咨询电话:400-007-9000
北京华夏基石管理咨询公司是中国本土最大的咨询公司,专注于为企业提供组织与人力资源咨询、战略与企业管理咨询、市场营销咨询、企业改制与高管激励等,是中国企业联合会管理咨询委员会副主任单位,被中国企业联合会评为2007年客户信任的咨询机构。
用户名:
密码:
您现在的位置:首页 > 研究中心 > 彭剑锋专栏 > 企业文化 >
中国公司的企业文化是否需要师夷长技
发布时间:2011-11-16  文章来源:未知   点击:

中国公司的企业文化需要师夷长技吗?
  ——访华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋
  

  《商务周刊》:作为《华为基本法》的起草人之一,您如何看待这部企业宪章在华为成长中扮演的角色?

  彭剑锋:我们当年是把《华为的基本法》当作中国民营企业和企业家完成一次自我超越、一次系统协调、对未来发展的一个系统叙述来看待。基本法的起草过程使得华为高层能够达成共识,企业建立起一个稳定的权力系统,避开了当年中国很多企业控制不了自己发展欲望的陷阱。
  华为通过基本法坚定了它未来的发展战略,很执著地选择做通信。现在的华为已经发生了很大的变化,华为的使命追求都在改变。基本法的制定是感性大于理性。当华为还是一个小企业的时候,它的目标是要成为世界第一,现在华为已经成为行业的领先者,它的目标的设定就变得更加理性和抽象了,它的愿景也就变得更加深刻了。华为的愿景变成要成为全球下一代电讯网络方案的领先供应商之一。
  过去它是要以竞争求生存,现在它已经跨越了基本的生存门槛,而且在业界有了一定的话语权,它现在要解决的是如何做大做强的问题,所以要转换成以客户为中心。文化是对未来做出的一种经营假设,过去华为的文化是以自我为中心,现在是以客户为中心。
  而且,制度设计必须以文化为前提,才能够让文化深入到制度去。没有制度流程的保障,文化就虚脱了。华为就是把文化转变落实到组织流程上。华为之所以能够战胜其他企业,是因为它的文化能够落地,而一些企业的文化传承是在天上飘的。

  《商务周刊》:现在华为到了一个新的发展阶段,是不是意味着在文化上也要做相应的调整?之前的狼文化、床垫文化和军事文化是不是已经过时了?

  彭剑锋:说华为是狼文化、军事文化或者床垫文化,我觉得这些都是对华为文化的表面和片面解读。2001年以前,床垫文化是有的,但现在华为其实早不用垫子了。垫子只是一种形式,形式改变了,但是华为付出、艰苦奋斗的文化没有变,仍然流传着。之所以改变,是因为华为已经不可能在国外的公司也宣讲床垫文化,也给国外的员工弄个垫子。现在华为的文化是提“千手观音”,但是这个企业本身的文化还是狼文化,只是形式发生了变化,高强度的业绩压力本身还是没有变。
  硅谷当时也是这样。美国人今天的生活也是来自于一系列的艰苦奋斗。创业企业在什么都不行的情况下,就只能比别人付出的更多。自己一无所有的时候,只能够靠别人在睡觉的时候你去干活。否则你怎么创新?怎么超越别人?等你也有核心技术的时候,你也可以在别人干活的时候睡觉。你用你差异化的创新获取了超额利润,再用这个把你的时间和空间置换回来了。
  至于军事文化,全球好多企业都是这种文化。西点军校是培养出500强公司CEO最多的地方,比哈佛大学和耶鲁大学还多。企业的经营和军队的管理有异曲同工之处,这个无可非议。

  《商务周刊》:中国企业在与其他国家的文化融合时显得很无奈,而美日企业进入中国市场却表现得十分自信与从容。甚至同属中国文化一脉的香港和台湾企业,比如李嘉诚,在国际化的时候也表现得更为游刃有余,为什么?

  彭剑锋:这当然是有文化的原因。内地企业普遍缺乏两种东西:一是工业文明,内地企业大多没有经历工业文明的过程,所以天然地缺乏由工业文明所形成的职业道德和职业习性;二是中国的传统文化出现了断层,特别是经过文化大革命,整个社会缺乏信仰,缺少核心价值观,这就导致中国的企业和员工缺少人文精神。
  中国的整个市场化过程才不到30年的历史,要在这么短的时间内走完西方发达国家一两百年的工业文明历程,还要在这样一个压缩的时间里与先发国家的企业竞争,只能通过有意识的文化机制来补充。所以我一直说,中国企业要补“两课”,一是补工业文明的课,另一个是家庭教育和社会教育对人的品质和价值观的肯定,也就是补人文精神的课。
  对中国企业来说,文化重塑显得尤为重要。中国企业所形成的文化,很多不是来自于市场充分竞争所形成的一种文化体系。当它真正来到一个全球化市场后,这种畸形的文化自然会不适应。

  《商务周刊》:那您觉得华为解决这两个问题了吗? 

  彭剑锋:知识文明是建立在工业文明的基础之上。一下从农业文明跳到了知识文明,缺了一个断层,我们又过度重视学历教育和知识教育,不重视家庭教育和社会教育对人的价值观的作用。
  华为一直是有意识地去弥补这种缺陷,现在也不能够说完全解决了这两个问题。上次华为的党委书记陈珠芳跟我提到一个很有意思的话题,说他给海外员工讲华为文化,当讲到诚信的时候,海外员工觉得莫名其妙,认为这是常识,为什么还要去讲?这就跟我们国内提教师不能够猥亵学生,会计不做假账一样。这些是最基本的东西,还用教育吗?所以,华为的文化教材就开始针对国外员工进行修改。

  《商务周刊》:华为等中国企业已经启动了自己的国际化进程。无论是在海外并购还是建立新企业,都需要将思维本土化。您觉得中国企业该怎么应对企业国际化后带来的跨文化管理难题?

  彭剑锋:一是要有全球视野。不能够站在中国本土狭隘的民族观点看问题。比如华为用了大量的印度员工,你让印度员工也去实现华为的产业报国吗?显然是不合适的。不能再宣传狭隘的民族情结,而应该有一种多元的跨文化意识。
  第二,能够有融合跨文化的管理机制和能力。企业在迈向国际化的时候,它的内部文化机制要有这种包容性。不同的价值立场肯定是有冲突的,你的整个文化要去包容各种不同信仰和价值观。要融合文化,超越文化,要有足够的胸怀。现在华为开始针对不同肤色的员工有意识地处理多种文化的冲突,只是还没有建立起相关的机制。
  第三,要对整个企业的文化氛围和文化行为进行变革。比如华为要求高层24小时不能关手机,可到了国际上人家就不信你这一套,周末就是我的,你要尊重我的生活观。过去加班没有加班费,现在要有加班费,但你还得尊重人家愿不愿意加班。你不能够把你的意志强加给个人。华为的领导过去都喜欢压强文化,注重业绩,甚至有骂人文化,面向国际化后,再这样人家就要说你不尊重人权。过去是累了趴在垫子上睡,睡醒了接着干,这种文化在企业国际化面对外国员工的时候显然不适用。

  《商务周刊》:在谈到基业长青时,杰克•韦尔奇说过:“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源。”西方的百年老店很多,而我国大多数企业的生命周期很短。是不是要对中国企业的文化进行某种改造? 

  彭剑锋:我不认为现在中国企业的文化跟国际企业的文化就完全不同。上次我访谈过杨元庆,他也认为不管是中国企业还是美国企业,只要是一个市场化的企业,它的价值观都是一样的。
  作为一家优秀的企业,它所应该秉承的核心价值观就是以客户价值为导向。有区别的只是表达方式不一样。另外一个区别是能否把这个理念做到位,理念的落地程度是不一样的。我想世界上没有一个公司会说自己是以自我而不是以客户为取向,没有哪个企业说自己不尊重人,不以人为本。我们曾经研究过 世界500强中很多企业,把他们的核心价值观输入电脑后发现,就是那几个词——创新、学习、合作、双赢、卓越和责任。
  文化是企业自身在长期发展中形成的思想,是企业面对市场变化,自我进化、自我提升和自我创新的东西,是一种独特的能力和组织行为方式,不存在接轨的问题。我觉得现在把国际接轨有点泛化了。企业的文化是功利的,是支撑企业的战略目标、为企业的战略经营服务的,不是为文化而文化。
  基业长青的一个永恒主题是基因继承,创新,再继承,再创新,持续不断地创新。任何一个企业都有自己的独特文化个性,判断一个企业的文化落后不落后,就要看这个企业能否有持续的竞争力。
 

自媒体
备案信息
京ICP备10009731号
工业和信息化部域名信息备案
京公网安备11010802022921号
全国公安机关互联网站安全备案
电话
400-007-9000
010-58752828
010-58752787
地址
北京市海淀区丹棱街3号中国电子大厦B座19层
邮编:100081
E-mail: service@chnstone.com.cn