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中国企业股权激励实践的若干问题
发布时间：2008-07-31 09:53 文章来源：《洞察》第五期 作者:彭剑锋 点击：次
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股权激励对于中国企业而言，总给人一种看上去很美，但实践操作味如嚼蜡的感觉。究其原因，一是对股权激励的期望过高，将股权安排简单地作为激励与保留企业高管以及核心人才的灵丹妙药，没有认识到股权激励是一把双刃剑，舞不好会自伤；二是在实践操作中，中国企业面临许多约束条件与实践难题，如不慎重思考与系统设计，最终结果会背离初衷，达不到预期效果。笔者根据咨询实践体会，认为中国企业在进行股权设计时，应考虑和关注以下几方面的问题。
第一，股权激励的目标
股权激励究竟要解决什么问题，达到什么目的和目标，诸多企业在方案设计和实施之前没有想清楚，因而导致方案设计和实施方向迷失。
要确定股权激励的目标，首先要了解股权激励的本质。
第一，股权激励是正确处理人力资本和货币资本矛盾关系，使企业与员工之间形成利益共享的机制与制度安排。在某种意义上说，人力资本与货币资本的利益有时是此消彼长、相互矛盾的。股东会通过股权这种让渡利润的方式将股东的利益跟经理人的利益捆在一起，使得职业经理人更多地关注企业的长期价值，以追求二者目标的一致性。
第二，它是经理人员跟股东之间的一种风险共担机制。因为股票有一定的保留期和行权期，行权毕竟是基于企业未来的增长，主要是来自于企业整体业绩的提升，如果资本市场表现不好，行权价高于市场价的话，经理人也有可能会亏本。
第三，授予股权是对人力资本价值的一种承认，也就是承认了人力资本拥有剩余价值的索取权。
第四，它是留住并对经理人等人才进行长期激励的一种方式，也是一种薪酬模式。
股权激励在实际操作上分三种形式，即现股激励、期股与期权激励。现股激励是货币资本的现有权益对人力资本的让渡，是对人力资本价值的承认，人力资本作为一种生产要素参与剩余价值的分配。而期股或期权激励则是与人力资本分享未来创造的价值，隐含更大的风险共担机制。
因此，股权激励是企业基于未来可持续性成长和发展的一项战略性人力资源举措。在实际操作中要达到两个基本目的：一是持续激励企业高管团队为股东创造更高业绩，二是激励和留住企业需要的核心专业人才及技能性人才。股权激励的设计方案要始终围绕这两个基本目的而展开，这就需要在方案设计和实施中充分了解经营团队及核心人才的内在需求结构、激励现状与问题，与股东及董事会成员充分沟通，双方就股权激励的对象、标准、条件、激励水平等达成共识。方案的设计既要反映公司核心价值观及人力资源战略的价值取向，又要反映激励对象内在的激励诉求。
第二，普惠制，还是精英制
股权激励的对象与范围是股权设计中应慎重考虑的问题。企业所属产业性质、发展阶段、员工队伍结构不同，其选择亦不同。一般来说，高科技企业、知识密集型企业、创业型企业更多采用普惠制，而传统制造企业、资金密集型企业、进入成熟发展期的企业则多采用精英制。
就中国企业目前的状况而言，采用普惠制的企业普遍都非常成功，例如华为、蒙牛、阿里巴巴、万科、联想等。但是，普惠制面临两个巨大的挑战，一是股权分散后，企业家如何把握控制权与决策权，二是企业股权关系的复杂性与如何保持企业持续活力的问题。
普惠制本质上是一种大股东赠与制，实际上就是大股东让渡股权，它是对现有股东权益的分享，而期权激励则是将未来创造的价值与员工分享。要搞普惠制，首先老板要有境界，像柳传志、任正非、马云、牛根生等一批企业家都是志向高远，秉承企业利益大于一切的理念的高境界型企业家，都有“散财以聚才”的思维。例如华为总裁任正非自己的股份已经稀释到零点几，没有高境界是很难做得到的。同时，这些企业家个人魅力很强，具有领袖风范，很自信、很霸气、很强势，或多或少带点专制性，因此不怕把股权让出去以后失去控制权。如果不具备这样的条件，采用普惠制导致股权过度分散，容易引起企业决策权离散，这也是很多企业家所担心的。普惠制还带来另一个挑战，那就是企业股权关系的复杂性增加与持续活力的下降。第一代创业型企业家即使让渡所有的股权，也能掌控企业并保持企业的统一性，而在全员持股的条件下，第二代领导人很难确立权威。由于没有明确的控股方，股东的约束力下降，管理层又拥有足够的权利，因此在操作时往往会做出利己的决策。同时员工既是股东又是员工，两种身份合而为一，由此带来的管理复杂性不可忽视。当所有员工在资本市场上套现并身价数十倍后，创业激情衰减所带来的活力下降也是众多企业所面临的问题。全员持股有可能导致新老员工收入差距过大。由于许多企业员工持股数取决于该员工购买股权的时间和在该企业工作的年限，并非与员工的绩效挂钩，这样的操作又与员工持股的本质相矛盾。
如果实施精英制股权激励，精英制的范围如何确定？是高管团队还是核心人才？谁是核心人才？标准是什么？这在操作层面上也面临很多问题。
现在绝大多数企业基本上侧重于对高管人员实施股权激励，包括很多上市公司，基本上没有核心人才股权激励的安排。但是对于企业而言，企业的核心技术人才、核心的业务人才等对企业的持续发展起着非常重要的作用。我国的国有企业最不稳定和留不住的其实是中层和专业技术人才，一头一尾你让他走，他也不走，因此这类人才才是最需要股权激励的。这就面临界定核心人才的界定问题，目前采用的方法主要是二维法或三维法，二维法是依据人才对企业的战略价值及人才所具有的能力在劳动力市场上的稀缺性来定义核心人才；三维法则关注那些处于关键层级、关键流程或掌控关键资源的员工。
第三，股权激励与绩效考核
股权激励的目标之一是对高管人员进行长期激励，因此，对高管人员的绩效考核指标与标准也应该反映企业长期发展的业绩诉求。但在企业目前的实际操作中，普遍采用的还是净利润、净资产收益率、复合利润增长率等短期性财务指标。理论上讲，应该加入反映长期绩效的指标，但这类指标往往难以量化。因此现实操作上的矛盾是：股权激励是面向长期的非财务业绩指标，但考核指标却是短期的财务业绩指标，这是企业实施股权设计所面临的一个难解之题。
第二个问题是企业核心的人才的股权激励与绩效考核如何挂钩。对于企业核心的技术人才、研发人才、营销人才等人才，不可能完全根据他们的业绩来确定股权，也不可能完全与公司总体业绩挂钩，因为他们创造的价值有时是间接的，其劳动成果的表现方式也是间接的，对企业的贡献是长期的。因此基于股权激励的专业人才的考核本身就是一个难题。
第三个问题是绩效目标由谁来确定。原则上讲，高管精英团队的绩效目标应该由董事会来确定，但是在中国，不管是民营企业，还是国有企业，目前绝大多数企业的董事会是不起作用的，董事会要么是橡皮图章，要么与经营班子合二为一，
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