业提供组织与人力资源咨询、战略与企业管理咨询、市场营销咨询、企业改制与高管激励等,是中国企业联合会管理咨询委员会副主任单位,被中国企业联合会评为2007年客户信任的咨询机构。
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咨询的价值取决于客户的需求
发布时间:2010-07-11  文章来源:新浪财经   点击:

       首届中国商界智业坐标人物高峰会议10月23日-24日在北京国宏宾馆隆重召开,新浪财经独家图文直播本次会议。以下为会议实录:

  主持人:谢谢艾老精彩的演讲,武术界一句行话,行家一出手就知有没有。接下来我们将隆重推出一位活跃在中国高校和管理咨询界的一位优秀的管理专家和教授,他就是彭剑锋先生,他是以前华夏基石的总裁,现在是华夏集团公司的董事长,他是我们本次中国策划业十大坐标人物,让我们以热烈的掌声欢迎彭剑锋先生讲话。

  彭剑锋:各位上午好!今天非常荣幸能参加这字中国商界智业坐标人物的高峰论坛。实际上参加这次会议既感到荣幸又感到惶恐,所谓荣幸被评为咨询业商标人物感谢厚爱,但是凡是一个人被评为坐标人物以后就要靠泡沫生存了。因为我觉得有时候一旦一个人成为坐标人物以后,就像侯宝林讲响声,把手电筒一打开,光度一下把你送到高度,在这个光速上感觉很良好,但是突然之间人家把电灯一关掉下来,你又成为一夜之间成为千夫所指。所以人也好,企业也好完全没有泡沫也不行,企业也是一样,完全没有泡沫就变成压缩饼干,没有人认知你,企业产品和价值得不到别人认可,你的价值也得不到别人的认可。没有泡沫就成为压缩饼干,但是泡沫太多,你最后泡沫把自己淹没了,最后虚脱了,因为你坐在泡沫上所享受的荣光是一时的,是一时泡沫把你送上去的。

  所以我认为企业也好,人也好,要有至少70%的实力加上30%的泡沫,这样才能真正的持续生存和发展。我是从事管理咨询的,应该说管理咨询这么多年风风雨雨,整个社会业界包括媒体,对咨询界有不同的看法。应该说我认为首先就面临一个问题,咨询界有没有价值。咨询就是你的价值。咨询公司未来得成长空间在哪里,我认为咨询的价值首先取决于客户的需求,咨询公司的成长跟中国整个企业发展是相伴而生的。我们说没有世界一流的企业,就没有世界一流的企业家,也更谈不上世界一流的咨询公司和咨询专家。现在好多咨询公司号称一流,很多专家号称一流专家,我是认为也是有泡沫的。

  因为没有世界一流的企业,你就谈不上世界一流的企业家,也就更谈不上世界一流的咨询公司和咨询专家,但这并不意味着中国的咨询业没有前途,我认为中国咨询业本身和中国企业成长是相伴而生的。尤其这几年企业对咨询认知程度应该说不断提高,中国咨询的价值现在越来越得到企业的认可。而且对咨询公司的要求及能力建设现在要求越来越高。咨询有没有价值,通过我这几年,我们公司也好,和我个人所服务的企业来讲,我认为咨询是有价值的。而且也得到了企业的认可。

     95年的时候我进入两个企业去提供咨询,一个是深圳华为公司,我95年带领六个教授进入这个企业,在华为我们最早建立营销体系,那个时候从农村市场转向城市市场,就面临如何打入城市市场的问题,这就面临营销网络建设,如果在全国各地建办事处,如何在全国各地建服务中心的问题。所以我们最早到华为实际上做营销体系,后来从营销体系做到人力资源,华为基本法呢?就是因为营销模式的改变。过去的营销模式可能是通过大夫带领大家,到现在是建立直接的服务体系,营销人员从过去十几个人可能一下变成几百个人甚至上千个人,就本身面临着对营销队伍怎么管理。这个又从营销网络建设做到人力资源。

  企业大了以后为什么做到文化呢?企业一大了以后,所有的人都不在老板底下工作。这个时候企业家跟中基层之间在理念上观念上对企业未来得发展前途核心价值观上达不成共识,这个时候老板就觉得,97年任总来找我,说彭老师我收到500元的工资单。他说2/3人我根本不认识,我怎么签呢?人力资源部没有给我一个这些人员的评价。企业大了以后我会和中基层出现了偏差,上面的人觉得下面的人越来越没有悟性,下面人觉得老板说鸟语,所以华为副总裁总来找我,总问我老板那句话说的什么意思,我们教授把这句话分成四个层面,把方案往老板那一交,老板是发散型思维,上个礼拜说的这个礼拜又变了,永远改不上变化,老板说你是个猪,又不敢问问题回来又琢磨我为什么是猪,成为猪的四个理由是什么。中国的企业是鸟跟猪达不成共识,当初华为企业就是对于企业处理股东社会员工以及公共关系,处理各种矛盾的关系,我要遵循什么样的法则体系,建立这种准则体系,建立这种法则体系,彼此之间达成共识,解决高层理念达不成共识的问题。

  这就是我们说的要建立企业的普通话系统,要提高一个企业整体的系统能力。所以从这一点上来讲,就是我们所讲的咨询的价值在这个过程中一步一步来解决。当然华为公司更重要引进了国外几乎所有的大的知名的管理顾问公司都为华为公司提供了服务。为什么这次CISK这次会起诉华为呢?为什么后来主动撤退呢?原因就在于请IBM做整个研发系统以及知识系统,CISK发现华为整个系统非常完备,最后打官司根本不可能胜诉,华为所建立的所有的知识的这种研发过程,完全是按照IBM系统,结合华为的实际所确立的。所以它有足够的证据证明话维的研发是具有自主知识产权,绝对不是侵犯你CISK,如果当初华为没有花5.6个亿请IBM做,那么我想这次官司必败无疑。华为为什么从95年八百人发展到今天,我认为国内外咨询公司为华为成长发展是有贡献的,当你一个企业能不能成长发展,关键在于自身,外脑只是起到外部作用。

       95年我所咨询的第二个企业是山东六合集团,现在是中国饲料集团排在前一二位企业,95年不到一个亿的销售收入,今年突破70亿的销售收入,这个就是企业的成长。我认为跟整个从95年开始老板到北京请咨询公司,请咨询顾问,这种咨询顾问不光请我们,包括台湾,包括国外,一大批公司在企业提供持续的这种服务,尤其经历几个重大的转型时期,我认为咨询公司都起到非常重要的外脑作用。所以咨询的价值,而且六合集团2001年的时候老板病了瘫痪了,实际上这几年是靠外部咨询顾问帮助这个企业,包括它的总裁都是原来公司的顾问,包括董事长我担任这个集团三年的董事长,上个礼拜我才正式把董事局主席的工作给辞掉,都是帮助这个企业度过老板在瘫痪条件下,病的条件下这么一个困难的董事席。咨询顾问本身对中国企业的成长是有价值的。当然失败的案例也有不少,但是总的认为,咨询公司的价值对中国企业的成长是不可替代的。

  当然咨询公司本身,也面临一个能力建设与管理提升的问题。也面临一个咨询公司进入一个并购重组综合能力提升的一个阶段。可能一年以前的身份是华夏基石管理顾问公司。它在中国咨询业界的业务收入一定是中国最大的一个咨询公司,为什么我现在从华夏基石出来,创办华夏咨询管理公司,我的初衷认为中国的咨询业发展到今天进入到一个越来越需要专业化的时代,客户由原来的迷盲不知道,到现在能明确提出需求,同时对你的需求要求很高,另外越来越多的客户知道如何跟咨询公司打交道,所以咨询公司的生存从过去的小而全大而全什么都干,我认为要进入到靠核心专长与技术,你做文化的就是文化,你做战略的就是战略的,你做营销的就是营销的,只有靠核心专长和技能生存的时候,你的公司才能真正确立你可持续发展的这种核心能力。所以创办华夏,专门有营销部门公司等等,了解这些专门公司,你要凭自己的核心专长去做。要求我们的咨询师不断提升自己的专业技能,靠核心专长与技能生存。

        应该说咨询界来讲,本身现在也处在一个转化转型阶段。中国企业我们刚才谈到在成长和发展过程中,面临很多问题。这些问题的解决我是认为需要咨询公司一起来解决。我们这几年在帮助企业解决成长和发展过程中的问题的时候,主要我认为是从几个方面帮助企业解决问题。一个来讲关于战略问题,大家知道中国企业来讲,过去是在机会条件下成长和发展起来的,很多企业确确实实没有战略,在机会条件下,很多企业不是靠战略取胜。就像有人问华为公司的老总说任总你当时为什么会选择通讯行业,他说我是无知,他说我要是知道通讯行业要求这么高,打死我也不会进入。当时我是凭着自己的理念,国内又没有大市场我就不顾一切闯进去了。有人说还好华为当时没有请彭老师做顾问,分析你选择这个行业的优势劣势,他说我既不是做通讯出生,又没有资金,他告诉我最好你去开一个装修公司。为什么呢?自己过去曾经搞过建筑,根据我的资金实力根据我的特点,通过你们咨询公司告诉我战略选择,肯定要告诉我进入装修行业,当一个装修企业的老板。

  说明中国过去的企业确确实实很多企业的成功不是靠战略。但是当一个企业发展到一定程度以后,我们说过去碰到占能够成功,但是没有战略绝对不能保持一个企业持续成功。所以任正非说,我过去选择通讯行业是在混沌时期,但是华为发展到今天要是再没有战略,这个企业不具有未来。确实我们很多中国的企业也从过去单一产品抓住某一项产品,某一项科技,某一项服务利用非常规的运作把企业做大,但是下面面临下一步怎么面对可持续发展。如果从产品型的企业走向真正的企业型的,这时候必须要面对战略思考,比如过去很多是单一产品,走到一定程度进入高速平稳发展或者下滑时期,就要寻找新的利益增长点,这就涉及到行业选择,这就涉及到是专业化还是多元化,这个时候咨询公司能够给他提供服务。比如我们在香港上市的民营企业,老板上市以后,一下子拿到四五个亿,他对自己未来的主业有没有把握,他心里没有把握。四个亿投到什么产业,我们通过我们的研究,通过我们对产业的分析,最后告诉他,你目前所从事的主业是目前中国发展产业的一个发展方向。 如何利用现有的资金渠战略你的市场。最后企业家接受了这样的战略,经过了四年证明它的当年战略是对的。应该来说这也是体现了咨询的价值。

       另外一个企业如何在整个产业价值链中获取竞争优势和地位呢?这是很多企业发展到今天需要重新进行经营模式的创新。这里面采用什么创新性的经营模式呢?我在整个产业之中的地位,如何来培育自己的核心专长与技能呢?中国很多企业还没有形成自己的专长核心与技能。尤其没有自主知识产权的这种研法性,研究开发以及来自于机制和体制等方面的优势,作为企业来说,急需要寻求核心专长与技能。究竟企业要凭什么样的投资专家,未来的成功关键是什么。咨询公司可以帮助一个企业确立未来的成功关键,帮助他内在资源整合和配制形成核心的专长和技能。中国的企业成长模式也进入新的转型期,过去是粗放式的市场扩张赢得市场,但是面临今天来讲,随着整个市场竞争进入白热化,在全球一体化的竞争过程中,中国企业面临从过去粗放式的投入,如何过渡到以精细化经营。尤其是国有企业进入到世界五百强,你的人均效率低,我们跟跨国公司真正相比,我们最大的缺陷在于人均效率低,规模有只有可以通过并购重组合,通过国家的力量把几个企业凑成一个航空母舰也是可以进入世界五百强,但是你的人均效率低,你的利益获取应该说也是现在中国企业所面临的问题,所以如何从一个粗放式的投入转向经济化精细化的生产,再一个如何从管理上做到细节,中国企业的问题是理念问题我很赞成艾丰老师说的话,但是从企业目前提倡的问题上来看,我认为中国不缺理念,我到一个企业去,走了一圈,发现全球最时髦的管理理念都在他们那,而且各种理念是相对矛盾的。如何把这些管理时尚转化为企业的管理能力,如何真正做到细节,我们从制度设计上流程设计上都能模仿国外咨询公司,唯独细节上我们做不到。

  企业如何转向一种我们说经济化的以精细化的管理,应该说这也是企业面临的问题。在整个产业价值链上如何实现资源合理配制,如何进行策略联盟与合作。如何寻求你的合作伙伴,在这个过程中,咨询公司也起着非常重要的作用。我们有很多这方面成功的案例。

  第二个问题中国企业在城镇发展过程中,面对着制度与组织的约束能力。所谓制度的约束主要治理结构的约束。我们说一个企业是否能够持续增长,要有一个好的制度。我们现在很多的民营企业来讲,应该说治理结构上,我们存在的问题第一个问题企业产权问题,中国企业产权问题,所谓产权明晰的问题主要是民营企业,中国的很多家族企业,民营企业自身产权不明晰。第二个来讲,很多民营企业的产权是不合法的。我们最近这几年帮助很多民营企业帮助他们怎么想办法把过去的帽子给摘掉,我们大量的民营企业过去在早年创业时期为了注册的需要,为了发展的需要,纷纷都是挂靠了某些事业单位,或者国有的机构。所以很多企业做大以后,没有剪断红帽子的关系。要让他们从过去的不合法真正走向合法,这是中国民营企业所面临的很大的一个问题。

       另外产权上的问题,就是产权结构优化的问题。如何通过帮助民营企业去引入战略投资,优化产权结构,因为只有产权结构优化,才能带来决策程序的科学化,才能真正解决老板光靠个人决策的这种状况。企业来说,咨询公司可以帮助中国企业去研究设计各种方案。

  另外一个从组织上来讲,我们现在所面临的问题,我们很多企业进入很多新的层面,在寻求新的利益增长点,但是背后没有新的组织,组织的自身体系没有建立起来,所以很多企业进入很多产业以后,就发现新的产业发育不出来,发育不出来背后没有组织支撑也没有内在的支撑,还是靠老的组织体系,是很难支撑新的战略目标的实现。

  第二个问题现在很多企业实现集团化管理以后,整个集团定义不清楚。你这个集团究竟你是从事金融性的,还是从事经营性的,还是管理性的,不同的集团定义实际上是处理你和下属之间公司的关系,如何处理他们之间游戏规则呢?这也是目前整个中国企业很多的民营企业和国有企业实行集团化管理的重要原因。第二我们面临组织的运行效率低下,过去很多企业来讲,在高速成长时期,整个组织不断叠加上去,在市场成长空间很大的条件下,可以不断创新新的组织。在市场出现平均利益化的时候,这个时候靠系统教育,这个就涉及到组织本身如何瘦身,另外企业追求资源共享系统,同时又要发挥下面的这种灵活性和自主性,这就面临着规范和灵活的矛盾,又面临着很多企业组织管控失效的矛盾等等这些问题,其实我们这几年都是帮助一些企业思考这些问题,我认为管理咨询策划界更多告诉你一个火字,管理咨询确实要做文案,一个火字是战略性思维,如何把战略性思维转化成战略能力,是需要一套操作性的精细层面来做的。管理咨询同时要解决前端的问题,咨询本身需要精细化的工具和方法。这是我们说从组织这个角度来讲的。

  另外我们现在在企业来讲,中国企业在成长和发展过程中,面临着第三个比较大的问题,就是产品与市场的问题。产品与市场的问题,就是我们很多企业过去是凭借老板抓住某一项产品与服务一夜之间做大,但是我们确实很多企业没有形成自己的核心技术。很多企业觉得企业要开始加大对研发的投入,这就面临研发怎么管理。我认为中国的营销体系应该说在全球来讲有很多创新性的东西,中国整个生产制造体系应该说在全球有很多独特的东西,唯独研发上是我们最大薄弱环节。因为确实我们绝大多数企业还处于卖力气阶段。正是因为处于卖力气阶段,所以企业很难形成差异化,为什么打价格战,就是你的技术没有差异化,你的管理没有差异化,所以这样一种背景下,使得企业不断处于一种低价打架的恶性循环过程中,这个企业如何帮助一个企业构件它的研发系统,这个也是我们目前咨询过程中一个新的热点。

第二个来讲,年产效率一体化问题,比如过去我们生产卫星火箭的,我们过去是举全国力量生产一颗卫星,或者生产一艘飞船,现在是从一颗卫星转向五颗卫星全部运行,这就面临着联产一体化,产品推向市场速度逐步减慢,使得整个产品推向市场的较慢,如何引进客户经营市场,如何引进产品经营市场,这是面临的很大的问题。很多企业不知道如何进行推行产品经营,如何进行客户经营,这是整个企业流程重组的问题。你比如说现在推行产品经营制,企业必须内部建立理性权威,一个产品经营就能够同时,从研发设计开始,一直到产品的市场推广要打出这个流程之间的关系,必须要有一个责任人来成,这个时候来讲如果企业内部没有一个清晰的流程,这种流程的责任体系目标体系,那么产品经营制很难推行下去,比如客户经营要为客户提供系统化的解决方案,客户经济是很难调动ABCD四个部门的产品,这些都受到了一系列系统的便利于创新的问题。

  另外就是一个企业如何把产品的组合,以及它的产品组合如何符合新战略的要求,如何进行产品新的整合,如何进行工业链的整合,等等这些都是中国企业发展中在产品市场所面临的问题。另外就是营销的问题,尤其是中国企业现在正面临一个我们说营销模式转型的问题,中国企业更多靠终端推力,我们高端拉力是相对薄弱的。靠终端推动能力,靠自建营销网络体系,赢得了市场的主动权,但是现在很多企业营销体系都面临管理成本过大,效益越来越低,员工创业积极性递减,都面临营销网络本身的问题。从过去的产业价值链各个利益相关点的对抗如何走向均衡的问题。这些问题都是整个营销体系所面临的一些核心问题,包括营销模式,营销组织的转变,营销的战略完全能力的提升,营销队伍的建设等等这些问题,都需要咨询公司去帮助。

  所以这几年我们应该说,帮助了很多企业都致力于如何实现过去营销模式的转型。这是从市场方面。另外一个我们这几年我们做的比较多的,比如文化的咨询问题,最早我们做深圳华为,新澳企业纲领,白沙,中国电讯的文化,我们现在做了五个层面,包括三星的文化,为什么中国的企业会面临这么多的文化问题呢?按道理来讲国外咨询公司很少做文化,很少说国外有一家咨询公司专门做文化咨询的,但是在中国文化咨询需求非常大,我想主要是和中国企业成长历史有关,过去中国企业在机会主义条件下,确实没有完成一个企业的系统思考,确确实实靠企业家个人就是一个企业的竞争能力。如何完成一个从老板个人成功走向一个企业家团队成功,这需要文化的建设,这就需要进行文化的建设,要帮助一个企业,去完成它的系统思考,建立共同的语言,减少沟通障碍。

  第二个来讲我们很多企业都是组织再造,流程再造,为什么很多企业做完了这些以后没有用呢?就是因为背后没有深层次员工的思维方式和行为方式的变更,我们的企业组织再造流程再造最深层次是文化变更。但是我们现在很多企业来讲,做组织再造流程再造,只流于表面形式,设计一个组织,画了一个组织结构图,背后没有相配套的机制建设和制度建设,没有配套的文化理念的推进,你比如说我们现在很多国有企业都做了流程再造组织再造,最近来讲我到一个大型国有企业做咨询,我的项目没有做完,他们甲方项目负责人就把支票给我,我把钱先给你,我说项目没有做完,我们收费是阶段进行。他说彭老师你这个项目的预算完成率,你先把钱拿走,这个季度我就算项目完成我就能拿到季度奖,为什么出现这个现象呢?流程是再造,组织再造,但是背后员工思维方式行为方式不一样。

  有人研究坐飞机到广东,有时候就发现航空公司飞机飞的慢,有的快,有的多20分钟,有的是少20分钟。同样的机型,为什么有的飞的快有的飞的慢了。后来才知道各个航空公司考飞行员的的标准不一样。所以也就是说一个指标背后没有文化的支撑,业绩好的就会走偏。所以我们现在企业做了很多流程再造组织再造,由于没有文化变革的这种驱动,使得他们流于形式,所以通过文化理念落实到流程建设,落实到日常管理建设,如何对一个企业积累的优秀文化进行提炼创新,应该在文化上我们形成自己非常独特的一套咨询工具,中国企业发展到今天需要进行文化提升的一个阶段,需要把文化和整个管理融合在一起的这个东西。

      另外跟中国的社会文化有关系,我们的社会文化由于整个社会缺少核心价值体系,我们说某种意义上整个社会缺少宗教,没有宗教就缺少上帝存在。你信宗教就有上帝存在,不管干好事还是坏事,你瞒不过上帝,你干完坏事向上帝忏悔。我们由于缺少核心价值观,天知地知你知我知,只要他不知道该干什么干什么,干完坏事没有忏悔感。社会文化对于一个人的最基本的职业道德感,我们整个社会文化没有提供这种环境,所以不得不由企业对员工进行一些基本文化道德的传递和约束。由于整个社会文化没有提供这种环境,所以使得我们的企业不得不来补这一课,这也是我们为什么文化层面上为什么需求这么大的很重要的一个原理。

  我们现在不光帮助一个企业起草一个文化纲要,更重要是把整个落实到流程上。中国很多企业做不大就是高层做到一定程度第一没有游戏规则,第二彼此之间达不成共识,所以这个过程如何帮助一个企业去达成共识,应该说也是我们咨询界需要帮助企业完成,这几年从我们做华为开始,一直到现在做三星的中国文化,实际上来讲,这个过程应该说文化咨询的价值也越来越得到了企业的承认。所以我们最近成立了专业文化咨询公司,专门侧重于做企业的文化,这个可能也是中国的一个特色。这是中国企业本身的现实需求,这是企业本身现实需求所决定的。

  另外现在非常重要的,企业在成长发展过程中,非常重要的资讯需求,就是人力管理。现在所有企业包括国有企业都面临冗员的存在。民营企业过去在高速成长时期选人没有标准,现在面临的问题随时抓的人到一定程度面临了一些矛盾,创业经理人和职业经理人的矛盾,我们的民营企业家不知道如何和职业经理人打交道。老的创业人占领企业重要岗位,如何解决企业冗员的问题,如何处理新老创业者之间的矛盾问题,这些问题都涉及到人力资源的问题,如何处理现在企业做到一定程度后,企业有了成果以后如何确定游戏规则的问题等等这一系列的问题,都是我们现在人力资源管理上所面临的一系列的问题。人力资源管理已经成为中国企业成长和发展的一个瓶颈。尤其是我们中国企业,刚才艾老师说的思维方式问题,我觉得非常对。我们中国传统的理念比较注重静的问题,不太注重排泄的问题。所以人力资源管理理念里我们比较注重拥有人才,如何用人才,但是恰恰忽视了人才出的问题,也就是人才的退出机制。你要解决冗员的问题,你就必须建立正常的人才退出机制。企业经营最好的时候是越需要有步骤有计划的裁员,使有一部分不适应企业发展的人才退出来以最佳企业内部的活力。但是我们往往却把这个作为应急的手段,所以容易出问题。北京市有一个人大代表提了一个意见,最近发现北京市修了很多五星级厕所,认为是违背了节俭奥运的精神。所以北京市下令不让修五星级厕所,我说允许在五星级环境中吃,就不允许在五星级环境中拉。人为什么得病就是因为排泄系统不行,我们过去都是一个堵的概念,一发大水我们的总书记总理号召我们的人民用血肉之躯去堵,这也是很愚蠢的。

       这届政府就不一样了,我们往往是把排泄系统堵住,最后就滞胀,人力资源管理也是这样,很多企业一年进几百个,上千个,最后没有顺畅排出去,这和我们谈到文化问题一样,就像结婚一样,结婚想尽办法搞到手,一结婚以后,彼此之间的关系还恶化,恶化了以后还不离婚,一谈到离婚以后就觉得丢面子,这也是没有解决排泄系统的问题。所以内外的置换是一个相互循环相互交流的。我们这几年在企业如何解决冗员的问题,最关键解决人才退出机制,它包括很多的内容,比如企业内部人才创业问题,内部工作轮换的问题,转岗的问题,主辅分流问题,学习培训等等一系列的制度,来保证一个企业在高速成长过程中既能不断竞争,同时又能不断释放它企业这种多余的能量。所以它本身是中国企业人力资源的代谢系统短缺的问题,如何重建呢?使得整个企业形成代谢机制,使得一个企业始终保持活力和创新,应该说这一方面在企业里面在做,另外是解决人才短缺的问题,所以我们这几您帮助很多企业都在确立人力资源优先发展战略,它不仅仅是一句口号,整个要落实到系统建设上,这几年我们提出了,人力资源的四大机制,六大系统。一个核心,一个最高境界。所谓四大机制一个企业如何帮助解决构建它的竞争淘汰机制,牵引机制,约束监督机制,如何使得一个企业建立一个基于战略人力资源的规划系统,素质模型系统,职业化行为评价系统,以及它的指标系统,薪酬分配系统,以及员工的职业生涯和培训开发系统,如果这六大系统能有效控制,人力资源很难和整个业务体系对接,企业如何进行战略渐进式的进行整个人力资源的系统,也是我们企业帮助一些企业在做的。

  我们认为很多企业在咨询公司帮助下成长壮大,就是在人力资源管理上系统的推进,人力资源优先发展战略的落地,那么这是从我们所讲的从文化的角度来讲,从人力资源角度来讲。另外就是企业财务与资本运作关系。我们很多企业家不懂得与金融打交道,我在广州一家企业,有个企业家各种存款都是1.5个亿,不知道钱该怎么用,他知道现金多的是,不需要向银行贷款,但是不知道去激活资本,有些企业盲目在扩张过程中,盲目的这种违背自己的财务的能力,最后出现现金流的短缺,由于现金流的短缺最后导致企业的崩盘。如何帮助一个企业从财务运作到资本运作,这个又是咨询公司在这里又有很多的可用武之地。

       最后一个我们如何帮助中国企业家去完成它的自身的自我超越,与领导方式的转型。我们最近在做企业的时候,做国有企业,当然它的更多咨询层面不是在技术上,国有企业第一论已经起步请了国外咨询公司,懂得如何和咨询公司打交道,我们这两年绝大多数业务活动来源于大型国企服务,大型国企经过第一轮国外咨询公司的培养教育以后,应该说对咨询本身项目管理形成自己独特的东西,所以国外大型国有企业来说,主要靠我们的专业模块去做。但是对于民营企业,很多的中小民营企业更多的咨询是当帮办,去改变老板,跟老板交流过程中,不断启发他的思维,在这个过程中,不断帮助老板从一个冲锋队队长救火队队长,转型成一个企业家,真正意义上的我们的说的企业家,去提高整个领导力。帮助一个企业提升执行力,帮助一个企业家如何学会创业企业家和职业经理人打交道,如何建立理性传播,我们很多企业家在自己成长过程中有很多独特的一种做法,随着整个企业发展,它的领导发展领导能力越来越不适应企业本身的发展,所以我这几年做了大量的工作,主要和企业家交朋友。可能六合集团从95年到现在,差不多10年的时间,每个月一次和高层的沟通交流,到现在雷打不动。

  在这个过程中,企业家不断成长。确实我们的很多企业家还处于管事的阶段,我们说三流管理管事,二流管理代人做事,一流管理让人做事。我们现在很多企业如何从一个具体管事走向带队伍做事,向更高一个层面让人去做事,自己不干。可能具体的事就交给别人干,另外上升到真正让人思考,抓企业资源,抓企业战略性思维,抓企业文化建设,更多让人思考。这样企业家需要不断自我超越,企业家在转型过程中,自我的领导能力的提升,应该说需要咨询公司在这个过程中持续不断帮助他,另外一个企业领导团队的构建,我们这几年我们在咨询过程中,最成功的,我们叫做培训式咨询,主要侧重对一个企业家经营团队。

       我们在五六家企业,现在都是兼职,为高层经营团队,由我们来为高层经营团队设计课程,针对企业的问题互动式的在培训过程中进行咨询。比如我这次研究企业的战略问题,我专门请专家讲战略,专门抽出半天到一天时间一起研讨企业的战略问题,我讲文化我专门针对企业的文化大家一起研讨文化问题,要讲市场问题专门研究市场问题,要讲组织问题专门讲组织问题,经过一到两年持续不断的咨询式的培训,企业可以到外面学任何一个EMBA都好,我们现在的很多企业到名牌大学读EMBA,但是不是带着问题去学,不能及时把学到的东西转化为有价值的东西。所以现在很多企业家越学越象我们教授,很多企业家一和我说就是管理系统问题,模型问题,模型系统是我们学家自娱自乐的。做学术研究可以,自己弄个模型去研究各种社会现象,假定这个不变,这个要素变的时候,企业不是这样,企业是动态,不能假定竞争对手左手断了,我出右手,这是不可能的。这是双方在瞬间产生的一种行为,不是按照程序来做。企业家最后变成学者,最后可能反倒失去了作为企业家的精神。

  我们现在很多企业家一学完,尤其我在深圳一家企业,这个老板在北京一所名牌大学学完EMBA以后,确确实实感觉到管理很重要,一回企业建立了九大管理中心,其中成立了市场管理部,他觉得过去市场很乱,现在要控制要管理,搞了68个人,我说你养68个人搞市场管理干什么,我到一线去,一线人觉得你们市场部人天天制造工作,市场部的人说我们很忙,现在68个人不够,我说你的客户是谁,第二你创造的是什么价值。他们老总后来说,我们这个部门是干什么,我们这个部门上午处理别的部门给我们制造的麻烦,因为有其他八大管理中心,不断让我们去参与协调,下午我们琢磨着怎么给别人制造麻烦,相互提供就业机会,大家都很累,谁也不能回到一个圆点,我的客户是谁。现在很多企业家学完以后,一天到晚陷入管理陷井之中,其实企业家更多的应该抓机会,更多的应该抓经营。所以我们的企业家在这个过程中,如何掌握一个度的问题。确实艾丰老师所讲的很多管理的东西都是一个所谓的对立统一的问题,一个均衡的问题。关键在于你怎么把握这个度,如何驾驭这个矛盾关系。

  如何根据企业发展阶段去选择你这个企业合适的模式,管理无所谓先进落后之分,适应就是最重要。我们现在企业追求的太多的管理,追求了太多的不切合企业发展阶段,不切合企业实际的利润管理模式,最后很多企业越学越失去自己的核心专长与技能。从这一点上我认为在咨询过程中既要保持个性,又要保持企业家的激情,同时使得一个企业建立一个理性常规,建立逐步开放结构,这一点应该说咨询公司很有价值。

       这几年我们在帮助一个企业,我们叫经营战略。我们在咨询上有两种第一个是客户式互动模式,中国企业必须要参与,必须要教会什么,你在咨询过程中一定是和客户互动,很多方案产生是来自客户,不是来自咨询公司。所以你必须互动,必须让他参与,同时你要把你的工具方法教会给咨询公司,因为中国企业缺职业化的人才。你就必须要教会他,你要帮助那些业余选手如如何掌握这些技术方法,在咨询的时候不光提供咨询报告,更重要教会它的人才,使得我们走了以后,他能够持续不断根据企业外部环境变化,根据企业成长发展过程中,持续不断的改进。这个是我们讲与客户成长的互动式咨询模式,当然这个也有一些问题,做顾问涉及太深,可能就变成了员工。现在我们牺牲了很多营销总监,人力资源总监,现在我咨询的起码我现在人力资源总监已经输出了差不多五六个,营销总监也输出了五六个,最后都做了项目组长离不开,就牺牲掉了。

  另外我们所讲的,我们第二个咨询理念,经营战略的渐进性系统战略。中国企业需要依据企业战略建立你的整个产品与市场系统,建立整个组织系统但是由于外部市场不确定。中国企业我们只是一个如何帮助一个企业去确定它的战略状态,而不是完全按照你的战略方案去做,告诉你的企业进入的战略状态,同时根据这种战略状态选择你的竞争方式,选择你的经营模式,选择你的组织与人力的整个系统,所以这个时候我们要基于战略渐进性的系统解决方案,我的战略是准确的,我的方案的推进一定是渐进性的。不可能通过咨询公司的非常理想化的方案来解决。这个企业消化不了。有的时候一些大的公司不是因为方案不好,而是因为方案不太适应企业现状,中国企业的本身的变迁,也是一个间接式的过程,所以咨询成果的转化过程也是一个渐进式的过程。

  渐进式的带来一个问题,就是做了一个公司做三年四年,华为公司我们做了三年半,山东六合集团做了九年,企业在这个过程中,如何渐进式的持续帮助企业。给予我们的好处,我过去做华夏基石,虽然业务收入在全国最大,但是我们没有一份企业简介,包括我现在的华夏,我从来没有做过所谓的广告宣传。全是靠口碑,全是靠行业内互相推荐,只要靠行业内互相推荐,你就有做不完的项目,这也是我们的一个好处。所以你不用做广告不用去吹,所以咨询公司的价值关键在于你为企业创造价值,如何帮助一个企业持续解决它在成长过程中的问题。所以有人问你衡量咨询项目好还是坏,你的标准是什么?我说两条标准,第一个你的回款率,第二有没有后续的单,客户能不能够持续的买你的账,客户是否能持续五年十年掏钱给你提供咨询。所以咨询公司的价值,最关键在于你能不能真正为客户创造最大价值。中国企业在成长发展过程中面临一系列的问题,而这些问题的解决需要靠咨询业界靠智力行业的参与,当然这也面临智力行业咨询行业本身制度建设能力建设,现在有一些现象,凡是咨询公司的管理自己搞不好,一做大以后,怎么进行管理?咨询公司的自身能力问题,如何从过去大牌明星真正转向真正企业化的运作,这是中国咨询业界本身所面临的问题。

  我估计下午叶茂中会讲这个故事,就是讽刺咨询界的故事,我先把他的故事讲完,他说他们家有只猫到了发情期天天出去找女朋友,邻居很烦,去告状,最后没有办法,把猫给阉了。但是发现猫跑的更勤了,邻居就问,于是发现猫去做咨询了。谢谢大家!

  主持人:谢谢彭老师精彩演讲,刚才听到一个朋友发了一个感慨,这两天听坐标人物的演讲,心揪着比较紧。担心坐标人物不讲了,我们每位坐标人物各有各的特点风格,从不同的角度来诠释,让我们以热烈的掌声感谢这些传道受益解惑的坐标人物们,今天上午艾丰老师带了几本书在外面,本来是想送,但是考虑到送不能体现一种价值,既然是经济商界规律,大家去购买。今天上午的演讲报告到此结束。

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