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在为企业提供咨询服务的过程中，我们发现，不同行业、不同性质的企业在处理定岗定编、人员数量预测等方面的问题时，主要通过定性判断或“拍脑袋”的方式来解决，缺乏科学且定量化的手段作补充，结果应用往往差强人意。
案例1：A公司为一家民营城市燃气公司，企业处于高速发展阶段，在多个城市收购了子公司。由于历史原因，各子公司业务规模、员工人数等方面存在较大差异，部分子公司人员配置臃肿，部分子公司因业务发展较快而产生岗位严重缺员的现象。总部对各单位人员配置数量缺乏统一标准，人力资源管理依据不足，为公司进一步并购中的风险评估带来了很大困难。
案例2：B公司为一家超市连锁企业，公司正处于稳步发展阶段，下属十余家门店。一直令人力资源总监头痛的问题是：总部无数次开会讨论提出的门店定岗定编方案，一到执行就出问题，各门店都会找出很多理由证明自己人员不够用，而总部对门店的实际情况缺乏了解，对门店提出的理由无法辨别，从而导致定岗定编方案迟迟不能落地。
案例3：C公司为一家大型国企，在全国绝大部分省市都有子公司。总部人力资源部要制订“十二五”人力资源战略规划，需要对“十二五”期间人员需求数量进行预测。公司一直采用1990年制定的劳动定员标准来确定各子公司人员数量，由于组织变革、技术进步等因素，原先的标准已不能适用“十二五”期间的人员需求预测，亟需对定员标准进行修订。
纵观上述三个案例，我们可以发现，
1、企业类型相似
以上三家企业都存在多个职能类似，且业务模式可复制的下属组织机构，其工作内容、业务流程、人员配置等方面差异不大。我们将这类企业称为“网络型企业”，通常，网络型企业具有以下四个特点：（1）业务内容基本相同，仅存在地区、规模等方面的差异；（2）业务模式差异不大；（3）业务流程差异不大，主要流程可以标准化；（4）人员配置差异不大，对各类人员的数量、结构和质量要求基本相同。
2、问题雷同
A公司面临的问题是如何对已有或准备并购的公司的人员配置状况进行评估，进行合理的人员配置，B公司面临的问题是如何拿出让各门店都信服的定岗定编方案，C公司面临的问题是如何修订劳动定员标准，进行科学的人员需求预测。问题的核心都可以归结为如何通过科学的技术方法，确定各单位、各岗位所需的合理人数。
一般而言，进行人员预测的方法主要有以下三种：（1）组织分析法，即从整个组织的愿景和使命出发，梳理组织结构，根据具体的业务流程需要，确定所需岗位设置及人员配备；（2）标杆对照法，即参照本行业典型企业现时的人员配置进行人员需求预测；（3）劳动效率法，狭义上是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。广义上是指考虑工作量和工作效率的相关性，确定人员需求数量的方法。组织分析法和标杆对照法都在一定程度中体现了劳动效率法的思想。
考虑到组织的复杂性以及定性分析的局限性，通常基于定量分析的劳动效率法是解决人员需求预测的最重要且可行的方法。
劳动效率法的步骤与核心技术
对于网络型企业而言，最重要的特点在于其下属单位的可复制性，因此，在对这类企业进行人员需求预测时，通常是从选择并研究典型单位开始，即通过确定典型单位的人员需求预测模型，进而依据非典型单位的特点对模型进行修订，再推广应用。一般来讲，网络型企业应用劳动效率法进行人员需求预测主要遵循以下六个步骤（见图1）。
图1 网络型企业人员需求预测模型建立的步骤
1、典型单位选择
（1）选择标准
①典型性要求所选的典型单位一方面具有代表性，包含企业的主体核心业务，以保证预测的结果可在其他单位推广复制；另一方面，在排除干扰性因素后，该单位的业绩水平、人均效率排名均靠前，否则得出的预测结果将缺乏必要的前瞻性。
②差异性要求所选的典型单位在区域、规模、业务复杂程度等方面存在尽可能大的差异性，如果差异较大的单位都能适用预测模型，则预测结果就可以在其它差异较小的单位推广。
（2）选择的一般方法
① 资料分析法
通过对所有下属单位近三年的经营管理数据进行收集分析（如果近三年的数据不全，也可选取上一年度的数据，但要注意数据的增长率及相关影响因素的变化），统一数据统计口径，分析/剔除异常数据，然后进行人均效率的比较排序。
② 专家会议法
由企业内部专家进行集中讨论，结合资料分析法的结果确定可能的研究对象。
③ 现场调研法
对由专家会议提出的研究对象进行现场调研，观察该单位的人员配置、工作流程、管理方式等，最终确定符合标准的典型单位。
2、典型单位人员分类盘点
在对典型单位进行研究时，首先要考虑工作内容、地点、时间、流程等因素的影响，对单位人员进行分类，在此基础上对各类人员分别进行研究。一般而言，划分人员类别的方式包括以下几种：按部门类别进行划分；按工作内容进行划分......
【以上资料均属节选、详文请阅览印刷制品】
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