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向管理要效益——后危机时代企业的出路
发布时间:2010-08-19  文章来源:未知   点击:

 


 

  “2010年,伴随着金融市场的大幅反弹和人们乐观情绪的普遍增强,人们长长地舒了一口气:金融危机最恐慌的阶段终于过去了。金融危机后世界经济格局将会出现什么变化,我们面对的将是怎样一个世界,已成为目前多方关注的问题。”

  当前世界各国正在为“后金融危机时代”全球经济的新一轮大发展积极做准备,中国经济已领先步入企稳回升的关键阶段。在4万亿投资计划和10万亿新增银行贷款的缓冲下,中国企业最危险的时刻已经过去,中国经济正在从“保增长”向“调结构”过渡,转型升级已成为当下的重中之重。“后危机时代”对于企业来说,应该是一个标本兼治的时代,其关键是如何提高企业的核心竞争力。
  管理是提高企业核心竞争力的关键,创新是管理的不断延伸。在后经济危机时代,我国企业遭遇前所未有的压力和挑战,企业的经营环境恶化、风险增大、困难加剧,形势十分严峻。尽管危机已经触底反弹,但很可能是旷日持久的经济衰退,伴随的可能先是通缩、后是难以驾驭的通胀。危机将持续,并将以不同的形式一次次地反复。面对这种局面,企业管理运营的抗风险能力怎样、企业内部管理是否完备、企业运营当中的资源如何合理运用,等等这些,都将对企业能否平稳度过“后经济危机”有着至关重要的作用,也是企业是否能够快速发展的重要保障!
  因此,企业如何实现管理创新,优化关键的运作流程、坚定不移地实施内部持续改善,向管理要效益,持续地提升企业核心竞争力,促进企业可持续发展,是我们在经济后危机时代的今天,需要提前思考并找到答案的必需选择。

一、向管理要效益
  以客户为导向,以效益为中心,使利润最大化。向管理要效益,我们要研究的是如何使企业提高利润率,而不仅仅是利润总额。
  利润 = 销售额-成本
  利润率 = (销售额-成本)/销售额
  要提高盈利率首先就要提高销售额,同时降低成本。如果这两个事情都要做,我们应该重点关注什么呢?通常情形下,很多的管理人员会质疑:降低运作成本与满足客户的需求经常会自相矛盾,有可能降低了运作成本的同时客户的需求被忽视了,既将矛盾转移了。这不是我们所想要的结果,但它是个管理难题。
  “客户的要求应当被完全地和经济地满足”。那么企业应该如何努力达到这两者之间的一种平衡,这是管理的课题,是所有的高层和中层管理人员面对的一个管理哲学问题,也是企业投资者和管理者共同追求的经营目标。
下面让我们从两个方面来分析这个问题:
1、为了提高销售额,我们应该关注什么?
  提高销售额首先我们应该关注市场,实际上就是关注客户的需求。或者说提高销售额的最根本因素在于要关注客户,即以客户为本,要会听客户的声音(VOC:Voice  of  Customer)。
  但是如何关注 VOC 呢?首先,我们要思考客户最关注的是什么,我们要弄明白客户到底需要什么?比如在制造业,客户投诉最多是什么?答案是质量,也就是说质量首先是客户最关注的,然后是交期。所以 VOC 对应的企业流程指标就是关键的质量指标(CTQ:Critical to Quality),和关键的效率指标(CTD: Critical to Delivery)。
2、为了降低内部运作成本,我们又应该关注什么?
  实际上客户并不关心我们的运作成本,真正关注成本的是企业自己:投资者和管理层。以市场为导向,以效益为中心,积极把握市场行情的变化,根据原材料及产品市场价格变化及时量、本、利决策,以利润最大化原则,调整产品结构、装置负荷,优化资源配置和产销运行,进一步提高开工率,使公司的成本、消耗进一步降低。所以降低企业运作成本就应该关注企业的声音,或投资者的声音,股东的声音(VOB:Voice of Business or Boss ),因为投资者的投资最终要有回报,他们希望企业的管理层通过合理的营运让企业有盈利。所以 VOB 对应的企业流程指标就是关键的成本指标(CTC: Critical to Cost)。
  实际上CTQ、CTC、CTD 是流程输出的三个最关键的结果指标。
  那么关注 VOC 和关注 VOB 矛盾吗?答案是:不一定!也就是说,如果我们考虑的不周全,关注了其中的一方面可能就会忽视了另外一方面,既:成本降低了同时质量也下降了,或者质量提高了但伴随着效率下降和成本的增加,这就是我前面提到的矛盾转移。但是如果我们能整体地全面地考虑,是完全可以避免的。
 

【以上资料均属节选、详文请阅览印刷制品】

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