咨询电话：13501208501（马老师）,400-007-9000
中国家族企业治理与传承之惑
发布时间：2020-10-19 16:28 文章来源：华夏基石 作者:enotsnhc 点击：次
中国家族企业治理与传承之惑
世界上最有生命力的企业是家族企业，欧洲、日本的一些家族企业甚至延续了数百年。在中国的民营企业中，也有80%左右可称作是家族企业。趁着改革开放的大潮，以家族企业为主的我国民营企业创造了一个又一个商业奇迹，成为中国经济社会的重要组成部分。然而，经历了三十余年的高速发展，那些踌躇满志的第一代创业者已届退休年龄，家族企业迎来了传承高潮，并与中国经济结构性调整与转型的时机重叠在一起。传承之际，家族企业各种原来就没有梳理清楚、没有明确规则的一些隐而未发的冲突和矛盾此时集中凸显，并复杂交织，成为阻碍我国民营企业持续发展的关键因素。比如，家族内部治理与家族企业治理的关系，家族文化传承与企业持续健康发展的关系，家族成员与职业经理人的关系……家族企业治理与传承问题已成为摆在中国民营企业面前的一道迫切命题，作为中国企业管理智库，华夏基石集团就这一命题进行了首次研讨，并将持续、深入研究。
“中国家族企业”为什么会成为 “问题”？
主持人：这个话题的缘起，是彭剑锋老师在今年年初的一个判断。他认为，在转型升级的大背景下，2016年以后，中国企业必须要面对四个关键问题，其中一个就是“必须正视中国家族企业的传承和治理问题”（相关文章请见2016年《洞察》第一期卷首语），并提出中国家族企业迫切要面对的四大命题：家族文化与家族精神在企业的传承；家族企业的财富增值与分享；家族企业的决策机制与家族治理；家族成员的能力提升与接班人计划。
当我想据此去搜集和了解更多有关中国家族企业的研究时却发现，学界对于当代中国家族企业的研究深度远远不及国外，我们的企业也鲜有公开探讨这个问题的，甚至不无回避态度。
“中国的家族企业治理与传承”似乎是一个需要从“家族企业研究”中单独拎出来的课题，因为它的确有其独特性：一是社会上对家族企业的认识还较片面，对家族企业没有正确的认知，把家族企业当作一个贬义词和落后的企业模式，导致民营企业一般都比较回避谈家族企业，更不愿意旗帜鲜明地打出家族企业的旗号。
二是家族企业本身的秘密和复杂性。家庭里主要是情感和伦理关系，企业里主要是事和利益关系，而当情和事、伦理和利益交织在一起时，就会异常复杂。很多事情难与外人道，更别说公开探讨。
三是我国民营企业发展周期还比较短，很多可能还没有成为一个真正意义上的现代企业，还没有进入规范化治理，还没有深厚的文化积淀，就要面临市场环境巨变和转型升级要求，担心讨论“接班”传承和财富分享的问题会影响企业的发展。
但是，显而易见，不谈这些问题，并不等于这些问题不存在。所以今天把各位长期深入一线的老师们请来做一个讨论和梳理：当我们谈论家族企业问题时究竟在谈些什么？中国家族企业的治理和传承到底存在哪些问题？
胡向华：“家族企业治理”有两层含义：一是家族对企业的治理，常见的矛盾是家族作为企业所有者和职业经理人之间的冲突；另外一个是家族成员之间的冲突，也就是对家族的治理。
前一个问题其实发生率比较低，在我国家族企业内部，现代企业制度的影响还比较小，很少有职业经理人能跟家族的力量抗衡，去争夺控制权，强势经理人取代家族的事情还不多见。
后一个问题在中国企业中比较常见，甚至大多数家族企业的治理冲突和矛盾，其实都是发生在家族成员之间，而不是发生在家族对企业的治理上。常见的情况是家族成员不仅都是股东，而且都在企业担任重要的管理职务，对企业经营管理都有很强的话语权，最后是家族内部治理的好坏会影响到家族对企业治理的成效。
我们也研究了一些欧洲的家族企业，他们的治理都比较好，如匡特家族、博世、菲亚特等。他们一般是把企业治理的成熟理念和做法运用到家族治理上，建立家族内部的治理规则、家族文化的传承等。通常的规律是，在企业治理层面做得好的家族企业，其家族内部治理也做得比较好。我们在谈论家族企业治理问题时，往往把家族看作治理主体，企业是治理对象，但其实家族也是治理对象，这是在谈论家族企业治理时首先要界定的一个问题。
另外一个，对家族企业和民营企业也要做一个界定。如果按持股比例看，中国大多数民营企业都是家族或个人是大股东，其中少数企业，家族成员在公司管理上面参与较少。但大多数情况是，家族成员既是股权所有者，又是实际控制人和管理者。从概念上看，是否有多名家族成员担任重要管理职务，应该成为家族企业与民营企业的区别。家族企业内所有问题都交织在一起时，一方面决策没有规则，另外一方面在管理上又政出多门，家族成员各自把守一方，管理也没有规则。一般来讲，在管理方面去家族化是一个趋势，在中国能做到这一点的企业，就算是管理比较先进的家族企业了。
苗兆光：最近几年打交道的民营企业多半具有家族性质。还有一个现象，有些民营企业平时看着不像是家族企业，但到了一定的时候，比如到了领导人交接班的时候，其家族企业特征就表现出来了。这些企业原来根本看不出是家族企业，因为老板用的全部是职业经理人，可当老板该退休时，问题就来了：企业该交给谁，怎么让家族接管？
我认为这是中国家族企业的特征之一，就是不到传承的关键时刻、不到家族之争的时候，家族问题特性就暴露不出来，一到传承的时候就暴露出来了。另一个特征是，当家族成员深度介入企业时，家族特征会表现得很清楚，且从一开始就比较明显。现在我们为什么会认为中国民营企业已经面临家族企业的治理与传承的迫切问题？就是因为批量的企业到了传承的阶段了。有20年以上生存史的民营企业领导人基本都是上世纪60年代、50年代生人，甚至是40年代生人，可以说他们都到了不交班不行的时候了。因此，中国很多民营企业的家族特性也都显现出来了。也就是说，治理和传承变成家族企业的核心问题了。
不到传承的时候，由于老板处理得较好，在很多家族企业里看不到问题所在，一些内在的矛盾外化为企业经营方面的问题，而借助老板的强势地位，这些问题都在他能解决的范围之内。而到了交接班的紧急关口，传承的冲突就会表现得很激烈，无可避免。
在企业中，治理问题可以分为三个方面：第一，股东之间如何达到统一？对家族企业来讲，包括股东在内的所有权层面的问题就是家族问题。第二，谁来控制企业？这个问题也属于股东层面的问题，不同的企业有不同的做法。第三，到底谁来经营这个企业？
当无法解决治理问题的时候，家族内部的分歧就会在所有权、控制权、经营权等各个层面暴露出来。所以，治理问题就变得很突出，家族企业怎么介入企业的经营等问题都需要在治理层面讨论。
所有权、控制权、管理权，依据什么定义家族企业？
彭剑锋：中国的家族企业有其历史文化与成长的特殊背景，我们要厘清其与西方家族企业的共性和特殊性，以及中国家族企业在文化或者公司治理等方面有什么值得研究的课题。
如何定义家族企业？这是中国企业所面临的一个很大的问题。现在很多家族企业都是混合所有制经济，按所有权还是控股权来定义？是家族成员控制还是家族成员管理？这些方面存在很多模糊认识，我认为至少有十个概念需要重新定义，比如什么是家族？什么是家族企业？什么是家族治理？什么是家族企业治理?什么是家族文化传承？什么是企业文化传承?什么是家族接班人计划与企业接班人计划？什么是家族财富增值与企业价值增值?什么是企业成长？企业成长与家族财富之间有什么关系？什么是家族利益分享？我们需要提出关于家族的至少十个概念，再从哲学上、概念上、内涵上厘清。
王祥伍：关于家族企业的概念定义，我感觉有一个必要条件，那就是所有权占比。家族企业在所有权方面，即使不是绝对控制，也要有相对的比重，50%也好、30%也好，这是决定一家企业是否可以定位为家族企业的必要条件。如果说一家企业家族股权比重只占到2%或者非常低，像华为，我都不认可它是家族企业。
彭剑锋：这个比例不一定能绝对控股，但是一定是占最大的比例，一定是最有话语权的。
王祥伍：我们所讲的家族企业，重点不是由家族所有，而是由家族控制。这种控制体现在管理层面，在企业中的重要的管理角色或者在重要的决策事项里有绝对话语权，如占据董事长、总裁、CEO职位，或者家族成员在研发、营销、采购、财务等关键的环节具有控制权。
苗兆光：虽然有些企业中，家族的所有权没有超过50%，却仍然能够控制企业。我认为对家族企业界定的标准是对企业的控制权，依据家族是否能控制企业的发展方向、运营和治理，而不是根据家庭成员有多少在企业担任职务，以及家族是否完全拥有企业的所有权。
孙波：对于家族企业的定义，我专门查了一下，发现胡润的家族企业排名榜中有一个定义：一个家族里面有两个或者两个以上的人在经营控制的企业应该称之为家族企业。但是，对于经营和控制不好理解，无论是以股权还是决策层人数来判断其是否属于家族企业，我们会发现都会有不同的个案存在。
家族企业的概念往往与民营企业交织在一起。民营企业可以分为两类，一类是可以归于我们所定义的家族企业的民营企业，一类不可以归于家族企业的民营企业。不到传承的关口，我们可能意识不到家族企业特有的属性。由于中国文化的特殊性，大多数民营企业在遇到传承问题的时候，会暴露出其家族性的一面。
彭剑锋：在中国，家族企业在产权上要有一定的控制权，在经营决策与管理上还要有一定的话语权。家族没有这两种权力，就不是真正意义上的家族企业。
从某种意义上说，家族企业不是纯粹的单一的利益集团，而是一个事业集团或者是一个命运共同体。家族企业是基于伦理的，而不是完全基于市场化。在这种条件下，家族企业之所以能够长寿，就是因为家族成员参与决策更多地基于长期发展的战略目标，而不是基于短期的投机。
扫描我国家族企业治理与传承困境
之一：社会诚信基础薄弱引发家族企业传承困惑
王祥伍：在现在的中国，社会成员之间彼此信任度低，基于契约的合作关系比较脆弱。相对而言，基于地缘、学缘、血缘的合作关系，要更为可信和可靠，特别是血缘关系，迄今为止，还是最可信、最可靠的。很多民营企业家之所以不相信职业经理人，也是迫不得已，因为很多所谓的职业经理人实在太不职业，无法寄予重托。在中国的市场上，不乏职业经理人把企业掏空，然后取而代之的案例。在西方运行很好的代理机制在中国推行确实有一定的困难，至少在短期内难以广泛施行。
鉴于这种情况，在中国当前的社会环境下，家族企业因其能够减少交易成本和管理成本，仍然有其存在的合理性，还会持续很长时间。但同时，家族企业所存在的问题也是显而易见的。
孙波：一代企业家向二代交接班意愿的调研结果显示：超过53%以上的经营者表达出有意向交给职业经理人，但到真正实施的时候情况又截然不同。进一步分析，这种情况有可能是职业经理人市场和社会信用体系几个方面本身的不成熟造成的，使得一代企业家良好的交班意愿无法实现。也有可能是真正到了交接班时，中国固有文化使得作为家族和企业“创一代”的企业家无法正确区分和处理家族财富传承与企业经营传承之间的关系。
苗兆光：职业经理人一旦掌握了控制权，在社会诚信体系缺失的背景下，家族担心自己利益受损是正常的。
王祥伍：如果关键岗位任命能力强的职业经理人，老板会对之不信任，决策的非理性特征非常明显。另外，家族成员与职业经理人之间在权利上存在不平等关系。同样是副总，在权力分配、收入分配等方面皆区别对待，造成同工不同酬、同岗不同权的不平等关系，导致职业经理人与家族成员之间出现纷争。
之二：家族内部缺乏财富分享规则引发企业控制权之争
孙波：因为控制权决定了利益，家族内部也在争夺控制权。如果控制权和利益之间的关系发生改变，比如有家族成员明确表示愿意受苦受累地干活，并确保其他成员的利益，情况就会完全不一样。但是这种表达是建立在个人信誉和责任担当上，并没有在制度设计上予以保证，所以长期来看还是无法避免争夺控制权现象的发生。
王祥伍：我的理解是家族内部成员之间一定要建立一种产权明晰的高福利保障制度，既要保证家族成员的生活水平维持在中产阶级以上，家族成员之间又要有明晰的产权界定，所谓亲兄弟明算账。
苗兆光：目前，家族企业共性的问题是什么？起初，家族企业的老板、企业的创始人是所有权的代言人，控制着企业的同时经营着企业，在企业中唯我独尊，对人事任免、资源分配、业务调整等起着决定性的作用。但当家族传承的当口，在家族中寻找一个代言人对企业行使控制权时，很可能面临所有权之间如何调整的问题。如果所有权分离了，股权一定会被稀释。而且，此时所有权与经营权也无法再集于一身。子女对父辈的事业并没有足够的敬畏，家族成员与企业存在脱节，即使有掌控企业的决心，也缺乏必备的能力。
彭剑锋：由于没有建立家族内部治理和家族企业治理的规则，家族企业也会面临产权和控制权的争夺和治理混乱的问题。由于没有良好的家族财富分享机制与制度保障，使得家族财富的获取完全决定于股权大小与对企业经营决策和管理的参与程度，所以家族成员都争股争权。在国外，一些家族企业会设立家族财富信托基金，如果某一家族成员没有兴趣和能力参与企业经营管理，他可以从事自已所喜爱和适应的工作，通过信托基金也可以分享一部分家族财富的增值？就没必要参与家族企业经营了，这就涉及家族成员之间产权如何分配。产权变现以后，财富归谁所有？财富如何继承和增值,财富增值后干与不干的人如何进行分配？
在控制权方面，国外采取家族控制、职业经理人经营的方式——家族始终保持对企业方向、战略及文化的控制，而经营交给职业经理人或有能力的家族成员。而中国企业却没有对控制权、决策权、经营权、管理权进行制度性的安排，所以面临着谁来控制企业、建立家族内部机制和企业机制等方面的问题。
在这方面，安踏和温氏表现比较出色。安踏所有的经营班子都由世界一流的职业经理人组成，在经营理念、企业文化等方面，都形成了成熟的机制，且企业决策都很透明，并倡导各抒己见，鼓励百家争鸣。所以，安踏能够超越李宁，做到亚洲第一，是有理由的。作为一家典型的家族企业，温氏能够继往开来与其四兄妹股权平衡、并与六千多位员工与合作伙伴齐创共享，与公司有统一的文化和治理规则密不可分。
之三：角色混乱，家庭法则和企业法则纠缠不清
王祥伍：家庭成员角色和企业管理者角色混乱，导致以家庭法则替代企业法则。对这点，我用个生动的例子来说明。比如，一家族企业的管理会议上正在讨论财务管理问题，很多业务主管对企业财务部门的服务工作表示不满意。作为老板的姐夫就大家提出的问题刚刚提出批评，管财务的小姨子就跳出来叫板：“我从小跟着你干，小姑娘熬成了黄脸婆，什么事都是我操心，我这么做不都是为了你好和整个家族好吗？有什么错？”姐夫和小姨子、总裁和下属，亲情和公事，掺杂不清。最后小姨子气急之下一走了事，所讨论的问题也随之搁浅。
彭剑锋：家族成员身份与家族经营者身份的混淆是现在中国企业很大的误区。在角色意识和角色认知方面的混淆，最终导致家庭伦理法则替代企业利益法则或者竞争的法则。
中国家族企业的传承规则问题很复杂，涉及到夫妻、父子、母女，甚至包括女婿、儿媳等“外人”，这是很多中小企业都无法回避的事实。
在涉及家族控制与家族荣誉与财富分配上，国外企业很多是基于血缘法则，但在经营方面则是基于能力法则。国外的家族企业之所以经久不衰，很重要的一个原因是家族财富绝大多数落实到家族基金里，和整个家族共享。家族基金除了用于社会公益事业，还用于保障家族成员的体面生活和满足他们的创业需求，保证他们即使玩艺术而不参加企业经营管理，也会过上体面生活，但是不能保证其过奢靡生活。家族成员有基金为保障，免于生存问题的困扰，他们可以做到为荣誉、为家族文化而战，而不再为短期利益而战。
从某种意义上来说，家族企业不是利益集团，而是理想集团。在这样的前提条件下，家族企业的治理不是基于短期利益，而是以长期发展为目标。对于如何培育家族成员、选择接班人及传承文化，这些家族企业都已形成了一套机制。家族成员想要拥有更多的财富，就要基于能力和贡献。为什么说富不过三代？就是因为有些家族成员没有能力却继承和控制着企业。从竞争法则来讲，家族成员证明自己的能力必须经过艰苦奋斗，也只有奋斗才能获取财富。而这些正是中国家族企业相形见绌的地方。
在中国的企业里，只有参加经营管理才能分到那个盘子的东西，无形中形成了以家族内部治理法则替代家族企业法则的状况，这是中国企业急需解决的一个问题。
但是，家族成员既不是命运共同体，也不是事业共同体，各有各的心思，各有各的利益主体，怎么可能把一个企业经营好呢？怎么能把企业打造成百年老店呢？当企业面临传承的时候尤其如此。只有当情感变淡的时候，家族成员反而能从容地探讨企业的经营，以提高企业的效益，家族成员之间形成了利益共同体的关系。
王祥伍：在企业治理方面，家族成员即使参与企业管理，也要有自觉的角色转换意识。在家里是父子等伦理关系，在企业里就只能是上下级等管理关系。家族成员必须习惯于双重身份的自觉转换，而且家族企业要建立两套规则——家族治理规则和企业治理规则，家族里面没规则肯定会干扰企业的治理。
胡向华：这样就比较好处理，后代在企业任职的时候，必须符合企业的用人规则，不能按照家族内部的关系规则来处理，这两个规则不一样。
彭剑锋：要依据能力标准，制定一套选拔机制。
王祥伍：两套规则都得讲。家族成员与外部人员始终不同，没有家族规则，家族成员会在企业里面寻求利益。只有在规则制约下才能达到平衡，这两套规则必须同步建立。家族本身就是一个道义集团或者理想集团，为了追求某一个理想，某一个事业，实际上是一个命运共同体，是一个事业共同体，守护着企业所谓的愿景及文化。
相对来讲，企业就是利益集团或者处于利益和事业之间的共同体，这样的方式能同时兼顾短期利益和长期利益。
胡向华：企业治理的核心规则还是经济规则，但是家族的治理遵循的不是经济规则，而是社会伦理规则，甚至股权规则也解决不了家族内部的纷争。家族企业治理表现出来的“不理性”，其实是经济层面、利益层面的非理性，但在社会伦理层面，可能是理性的。
之四：没有厘清家业传承与事业传承的关系
孙波：彭老师刚才所讲的传承其实包括家业的传承和事业的传承两个层面。关于家业传承，国外有很多成功的案例，如信托基金、家族基金管理办公室，甚至家族办公室等。而对于那些民营企业里的非家族企业而言，传承更多的是指事业传承，而不是家业传承。家族企业的复杂之处在于事业传承和家业传承混在一起，如果把家业传承定义为财富传承，通过制度设计保障家族财富传承、家族对企业收益的享有、家族内部分配规则等，那么事业传承或者说企业经营权传承的问题就会相对简单一些。
家族企业的事业传承和非家族企业的事业传承是有差异的。对于家族的事业传承，美国学者克林.盖尔西克等人所著的《家庭企业的繁衍》一书中介绍了一种用于解释家族企业系统的三环模式。三环模式即把家族企业表示成三个独立而又相互交叉的子系统:企业、所有权和家庭。家族企业的任何个体,都能被放置在由这三个子系统相互交叉构成的七个区域中,代表不同的状况，如虽是家庭成员,但既不在企业工作,亦不拥有企业所有权；非家庭成员,是企业所有者,但不在企业工作；既不是家庭成员也不是企业股东,只在企业工作；是企业股东的家庭成员,不在企业工作；在企业工作并拥有股权的非家庭成员；在企业工作但不具有股权的家庭成员；在企业工作并拥有股权的家庭成员。
当然，研究中国的家族企业还得结合中国特色。对于中国家族企业来说，我认为如何结合三环模型涉及到三个问题：关系、能力和信任。其中，起决定作用的因素是信任。由于关系和能力占的要素不同，使得信任产生的来源不同。家族层面的信任来自于关系和血缘，但是能力可以加强信任。非家族成员的信任来自于能力，如果在能力之外再加以股权捆绑的话，信任会被直接放大。我们在考量中国家族企业治理问题的时候，还是要围绕这三个关系，建立评价、筛选制度或者机制。
之五：接班人可选择性小或其能力资源不匹配
彭剑锋：从家族企业的角度来看，还要研究继承管理合法性的问题。地位具有合法性的人有时能力不够，而有能力也并不意味着有凝聚力，得不到众人的认可，所以矛盾重重。中国企业如果不解决家族的问题，就会阻碍企业的进一步发展。
王祥伍：一般的企业可以在市场上、在全社会范围内挑选接班人，而家族企业只能在家族成员内部进行挑选，这无疑会导致家族企业的领导力或人力资源供给不足。在中国，又遇到独生子女的问题，更是雪上加霜，别无选择。
彭剑锋：你刚才提到的这个问题很关键，家族成员能力供给不足。中国家族面临的另一个大问题是独生子女政策带来的人力供给不足，同时引发了非婚子女争夺财富的问题。这个问题很现实，因为从法律的角度来看，他们一样具有继承权。
王祥伍：家族治理的核心使命其实就是解决企业领导人才的供应问题。
聚焦于“治理”突破传承之困
苗兆光：我们把家族企业存在的问题聚焦到治理上，治理问题分为两个层面——企业的治理和家族的治理。企业的治理遵循利益逻辑和生意逻辑。各个参与方的利益如何调整称为利益逻辑；生意逻辑由市场决定，狭路相逢勇者胜，人力无法控制。家族的治理则需要符合亲情逻辑和利益逻辑。亲情逻辑注重平均，兄弟姐妹间需要维持平衡；而当血缘关系被一代代稀释，亲情越来越弱的时候，就需要依赖利益来维持家族的平衡。
注意几个“不一样”
彭剑锋：关于家族企业传承，要注意这几个“不一样”：家族文化传承和家族财富传承不一样，家族血缘法则和能力法则不一样，家族控制权和话语权不一样，这些问题都可以做一些深入的研究。
主持人：这几个“不一样”实际上是在厘清家族和企业的关系，家族的归家族，企业的归企业。
彭剑锋：在目前中国的社会环境下，必须明白两点：第一，整个社会的契约关系没有建立起来，契约关系远没有家族和血缘关系可靠；第二，中国伦理道德是建立在道家基础上还是儒家、法家基础上？目前的道德伦理完全是实用主义的，家族伦理没有稳定的规则，导致家族内部游戏规则的改变。在契约关系和伦理道德都不稳定的情况下，家族企业内的冲突有时简直无以复加，甚至夫妻反目、众叛亲离。
孙波：中国传统家族的伦理道德问题与大的社会背景密不可分，最好的时代出现在引进西方先进思想同时保留中国传统精髓的时候。所以，当我们将家族企业的治理问题分解为家族治理规则和企业治理规则两个部分时，无论哪一个部分都不是能脱离赖以生存的社会环境、脱离整个社会信用体系的成熟与否就可以理想化地解决的，应当是一个不断成熟的过程，这个成熟就包括社会环境、信用体系等的不断成熟。
调整治理的“三组关系”
苗兆光：究其本质，家族企业治理需要调整三组关系：第一组是家族与企业经营方的关系。家族如何为经营输送人才，介入企业的经营？第二组是家族与其他投资人的关系。随着其他投资人在企业管理层中占比的增加，作为一个整体利益集团，家族如何继续拥有对企业的控制权？第三组是家族成员之间的关系。家族成员之间如何平衡亲情和利益？这三组关系是解决家族治理问题的核心。
对于第一组关系，国外有一些成功的案例可资借鉴。国外的企业与家族之间的关系制衡于经营逻辑和竞争需要，家族成员想要介入企业经营，必须通过公平公正的竞争，能够满足企业业务发展的需要，如丰田。也就是说，国外企业对企业与家族关系的界定基本上是清楚的，家族成员进入企业必须按照既定标准，想成为企业最高层必须按照企业的内部规则进行，这么做是满足市场需要的。
随着时间的推移，有很多企业的家族特征在经营过程中渐渐弱化，失去了对企业的控制权。但是，有的企业在几代人手里，对外发出的声音都是统一的，在企业里拥有相对控制权。在有的企业里，必须拥有绝对控制权才能控制企业，而在有的企业里只需要拥有相对控制权，哪怕只有5%、6%就能控制住企业，这取决于企业的分散程度。不过，也可能家族在设定公司章程时就保障了控制权。这方面需要根据企业的实际情况进行调整。
相对而言，家族企业治理最难解决的就是家族内部之间的关系。随着家族成员人数的增加，如果不能处理好彼此之间的关系，家族成员为了争夺控制权，就会不断地往企业里塞人。塞的人越多，企业就会越发没有规则。家族成员如何保持整体性？国外有很多做法，比如成立一个基金管理共有的财富，在保证家族成员的个人利益的同时，激励他们的个性化发展。他们的做法涉及社会的背景、文化，而在中国，家族传承的顺序被打乱的时候，就要重建家族规则，为领导位置的改变提供相应的依据。
家族一定要有核心人物
王祥伍：对家族企业传承问题的解决，有个“兄弟齐心其利断金”的案例可以说明——某个企业的发家全靠老二，他在台前打理，主管企业的运营。企业赚的钱由老大负责再投资，老三虽然能力稍弱，但老二一直在尽心尽力地教弟弟，老三也由此慢慢成长了起来。
彭剑锋：这个案例说明，家族企业中一定要有个核心。据我观察，家族企业经营好的有几种模式。一种是温氏，董事长温鹏程就是一个核心，家族成员都比较敬服他，其精神领袖的地位不可动摇，所以家族稳定。另一种是安踏，尽管家族控制着企业的股权，但经营者是来自世界各地的职业经理人。
我认为，家族企业应该以某一个人为核心，如果一个企业既没核心人物，又没有一个核心权威机构，肯定会出问题。
解决家族和公司治理问题要先定原则
文|曹朝霞
去年开始，我们团队为一家家族企业做公司治理方面的咨询，限于保密原则，此处不具体介绍案例背景，重点介绍项目组在解决这个企业的公司治理和家族治理时，从公司、股东、家族三方面提出的一些原则：
1.公司治理原则：家族控制 专业经营
通过股权结构设置、资本结构设置、各层级治理结构、决策机制的优化和制度性安排，保证企业对战略产业的控制权地位；在股权多元化的过程中，对企业的核心产业和企业精神的传承，用设置金股的方式，保证精神和文化的传承。（特别强调精神和文化的传承）
专业经营包括经营专业化和经营团队专业化两个方面。在充分利用产业间互补优势的同时，对选择的每一个产业都通过专业化公司进行专业化经营。经营团队成员必须是专业人才，以正确价值观（符合企业价值观）为基准，使用高水平的专业精英参与各公司的管理和运营。无论家族内外成员，能力和持续绩效贡献是我们选拔经营团队的标准，以此保证经营团队专业化。
2.股东原则：积极规范 精神传承
要做积极股东，为投资的企业获取更多的资源而努力。股东家族通过建立家族治理机制规范家族参与企业经营管理的规则，股东家族培养精神领袖，保证家族精神在代际间传承。
培育精神领袖。我们的精神领袖必须传承与守护企业的宗旨，维护企业内部公正和外部名声，为经营层和各级管理者提供管理合法性的基础。
3.家族治理原则：家族立法、服务企业、法德融合、平等开放
以家族立法的形式，实现家族内部有序治理和规范家族成员参与企业运营，设立家族委员会、家族议会、家族学习与发展中心、家族慈善基金会等，制定家族宪法，确保服务于企业经营。
立法原则必须遵循以下原则：有利于“一贯性保存核心价值和追求核心使命”；有利于维护公司整体利益和保持家族凝聚力；有利于企业与家族事务分离；有利于集团现代化、制度化管理。
项目组以“法德融合”的立法精神促进企业规范运营。“法”与“德”两不偏废，反对简单追求平衡的中庸之道，强调二者完美结合，坚持在矛盾统一中积极寻找最佳解决方法和途径。
项目组倡导人人平等、机会均等，以开放心态和真诚，兼容及接纳企业其他员工。
从以上的原则不难看出，该企业在传承时特别强调精神传承、强调建立精神领袖、强调企业与家族事务分离、强调企业专业化经营。
另外，在实际传承的过程中，上一代也运用欣赏和包容的心态支持继承者的成长。在我们服务的这家企业，上一代在培养继承者时，尽量让继承者决策，即便新一代与自己的意思相左，也会充分尊重甚至让新一代的决策先执行，给他们成长的空间。该企业在实际运行中，二代已经逐渐主导企业运营，而第一代逐渐成为企业的形象大使、精神领袖。
国外学界对于家族企业的界定
一、从所有权角度界定家族企业
从所有权的角度是界定家族企业的基本轴线。
美国企业史学家钱德勒（Chandler）将家族企业定义为：企业创始者及其最亲密的合伙人和家族一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的决策权，特别是在有关财务决策、资源分配和高层人员的选拔方面。持相同观点的还有盖尔西克、拜斯(Barns)和赫逊(Hershon)等人。
柯拜塔(Corberta)虽然强调了血缘关系，但是他认为“一定的风险资本股份”也是判断家族企业的依据。他称：“一个家族企业必须具备的条件是有血缘关系、紧密的姻亲关系、稳定的联盟关系的一个(或一个以上)家族拥有足够大的风险资本股份，这种风险资本股份足以使家族成员可以掌握企业的战略决策权。”
但由于不同国家家族企业财产所有权的集中程度不同，所以学者们对所有权的具体比例要求各持己见。邓克斯和弗罗里奇(Donckels和Frohlich)认为，只有一个家庭(或家族)的成员拥有企业财产所有权或股权超过60%以上时，这种企业才是家族企业，但这些比例在衡量上市公司时显然要求过高。学界对于上市公司的家族具体临界控制权比例的界定仍存在着争议。比如，在LaPorta等人、克莱森(Claessens)等人、弗休(Faeeio)等人的研究中，分别将临界控制权比例确定为10%、20%、30%和40%。而在西方发达国家的一些大企业中，家族只要拥有近10%的企业股份就可控股，从资本所有权角度来考察，这样的企业是可以被界定为家族企业的。
二、以家族成员的参与程度来界定家族企业
家族企业与非家族企业相比，其特殊之处在于，家族企业都与一个或数个家庭有着密切的联系。所以，有些学者认为，家族成员对企业的参与应该定位在关键职位的决策权方面。有的学者还提出企业中的所有重要的管理岗位都必须为家族企业成员占据。艾斯车钦、克莱茵和斯密诺斯(Astrachan，Klein和Smyrnios)认为，应该从家族参与和影响企业的程度来判断一个企业是否属于家族企业。
德利和多林格(Daily和Dollinger)认为，企业的总经理等核心管理职位由一名以上同姓氏人员担任，并且他们与企业所有者有密切关系的企业即家族企业。
唐纳利(Donnelley)指出，有两代以上同家族成员参与公司经营管理，且该家族代际传承能够使得公司政策与家族的利益和目标之间相互产生影响的企业才是家族企业。 沃尔德(Ward)指出，家族企业的管理控制权必须在同家族中进行传承。通常情况下，应该将创业家族具有代际传承的意图作为判断家族企业的标准之一。戴维斯（Davis）认为家族企业是企业的政策或方向受到一个或多个家庭显著影响的组织。
三、以经营控制权为核心来界定家族企业
管理大师德鲁克认为，家族企业就是家族控制和管理的企业。Alcorn对家族企业的定义是，一个或者是独资性质，或是合伙性质，或是公司性质的经济实体，如果部分股权由公众拥有，家庭必须掌握企业的运营。
四、从行为的角度定义家族企业
查、克雷斯曼和夏玛（Chua，Chrisman＆Sharma最早提出了必须从行为的角度界定家族企业的看法。在他们看来，所谓家族企业，其行为源于特定的意图，该意图是指对家族愿景，亦即家族更加美好的未来的追求。因此得出结论，家族企业就是由一个或几个家族监控或管理的企业，目的在于通过强势主脑去塑造和追求家族的愿景，并潜意识里希望企业能稳定地代代相传。
世界范围内三种家族企业治理机制
从全球范围来说，家族企业主要存在三种治理模式：英美市场主导型模式、日德银行主导型模式和韩国及东南亚家族治理模式。
一、英美市场主导型治理模式（外部控制主导型模式）
英美家族企业的控制、约束及监督更加依赖于外部市场，公司治理是建立在股权分散、流动基础上的市场主导型模式，其最大特点是股权分散、经营者控制、高度依赖资本市场，核心问题是股东和经营者之间的委托代理问题。现代公司的巨型化形成众多分散的小股东，他们多以特征基金、保险基金、养老基金等基金持有公司股份。机构和个人股东均不直接参与公司管理，其目的是股票买卖的差价收益。股票价格对经营者形成间接约束，通过买卖股票来“参与”公司决策，被称为“用脚投票”。对公司管理者的监控、约束、激励、选择依赖于资本市场，经理市场的竞争、敌意收购的威胁对经营者构成较大约束力。 同时美英上市公司的信息披露很严格，财务会计、审计制度完善，强化了外部市场的监督职能。英美的公司组织结构一般不设监事会，董事会兼具管理和监督职能，董事会中外部董事居多。
二、日德银行主导型治理模式（内部控制主导型模式）
德国、日本企业(包括家族企业)的融资方式主要是通过银行间接融资，以债权为主、股权为辅，公司治理的关键是解决债权人和经营者之间的代理问题。在这种治理结构之下，投资者手中的股票流动性较差， 股东们往往通过一个可以信赖的中间机构，通常是一家银行，来行使他们对公司的监控权，因而日德的公司治理实行的主要是银行主导的治理模式。
在治理机制方面，德国公司的董事会和监事会分设，监事会是公司股东、职工利益的代表机构和监督机构。监事会有权任命和罢免董事会成员并决定其报酬，董事会应就法定事项向监事会报告；董事会在执行公司章程或监事会规定的业务时，要经监事会同意。德国公司治理的另一个重要特征是员工参与决定制度。 某种意义上，德国的公司治理机制是股东和员工共同治理的模式。
日本银行兼具股东和债权人的双重身份，这使其对公司监控时发挥主导作用。 在组织结构方面，大型股份公司必须设置专门的监事会，小公司只需设监事。
三、韩国及东南亚家族主导型治理模式
家族主导型治理模式在亚洲的韩国、新加坡、泰国、马来西亚、中国香港和台湾等国家和地区公司较为普遍。这种模式的资本结构以家族为核心，家族以合股和合资等形式形成家族控股企业。虽然近年来融资来源呈现多元化趋势，例如银行贷款、证券市场筹资、政府优惠贷款等，家族资本在公司资本结构中仍居于控制地位。
家族主导型治理模式的主要特点是公司与家族合一，公司主要控制权在家庭成员中配置，即较典型的物资资本单边治理型治理结构；公司重大决策一般由家族中的核心人物决定；激励和约束建立在家族利益和亲情的基础上，使得公司利益与股东利益趋于一致。
此外，还有以法国、意大利为代表的拉丁模式等。
世界上最有生命力的企业是家族企业，欧洲、日本的一些家族企业甚至延续了数百年。在中国的民营企业中，也有80%左右可称作是家族企业。趁着改革开放的大潮，以家族企业为主的我国民营企业创造了一个又一个商业奇迹，成为中国经济社会的重要组成部分。然而，经历了三十余年的高速发展，那些踌躇满志的第一代创业者已届退休年龄，家族企业迎来了传承高潮，并与中国经济结构性调整与转型的时机重叠在一起。传承之际，家族企业各种原来就没有梳理清楚、没有明确规则的一些隐而未发的冲突和矛盾此时集中凸显，并复杂交织，成为阻碍我国民营企业持续发展的关键因素。比如，家族内部治理与家族企业治理的关系，家族文化传承与企业持续健康发展的关系，家族成员与职业经理人的关系……家族企业治理与传承问题已成为摆在中国民营企业面前的一道迫切命题，作为中国企业管理智库，华夏基石集团就这一命题进行了首次研讨，并将持续、深入研究。
“中国家族企业”为什么会成为 “问题”？
主持人：这个话题的缘起，是彭剑锋老师在今年年初的一个判断。他认为，在转型升级的大背景下，2016年以后，中国企业必须要面对四个关键问题，其中一个就是“必须正视中国家族企业的传承和治理问题”（相关文章请见2016年《洞察》第一期卷首语），并提出中国家族企业迫切要面对的四大命题：家族文化与家族精神在企业的传承；家族企业的财富增值与分享；家族企业的决策机制与家族治理；家族成员的能力提升与接班人计划。
当我想据此去搜集和了解更多有关中国家族企业的研究时却发现，学界对于当代中国家族企业的研究深度远远不及国外，我们的企业也鲜有公开探讨这个问题的，甚至不无回避态度。
“中国的家族企业治理与传承”似乎是一个需要从“家族企业研究”中单独拎出来的课题，因为它的确有其独特性：一是社会上对家族企业的认识还较片面，对家族企业没有正确的认知，把家族企业当作一个贬义词和落后的企业模式，导致民营企业一般都比较回避谈家族企业，更不愿意旗帜鲜明地打出家族企业的旗号。
二是家族企业本身的秘密和复杂性。家庭里主要是情感和伦理关系，企业里主要是事和利益关系，而当情和事、伦理和利益交织在一起时，就会异常复杂。很多事情难与外人道，更别说公开探讨。
三是我国民营企业发展周期还比较短，很多可能还没有成为一个真正意义上的现代企业，还没有进入规范化治理，还没有深厚的文化积淀，就要面临市场环境巨变和转型升级要求，担心讨论“接班”传承和财富分享的问题会影响企业的发展。
但是，显而易见，不谈这些问题，并不等于这些问题不存在。所以今天把各位长期深入一线的老师们请来做一个讨论和梳理：当我们谈论家族企业问题时究竟在谈些什么？中国家族企业的治理和传承到底存在哪些问题？
胡向华：“家族企业治理”有两层含义：一是家族对企业的治理，常见的矛盾是家族作为企业所有者和职业经理人之间的冲突；另外一个是家族成员之间的冲突，也就是对家族的治理。
前一个问题其实发生率比较低，在我国家族企业内部，现代企业制度的影响还比较小，很少有职业经理人能跟家族的力量抗衡，去争夺控制权，强势经理人取代家族的事情还不多见。
后一个问题在中国企业中比较常见，甚至大多数家族企业的治理冲突和矛盾，其实都是发生在家族成员之间，而不是发生在家族对企业的治理上。常见的情况是家族成员不仅都是股东，而且都在企业担任重要的管理职务，对企业经营管理都有很强的话语权，最后是家族内部治理的好坏会影响到家族对企业治理的成效。
我们也研究了一些欧洲的家族企业，他们的治理都比较好，如匡特家族、博世、菲亚特等。他们一般是把企业治理的成熟理念和做法运用到家族治理上，建立家族内部的治理规则、家族文化的传承等。通常的规律是，在企业治理层面做得好的家族企业，其家族内部治理也做得比较好。我们在谈论家族企业治理问题时，往往把家族看作治理主体，企业是治理对象，但其实家族也是治理对象，这是在谈论家族企业治理时首先要界定的一个问题。
另外一个，对家族企业和民营企业也要做一个界定。如果按持股比例看，中国大多数民营企业都是家族或个人是大股东，其中少数企业，家族成员在公司管理上面参与较少。但大多数情况是，家族成员既是股权所有者，又是实际控制人和管理者。从概念上看，是否有多名家族成员担任重要管理职务，应该成为家族企业与民营企业的区别。家族企业内所有问题都交织在一起时，一方面决策没有规则，另外一方面在管理上又政出多门，家族成员各自把守一方，管理也没有规则。一般来讲，在管理方面去家族化是一个趋势，在中国能做到这一点的企业，就算是管理比较先进的家族企业了。
苗兆光：最近几年打交道的民营企业多半具有家族性质。还有一个现象，有些民营企业平时看着不像是家族企业，但到了一定的时候，比如到了领导人交接班的时候，其家族企业特征就表现出来了。这些企业原来根本看不出是家族企业，因为老板用的全部是职业经理人，可当老板该退休时，问题就来了：企业该交给谁，怎么让家族接管？
我认为这是中国家族企业的特征之一，就是不到传承的关键时刻、不到家族之争的时候，家族问题特性就暴露不出来，一到传承的时候就暴露出来了。另一个特征是，当家族成员深度介入企业时，家族特征会表现得很清楚，且从一开始就比较明显。现在我们为什么会认为中国民营企业已经面临家族企业的治理与传承的迫切问题？就是因为批量的企业到了传承的阶段了。有20年以上生存史的民营企业领导人基本都是上世纪60年代、50年代生人，甚至是40年代生人，可以说他们都到了不交班不行的时候了。因此，中国很多民营企业的家族特性也都显现出来了。也就是说，治理和传承变成家族企业的核心问题了。
不到传承的时候，由于老板处理得较好，在很多家族企业里看不到问题所在，一些内在的矛盾外化为企业经营方面的问题，而借助老板的强势地位，这些问题都在他能解决的范围之内。而到了交接班的紧急关口，传承的冲突就会表现得很激烈，无可避免。
在企业中，治理问题可以分为三个方面：第一，股东之间如何达到统一？对家族企业来讲，包括股东在内的所有权层面的问题就是家族问题。第二，谁来控制企业？这个问题也属于股东层面的问题，不同的企业有不同的做法。第三，到底谁来经营这个企业？
当无法解决治理问题的时候，家族内部的分歧就会在所有权、控制权、经营权等各个层面暴露出来。所以，治理问题就变得很突出，家族企业怎么介入企业的经营等问题都需要在治理层面讨论。
所有权、控制权、管理权，依据什么定义家族企业？
彭剑锋：中国的家族企业有其历史文化与成长的特殊背景，我们要厘清其与西方家族企业的共性和特殊性，以及中国家族企业在文化或者公司治理等方面有什么值得研究的课题。
如何定义家族企业？这是中国企业所面临的一个很大的问题。现在很多家族企业都是混合所有制经济，按所有权还是控股权来定义？是家族成员控制还是家族成员管理？这些方面存在很多模糊认识，我认为至少有十个概念需要重新定义，比如什么是家族？什么是家族企业？什么是家族治理？什么是家族企业治理?什么是家族文化传承？什么是企业文化传承?什么是家族接班人计划与企业接班人计划？什么是家族财富增值与企业价值增值?什么是企业成长？企业成长与家族财富之间有什么关系？什么是家族利益分享？我们需要提出关于家族的至少十个概念，再从哲学上、概念上、内涵上厘清。
王祥伍：关于家族企业的概念定义，我感觉有一个必要条件，那就是所有权占比。家族企业在所有权方面，即使不是绝对控制，也要有相对的比重，50%也好、30%也好，这是决定一家企业是否可以定位为家族企业的必要条件。如果说一家企业家族股权比重只占到2%或者非常低，像华为，我都不认可它是家族企业。
彭剑锋：这个比例不一定能绝对控股，但是一定是占最大的比例，一定是最有话语权的。
王祥伍：我们所讲的家族企业，重点不是由家族所有，而是由家族控制。这种控制体现在管理层面，在企业中的重要的管理角色或者在重要的决策事项里有绝对话语权，如占据董事长、总裁、CEO职位，或者家族成员在研发、营销、采购、财务等关键的环节具有控制权。
苗兆光：虽然有些企业中，家族的所有权没有超过50%，却仍然能够控制企业。我认为对家族企业界定的标准是对企业的控制权，依据家族是否能控制企业的发展方向、运营和治理，而不是根据家庭成员有多少在企业担任职务，以及家族是否完全拥有企业的所有权。
孙波：对于家族企业的定义，我专门查了一下，发现胡润的家族企业排名榜中有一个定义：一个家族里面有两个或者两个以上的人在经营控制的企业应该称之为家族企业。但是，对于经营和控制不好理解，无论是以股权还是决策层人数来判断其是否属于家族企业，我们会发现都会有不同的个案存在。
家族企业的概念往往与民营企业交织在一起。民营企业可以分为两类，一类是可以归于我们所定义的家族企业的民营企业，一类不可以归于家族企业的民营企业。不到传承的关口，我们可能意识不到家族企业特有的属性。由于中国文化的特殊性，大多数民营企业在遇到传承问题的时候，会暴露出其家族性的一面。
彭剑锋：在中国，家族企业在产权上要有一定的控制权，在经营决策与管理上还要有一定的话语权。家族没有这两种权力，就不是真正意义上的家族企业。
从某种意义上说，家族企业不是纯粹的单一的利益集团，而是一个事业集团或者是一个命运共同体。家族企业是基于伦理的，而不是完全基于市场化。在这种条件下，家族企业之所以能够长寿，就是因为家族成员参与决策更多地基于长期发展的战略目标，而不是基于短期的投机。
扫描我国家族企业治理与传承困境
之一：社会诚信基础薄弱引发家族企业传承困惑
王祥伍：在现在的中国，社会成员之间彼此信任度低，基于契约的合作关系比较脆弱。相对而言，基于地缘、学缘、血缘的合作关系，要更为可信和可靠，特别是血缘关系，迄今为止，还是最可信、最可靠的。很多民营企业家之所以不相信职业经理人，也是迫不得已，因为很多所谓的职业经理人实在太不职业，无法寄予重托。在中国的市场上，不乏职业经理人把企业掏空，然后取而代之的案例。在西方运行很好的代理机制在中国推行确实有一定的困难，至少在短期内难以广泛施行。
鉴于这种情况，在中国当前的社会环境下，家族企业因其能够减少交易成本和管理成本，仍然有其存在的合理性，还会持续很长时间。但同时，家族企业所存在的问题也是显而易见的。
孙波：一代企业家向二代交接班意愿的调研结果显示：超过53%以上的经营者表达出有意向交给职业经理人，但到真正实施的时候情况又截然不同。进一步分析，这种情况有可能是职业经理人市场和社会信用体系几个方面本身的不成熟造成的，使得一代企业家良好的交班意愿无法实现。也有可能是真正到了交接班时，中国固有文化使得作为家族和企业“创一代”的企业家无法正确区分和处理家族财富传承与企业经营传承之间的关系。
苗兆光：职业经理人一旦掌握了控制权，在社会诚信体系缺失的背景下，家族担心自己利益受损是正常的。
王祥伍：如果关键岗位任命能力强的职业经理人，老板会对之不信任，决策的非理性特征非常明显。另外，家族成员与职业经理人之间在权利上存在不平等关系。同样是副总，在权力分配、收入分配等方面皆区别对待，造成同工不同酬、同岗不同权的不平等关系，导致职业经理人与家族成员之间出现纷争。
之二：家族内部缺乏财富分享规则引发企业控制权之争
孙波：因为控制权决定了利益，家族内部也在争夺控制权。如果控制权和利益之间的关系发生改变，比如有家族成员明确表示愿意受苦受累地干活，并确保其他成员的利益，情况就会完全不一样。但是这种表达是建立在个人信誉和责任担当上，并没有在制度设计上予以保证，所以长期来看还是无法避免争夺控制权现象的发生。
王祥伍：我的理解是家族内部成员之间一定要建立一种产权明晰的高福利保障制度，既要保证家族成员的生活水平维持在中产阶级以上，家族成员之间又要有明晰的产权界定，所谓亲兄弟明算账。
苗兆光：目前，家族企业共性的问题是什么？起初，家族企业的老板、企业的创始人是所有权的代言人，控制着企业的同时经营着企业，在企业中唯我独尊，对人事任免、资源分配、业务调整等起着决定性的作用。但当家族传承的当口，在家族中寻找一个代言人对企业行使控制权时，很可能面临所有权之间如何调整的问题。如果所有权分离了，股权一定会被稀释。而且，此时所有权与经营权也无法再集于一身。子女对父辈的事业并没有足够的敬畏，家族成员与企业存在脱节，即使有掌控企业的决心，也缺乏必备的能力。
彭剑锋：由于没有建立家族内部治理和家族企业治理的规则，家族企业也会面临产权和控制权的争夺和治理混乱的问题。由于没有良好的家族财富分享机制与制度保障，使得家族财富的获取完全决定于股权大小与对企业经营决策和管理的参与程度，所以家族成员都争股争权。在国外，一些家族企业会设立家族财富信托基金，如果某一家族成员没有兴趣和能力参与企业经营管理，他可以从事自已所喜爱和适应的工作，通过信托基金也可以分享一部分家族财富的增值？就没必要参与家族企业经营了，这就涉及家族成员之间产权如何分配。产权变现以后，财富归谁所有？财富如何继承和增值,财富增值后干与不干的人如何进行分配？
在控制权方面，国外采取家族控制、职业经理人经营的方式——家族始终保持对企业方向、战略及文化的控制，而经营交给职业经理人或有能力的家族成员。而中国企业却没有对控制权、决策权、经营权、管理权进行制度性的安排，所以面临着谁来控制企业、建立家族内部机制和企业机制等方面的问题。
在这方面，安踏和温氏表现比较出色。安踏所有的经营班子都由世界一流的职业经理人组成，在经营理念、企业文化等方面，都形成了成熟的机制，且企业决策都很透明，并倡导各抒己见，鼓励百家争鸣。所以，安踏能够超越李宁，做到亚洲第一，是有理由的。作为一家典型的家族企业，温氏能够继往开来与其四兄妹股权平衡、并与六千多位员工与合作伙伴齐创共享，与公司有统一的文化和治理规则密不可分。
之三：角色混乱，家庭法则和企业法则纠缠不清
王祥伍：家庭成员角色和企业管理者角色混乱，导致以家庭法则替代企业法则。对这点，我用个生动的例子来说明。比如，一家族企业的管理会议上正在讨论财务管理问题，很多业务主管对企业财务部门的服务工作表示不满意。作为老板的姐夫就大家提出的问题刚刚提出批评，管财务的小姨子就跳出来叫板：“我从小跟着你干，小姑娘熬成了黄脸婆，什么事都是我操心，我这么做不都是为了你好和整个家族好吗？有什么错？”姐夫和小姨子、总裁和下属，亲情和公事，掺杂不清。最后小姨子气急之下一走了事，所讨论的问题也随之搁浅。
彭剑锋：家族成员身份与家族经营者身份的混淆是现在中国企业很大的误区。在角色意识和角色认知方面的混淆，最终导致家庭伦理法则替代企业利益法则或者竞争的法则。
中国家族企业的传承规则问题很复杂，涉及到夫妻、父子、母女，甚至包括女婿、儿媳等“外人”，这是很多中小企业都无法回避的事实。
在涉及家族控制与家族荣誉与财富分配上，国外企业很多是基于血缘法则，但在经营方面则是基于能力法则。国外的家族企业之所以经久不衰，很重要的一个原因是家族财富绝大多数落实到家族基金里，和整个家族共享。家族基金除了用于社会公益事业，还用于保障家族成员的体面生活和满足他们的创业需求，保证他们即使玩艺术而不参加企业经营管理，也会过上体面生活，但是不能保证其过奢靡生活。家族成员有基金为保障，免于生存问题的困扰，他们可以做到为荣誉、为家族文化而战，而不再为短期利益而战。
从某种意义上来说，家族企业不是利益集团，而是理想集团。在这样的前提条件下，家族企业的治理不是基于短期利益，而是以长期发展为目标。对于如何培育家族成员、选择接班人及传承文化，这些家族企业都已形成了一套机制。家族成员想要拥有更多的财富，就要基于能力和贡献。为什么说富不过三代？就是因为有些家族成员没有能力却继承和控制着企业。从竞争法则来讲，家族成员证明自己的能力必须经过艰苦奋斗，也只有奋斗才能获取财富。而这些正是中国家族企业相形见绌的地方。
在中国的企业里，只有参加经营管理才能分到那个盘子的东西，无形中形成了以家族内部治理法则替代家族企业法则的状况，这是中国企业急需解决的一个问题。
但是，家族成员既不是命运共同体，也不是事业共同体，各有各的心思，各有各的利益主体，怎么可能把一个企业经营好呢？怎么能把企业打造成百年老店呢？当企业面临传承的时候尤其如此。只有当情感变淡的时候，家族成员反而能从容地探讨企业的经营，以提高企业的效益，家族成员之间形成了利益共同体的关系。
王祥伍：在企业治理方面，家族成员即使参与企业管理，也要有自觉的角色转换意识。在家里是父子等伦理关系，在企业里就只能是上下级等管理关系。家族成员必须习惯于双重身份的自觉转换，而且家族企业要建立两套规则——家族治理规则和企业治理规则，家族里面没规则肯定会干扰企业的治理。
胡向华：这样就比较好处理，后代在企业任职的时候，必须符合企业的用人规则，不能按照家族内部的关系规则来处理，这两个规则不一样。
彭剑锋：要依据能力标准，制定一套选拔机制。
王祥伍：两套规则都得讲。家族成员与外部人员始终不同，没有家族规则，家族成员会在企业里面寻求利益。只有在规则制约下才能达到平衡，这两套规则必须同步建立。家族本身就是一个道义集团或者理想集团，为了追求某一个理想，某一个事业，实际上是一个命运共同体，是一个事业共同体，守护着企业所谓的愿景及文化。
相对来讲，企业就是利益集团或者处于利益和事业之间的共同体，这样的方式能同时兼顾短期利益和长期利益。
胡向华：企业治理的核心规则还是经济规则，但是家族的治理遵循的不是经济规则，而是社会伦理规则，甚至股权规则也解决不了家族内部的纷争。家族企业治理表现出来的“不理性”，其实是经济层面、利益层面的非理性，但在社会伦理层面，可能是理性的。
之四：没有厘清家业传承与事业传承的关系
孙波：彭老师刚才所讲的传承其实包括家业的传承和事业的传承两个层面。关于家业传承，国外有很多成功的案例，如信托基金、家族基金管理办公室，甚至家族办公室等。而对于那些民营企业里的非家族企业而言，传承更多的是指事业传承，而不是家业传承。家族企业的复杂之处在于事业传承和家业传承混在一起，如果把家业传承定义为财富传承，通过制度设计保障家族财富传承、家族对企业收益的享有、家族内部分配规则等，那么事业传承或者说企业经营权传承的问题就会相对简单一些。
家族企业的事业传承和非家族企业的事业传承是有差异的。对于家族的事业传承，美国学者克林.盖尔西克等人所著的《家庭企业的繁衍》一书中介绍了一种用于解释家族企业系统的三环模式。三环模式即把家族企业表示成三个独立而又相互交叉的子系统:企业、所有权和家庭。家族企业的任何个体,都能被放置在由这三个子系统相互交叉构成的七个区域中,代表不同的状况，如虽是家庭成员,但既不在企业工作,亦不拥有企业所有权；非家庭成员,是企业所有者,但不在企业工作；既不是家庭成员也不是企业股东,只在企业工作；是企业股东的家庭成员,不在企业工作；在企业工作并拥有股权的非家庭成员；在企业工作但不具有股权的家庭成员；在企业工作并拥有股权的家庭成员。
当然，研究中国的家族企业还得结合中国特色。对于中国家族企业来说，我认为如何结合三环模型涉及到三个问题：关系、能力和信任。其中，起决定作用的因素是信任。由于关系和能力占的要素不同，使得信任产生的来源不同。家族层面的信任来自于关系和血缘，但是能力可以加强信任。非家族成员的信任来自于能力，如果在能力之外再加以股权捆绑的话，信任会被直接放大。我们在考量中国家族企业治理问题的时候，还是要围绕这三个关系，建立评价、筛选制度或者机制。
之五：接班人可选择性小或其能力资源不匹配
彭剑锋：从家族企业的角度来看，还要研究继承管理合法性的问题。地位具有合法性的人有时能力不够，而有能力也并不意味着有凝聚力，得不到众人的认可，所以矛盾重重。中国企业如果不解决家族的问题，就会阻碍企业的进一步发展。
王祥伍：一般的企业可以在市场上、在全社会范围内挑选接班人，而家族企业只能在家族成员内部进行挑选，这无疑会导致家族企业的领导力或人力资源供给不足。在中国，又遇到独生子女的问题，更是雪上加霜，别无选择。
彭剑锋：你刚才提到的这个问题很关键，家族成员能力供给不足。中国家族面临的另一个大问题是独生子女政策带来的人力供给不足，同时引发了非婚子女争夺财富的问题。这个问题很现实，因为从法律的角度来看，他们一样具有继承权。
王祥伍：家族治理的核心使命其实就是解决企业领导人才的供应问题。
聚焦于“治理”突破传承之困
苗兆光：我们把家族企业存在的问题聚焦到治理上，治理问题分为两个层面——企业的治理和家族的治理。企业的治理遵循利益逻辑和生意逻辑。各个参与方的利益如何调整称为利益逻辑；生意逻辑由市场决定，狭路相逢勇者胜，人力无法控制。家族的治理则需要符合亲情逻辑和利益逻辑。亲情逻辑注重平均，兄弟姐妹间需要维持平衡；而当血缘关系被一代代稀释，亲情越来越弱的时候，就需要依赖利益来维持家族的平衡。
注意几个“不一样”
彭剑锋：关于家族企业传承，要注意这几个“不一样”：家族文化传承和家族财富传承不一样，家族血缘法则和能力法则不一样，家族控制权和话语权不一样，这些问题都可以做一些深入的研究。
主持人：这几个“不一样”实际上是在厘清家族和企业的关系，家族的归家族，企业的归企业。
彭剑锋：在目前中国的社会环境下，必须明白两点：第一，整个社会的契约关系没有建立起来，契约关系远没有家族和血缘关系可靠；第二，中国伦理道德是建立在道家基础上还是儒家、法家基础上？目前的道德伦理完全是实用主义的，家族伦理没有稳定的规则，导致家族内部游戏规则的改变。在契约关系和伦理道德都不稳定的情况下，家族企业内的冲突有时简直无以复加，甚至夫妻反目、众叛亲离。
孙波：中国传统家族的伦理道德问题与大的社会背景密不可分，最好的时代出现在引进西方先进思想同时保留中国传统精髓的时候。所以，当我们将家族企业的治理问题分解为家族治理规则和企业治理规则两个部分时，无论哪一个部分都不是能脱离赖以生存的社会环境、脱离整个社会信用体系的成熟与否就可以理想化地解决的，应当是一个不断成熟的过程，这个成熟就包括社会环境、信用体系等的不断成熟。
调整治理的“三组关系”
苗兆光：究其本质，家族企业治理需要调整三组关系：第一组是家族与企业经营方的关系。家族如何为经营输送人才，介入企业的经营？第二组是家族与其他投资人的关系。随着其他投资人在企业管理层中占比的增加，作为一个整体利益集团，家族如何继续拥有对企业的控制权？第三组是家族成员之间的关系。家族成员之间如何平衡亲情和利益？这三组关系是解决家族治理问题的核心。
对于第一组关系，国外有一些成功的案例可资借鉴。国外的企业与家族之间的关系制衡于经营逻辑和竞争需要，家族成员想要介入企业经营，必须通过公平公正的竞争，能够满足企业业务发展的需要，如丰田。也就是说，国外企业对企业与家族关系的界定基本上是清楚的，家族成员进入企业必须按照既定标准，想成为企业最高层必须按照企业的内部规则进行，这么做是满足市场需要的。
随着时间的推移，有很多企业的家族特征在经营过程中渐渐弱化，失去了对企业的控制权。但是，有的企业在几代人手里，对外发出的声音都是统一的，在企业里拥有相对控制权。在有的企业里，必须拥有绝对控制权才能控制企业，而在有的企业里只需要拥有相对控制权，哪怕只有5%、6%就能控制住企业，这取决于企业的分散程度。不过，也可能家族在设定公司章程时就保障了控制权。这方面需要根据企业的实际情况进行调整。
相对而言，家族企业治理最难解决的就是家族内部之间的关系。随着家族成员人数的增加，如果不能处理好彼此之间的关系，家族成员为了争夺控制权，就会不断地往企业里塞人。塞的人越多，企业就会越发没有规则。家族成员如何保持整体性？国外有很多做法，比如成立一个基金管理共有的财富，在保证家族成员的个人利益的同时，激励他们的个性化发展。他们的做法涉及社会的背景、文化，而在中国，家族传承的顺序被打乱的时候，就要重建家族规则，为领导位置的改变提供相应的依据。
家族一定要有核心人物
王祥伍：对家族企业传承问题的解决，有个“兄弟齐心其利断金”的案例可以说明——某个企业的发家全靠老二，他在台前打理，主管企业的运营。企业赚的钱由老大负责再投资，老三虽然能力稍弱，但老二一直在尽心尽力地教弟弟，老三也由此慢慢成长了起来。
彭剑锋：这个案例说明，家族企业中一定要有个核心。据我观察，家族企业经营好的有几种模式。一种是温氏，董事长温鹏程就是一个核心，家族成员都比较敬服他，其精神领袖的地位不可动摇，所以家族稳定。另一种是安踏，尽管家族控制着企业的股权，但经营者是来自世界各地的职业经理人。
我认为，家族企业应该以某一个人为核心，如果一个企业既没核心人物，又没有一个核心权威机构，肯定会出问题。
解决家族和公司治理问题要先定原则
文|曹朝霞
去年开始，我们团队为一家家族企业做公司治理方面的咨询，限于保密原则，此处不具体介绍案例背景，重点介绍项目组在解决这个企业的公司治理和家族治理时，从公司、股东、家族三方面提出的一些原则：
1.公司治理原则：家族控制 专业经营
通过股权结构设置、资本结构设置、各层级治理结构、决策机制的优化和制度性安排，保证企业对战略产业的控制权地位；在股权多元化的过程中，对企业的核心产业和企业精神的传承，用设置金股的方式，保证精神和文化的传承。（特别强调精神和文化的传承）
专业经营包括经营专业化和经营团队专业化两个方面。在充分利用产业间互补优势的同时，对选择的每一个产业都通过专业化公司进行专业化经营。经营团队成员必须是专业人才，以正确价值观（符合企业价值观）为基准，使用高水平的专业精英参与各公司的管理和运营。无论家族内外成员，能力和持续绩效贡献是我们选拔经营团队的标准，以此保证经营团队专业化。
2.股东原则：积极规范 精神传承
要做积极股东，为投资的企业获取更多的资源而努力。股东家族通过建立家族治理机制规范家族参与企业经营管理的规则，股东家族培养精神领袖，保证家族精神在代际间传承。
培育精神领袖。我们的精神领袖必须传承与守护企业的宗旨，维护企业内部公正和外部名声，为经营层和各级管理者提供管理合法性的基础。
3.家族治理原则：家族立法、服务企业、法德融合、平等开放
以家族立法的形式，实现家族内部有序治理和规范家族成员参与企业运营，设立家族委员会、家族议会、家族学习与发展中心、家族慈善基金会等，制定家族宪法，确保服务于企业经营。
立法原则必须遵循以下原则：有利于“一贯性保存核心价值和追求核心使命”；有利于维护公司整体利益和保持家族凝聚力；有利于企业与家族事务分离；有利于集团现代化、制度化管理。
项目组以“法德融合”的立法精神促进企业规范运营。“法”与“德”两不偏废，反对简单追求平衡的中庸之道，强调二者完美结合，坚持在矛盾统一中积极寻找最佳解决方法和途径。
项目组倡导人人平等、机会均等，以开放心态和真诚，兼容及接纳企业其他员工。
从以上的原则不难看出，该企业在传承时特别强调精神传承、强调建立精神领袖、强调企业与家族事务分离、强调企业专业化经营。
另外，在实际传承的过程中，上一代也运用欣赏和包容的心态支持继承者的成长。在我们服务的这家企业，上一代在培养继承者时，尽量让继承者决策，即便新一代与自己的意思相左，也会充分尊重甚至让新一代的决策先执行，给他们成长的空间。该企业在实际运行中，二代已经逐渐主导企业运营，而第一代逐渐成为企业的形象大使、精神领袖。
国外学界对于家族企业的界定
一、从所有权角度界定家族企业
从所有权的角度是界定家族企业的基本轴线。
美国企业史学家钱德勒（Chandler）将家族企业定义为：企业创始者及其最亲密的合伙人和家族一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的决策权，特别是在有关财务决策、资源分配和高层人员的选拔方面。持相同观点的还有盖尔西克、拜斯(Barns)和赫逊(Hershon)等人。
柯拜塔(Corberta)虽然强调了血缘关系，但是他认为“一定的风险资本股份”也是判断家族企业的依据。他称：“一个家族企业必须具备的条件是有血缘关系、紧密的姻亲关系、稳定的联盟关系的一个(或一个以上)家族拥有足够大的风险资本股份，这种风险资本股份足以使家族成员可以掌握企业的战略决策权。”
但由于不同国家家族企业财产所有权的集中程度不同，所以学者们对所有权的具体比例要求各持己见。邓克斯和弗罗里奇(Donckels和Frohlich)认为，只有一个家庭(或家族)的成员拥有企业财产所有权或股权超过60%以上时，这种企业才是家族企业，但这些比例在衡量上市公司时显然要求过高。学界对于上市公司的家族具体临界控制权比例的界定仍存在着争议。比如，在LaPorta等人、克莱森(Claessens)等人、弗休(Faeeio)等人的研究中，分别将临界控制权比例确定为10%、20%、30%和40%。而在西方发达国家的一些大企业中，家族只要拥有近10%的企业股份就可控股，从资本所有权角度来考察，这样的企业是可以被界定为家族企业的。
二、以家族成员的参与程度来界定家族企业
家族企业与非家族企业相比，其特殊之处在于，家族企业都与一个或数个家庭有着密切的联系。所以，有些学者认为，家族成员对企业的参与应该定位在关键职位的决策权方面。有的学者还提出企业中的所有重要的管理岗位都必须为家族企业成员占据。艾斯车钦、克莱茵和斯密诺斯(Astrachan，Klein和Smyrnios)认为，应该从家族参与和影响企业的程度来判断一个企业是否属于家族企业。
德利和多林格(Daily和Dollinger)认为，企业的总经理等核心管理职位由一名以上同姓氏人员担任，并且他们与企业所有者有密切关系的企业即家族企业。
唐纳利(Donnelley)指出，有两代以上同家族成员参与公司经营管理，且该家族代际传承能够使得公司政策与家族的利益和目标之间相互产生影响的企业才是家族企业。 沃尔德(Ward)指出，家族企业的管理控制权必须在同家族中进行传承。通常情况下，应该将创业家族具有代际传承的意图作为判断家族企业的标准之一。戴维斯（Davis）认为家族企业是企业的政策或方向受到一个或多个家庭显著影响的组织。
三、以经营控制权为核心来界定家族企业
管理大师德鲁克认为，家族企业就是家族控制和管理的企业。Alcorn对家族企业的定义是，一个或者是独资性质，或是合伙性质，或是公司性质的经济实体，如果部分股权由公众拥有，家庭必须掌握企业的运营。
四、从行为的角度定义家族企业
查、克雷斯曼和夏玛（Chua，Chrisman＆Sharma最早提出了必须从行为的角度界定家族企业的看法。在他们看来，所谓家族企业，其行为源于特定的意图，该意图是指对家族愿景，亦即家族更加美好的未来的追求。因此得出结论，家族企业就是由一个或几个家族监控或管理的企业，目的在于通过强势主脑去塑造和追求家族的愿景，并潜意识里希望企业能稳定地代代相传。
世界范围内三种家族企业治理机制
从全球范围来说，家族企业主要存在三种治理模式：英美市场主导型模式、日德银行主导型模式和韩国及东南亚家族治理模式。
一、英美市场主导型治理模式（外部控制主导型模式）
英美家族企业的控制、约束及监督更加依赖于外部市场，公司治理是建立在股权分散、流动基础上的市场主导型模式，其最大特点是股权分散、经营者控制、高度依赖资本市场，核心问题是股东和经营者之间的委托代理问题。现代公司的巨型化形成众多分散的小股东，他们多以特征基金、保险基金、养老基金等基金持有公司股份。机构和个人股东均不直接参与公司管理，其目的是股票买卖的差价收益。股票价格对经营者形成间接约束，通过买卖股票来“参与”公司决策，被称为“用脚投票”。对公司管理者的监控、约束、激励、选择依赖于资本市场，经理市场的竞争、敌意收购的威胁对经营者构成较大约束力。 同时美英上市公司的信息披露很严格，财务会计、审计制度完善，强化了外部市场的监督职能。英美的公司组织结构一般不设监事会，董事会兼具管理和监督职能，董事会中外部董事居多。
二、日德银行主导型治理模式（内部控制主导型模式）
德国、日本企业(包括家族企业)的融资方式主要是通过银行间接融资，以债权为主、股权为辅，公司治理的关键是解决债权人和经营者之间的代理问题。在这种治理结构之下，投资者手中的股票流动性较差， 股东们往往通过一个可以信赖的中间机构，通常是一家银行，来行使他们对公司的监控权，因而日德的公司治理实行的主要是银行主导的治理模式。
在治理机制方面，德国公司的董事会和监事会分设，监事会是公司股东、职工利益的代表机构和监督机构。监事会有权任命和罢免董事会成员并决定其报酬，董事会应就法定事项向监事会报告；董事会在执行公司章程或监事会规定的业务时，要经监事会同意。德国公司治理的另一个重要特征是员工参与决定制度。 某种意义上，德国的公司治理机制是股东和员工共同治理的模式。
日本银行兼具股东和债权人的双重身份，这使其对公司监控时发挥主导作用。 在组织结构方面，大型股份公司必须设置专门的监事会，小公司只需设监事。
三、韩国及东南亚家族主导型治理模式
家族主导型治理模式在亚洲的韩国、新加坡、泰国、马来西亚、中国香港和台湾等国家和地区公司较为普遍。这种模式的资本结构以家族为核心，家族以合股和合资等形式形成家族控股企业。虽然近年来融资来源呈现多元化趋势，例如银行贷款、证券市场筹资、政府优惠贷款等，家族资本在公司资本结构中仍居于控制地位。
家族主导型治理模式的主要特点是公司与家族合一，公司主要控制权在家庭成员中配置，即较典型的物资资本单边治理型治理结构；公司重大决策一般由家族中的核心人物决定；激励和约束建立在家族利益和亲情的基础上，使得公司利益与股东利益趋于一致。
此外，还有以法国、意大利为代表的拉丁模式等。
