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中国企业隐形冠军战略与成长之路
发布时间:2020-10-20 15:50  文章来源:华夏基石   作者:enotsnhc   点击:次
这是隐形冠军崛起的时代!
——中国企业隐形冠军战略与成长之路
 
哪些企业会成为未来中国经济的核心力量以及全球化市场的主体?为什么
是这些企业?
隐形冠军是一种活法,一种战略选择,还是一条成功必由之路?
 
《洞察》“3+1”论坛第29次活动
专家嘉宾
彭剑锋 华夏基石集团董事长、中国人民大学教授、博士生导师
夏惊鸣 华夏基石集团副总裁兼战略转型与组织发展研究中心总经理
孙 波 华夏基石集团副总裁兼人力资源顾问公司总经理
李志华 华夏基石集团副总裁兼阿米巴创新发展研究院院长
罗一飞 中国人民大学博士

企业嘉宾
方洁苗 浙江榆阳电子有限公司总经理
孙 喜 深圳水务技术有限公司总经理
 
策划主持:尚艳玲 《洞察——华夏基石管理评论》主编
文字编辑:尚艳玲
 
 
为什么今天我们要呼吁中国隐形冠军的崛起
 
“为什么联邦德国的经济总量不过美国的1/4,但是出口额雄踞世界第一?哪些企业对此所作的贡献最大?”1986年,哈佛商学院教授西多尔·利维特(Theodore Levitt)对时任欧洲市场营销研究院院长赫尔曼·西蒙博士(Hermann Simon)提出了这一问题。这个问题开启了赫尔曼·西蒙博士的“隐形冠军”研究之旅。
在对德国400多家卓越中小企业的研究基础上,西蒙创造性地提出“隐形冠军”(Hidden Champion)的概念,并出版了《隐形冠军:未来全球化的先锋》一书。他通过大量数据和事实证明德国经济和国际贸易的真正基石不是那些声名显赫的大企业,而是在各自所在的细分市场默默耕耘,并且成为全球行业领袖的中小企业。因此,最初的“隐形冠军”概念,特指隐藏在产业链中上游,不为普通大众所熟悉,却在某个细分领域处于领先地位的企业。
差不多在同一时期,很多日本企业虽然没有产生隐形冠军企业这样的概念,却在实质上与隐形冠军的路径一致,并且以日本企业的特质,如长寿、小而精、小规模与大市场而闻名世界。
另外,在高新科技企业领域,以色列也涌现出不少具有隐形冠军特质的企业。
西蒙曾判断,21世纪的20~30年里会是中国隐形冠军企业爆发期。2016年, 工业和信息化部发布《制造业单项冠军企业培育提升专项行动实施方案》。由此, 全国各地纷纷响应号召, 争当“专精特新小巨人”“单项冠军”企业。 “单向冠军”的概念接近隐形冠军,但又与隐形冠军有所不同,“单向冠军”更强调业务的“专精特新”。
隐形冠军不仅是中国经济转型发展到目前阶段的迫切需求,更是大多数企业生存与发展的战略选择。
中国人民大学教授彭剑锋提出,中国现在要培育一批像华为一样,真正具有全球竞争力的世界级领先企业,更需要造就一批细分领域的行业领袖与隐形冠军。也就是说,“做大做强”和“做精做专”是中国企业的两大方向。
面对全球化竞争挑战,中国固然需要加快世界级企业的成长步伐,但世界级企业毕竟是企业中的少数,真正支撑一个国家经济繁荣发展的基础是广大的中小企业,是中小企业中的佼佼者,是细分领域的隐形冠军。“隐形冠军”的多寡和行业分布,最能说明这个经济体是否健康和强壮。中国的中小企业能否产生更多的“隐形冠军”,将决定中国制造业的全球化梦想能否实现。
不过,“隐形冠军”一词本身是个舶来品,它诞生时的一些背景因素,如时代发展阶段、德国制造品牌的全球影响力、德国经济的成熟性与独特性,当时的全球化局势,等等,与今日中国企业所面临的环境并不太一致。今天我们研究中国隐形冠军企业,需要借鉴,也需要创新。
华夏基石试图从“帮助中国企业找到合适自己生存发展、持续经营的策略”出发,找到中国企业在隐形冠军实践探索之路中的最佳实践,将之提炼出来、显性化,供更多中国企业借鉴。
我们试图梳理和探讨如下的问题。
“隐形冠军”对于企业生存发展的价值与意义究竟是什么?
为什么我们要呼唤中国的隐形冠军?
中国隐形冠军的定义是什么?
隐形冠军的特质与禀赋是怎样的?
隐形冠军的中国实践显现出的问题与挑战?
成长为隐形冠军的关键要素有哪些?
……
2020年,《洞察——华夏基石管理评论》会持续关注上述问题。
 

 
德日中三国隐形冠军比较
罗一飞
 
一、“隐形冠军”概念与中国隐形冠军研究
(一)隐形冠军的经典定义
隐形冠军确实不是一个新概念,但这两年中国提及的比较多。1986年,赫尔曼·西蒙教授在参加一个会议时发现,德国的经济总量只有美国的1/4,可出口却是美国的好几倍。经过研究,他最终提出隐形冠军的概念。
从词义本身来看,隐形冠军包含两层意思。一是隐形,指的是不为大众所知,但在产业链上、在重要客户群体里,是比较出名的。二是冠军,体现为细分领域的市场地位和市场份额,即市场占有率。
隐形冠军在中国引起热议,与当前经济形势有关。现在中国正经历产业转型,经济增长从过去的投资驱动、要素驱动转向创新驱动,在德国和日本中小企业的成长过程中,创新占据了重要地位,起到了关键作用。研究隐形冠军的成长路径,可以看出中国科技型企业的培育,重点要关注创新。
近十年来,国内对于隐形冠军的研究主要集中在两个方面。一是对“西蒙理论”的推进,提出了隐形冠军的指标体系,比如收入水平、创新投入等,这一指标会动态调整,每年的门槛越来越高。国内的研究倾向于对这一理论进行推进,围绕已经公布的一些隐形冠军企业的特征、成功之道,以及我国中小企业的特征开展要素研究。二是集中在案例和实证研究,集中在对个别企业的经营方法和特定策略进行研究。
西蒙当年提出,德国有1300多家隐形冠军,中国只有60多家,对标德国的成功经验会对中国企业有所借鉴,是比较重点的研究方向。
同时,把隐形冠军研究和世界一流企业的培育相结合,也是一个重要方向。因为二者具有几个共通点,比如对重点领域关键技术进行突破;对产品和技术封锁进行突破;占领技术、标准、人才的制高点等。
结合德国、日本、中国已有的隐形冠军,我们可以对隐形冠军作一个界定,即专注于某个细分市场,专业化程度比较高,在某个领域市场的份额具有明显的领先优势及持续发展能力,在本领域核心关键技术上拥有自主知识产权,掌握行业标准制订的主导权,研发投入、专利、利润率明显高于同行,占据产业链比较高端的位置。
 
(二)中国隐形冠军研究面临的问题
一是研究方向。
从国际竞争视野来看,隐形冠军是科技型中小企业未来发展的重要方向之一,是中国科技型中小企业重要培育方向,也是中国应对当前国际贸易战形势的重要博弈策略。目前,国内外研究多面向广大中小企业,将隐形冠军作为一种可选的经营之道,重点在于鼓励中小企业增加对专业化经营策略的考量。
然而,随着科技型中小企业发展态势与政策需求、国内外发展形势等各方面的变化,培育隐形冠军策略应当提升到中国实现制造业转型升级和应对国际博弈格局的战略地位,进一步强调其重要性和必要性,也需要结合企业生命周期理论、国内外发展格局、国内政策体系等进行系统梳理与宏观把握,从政府对科技型中小企业培育策略变革方向的角度进行深入探讨,要把隐形冠军的培育和世界一流企业的培育结合起来,对重点领域的关键技术进行突破,突破技术封锁、突破产品封锁,从占领技术、标准、人才的制高点这些角度来研究。
二是研究对象。
赫尔曼·西蒙将隐形冠军定义为细分领域市场占有率世界前三强或某一大陆上名列第一、营业额低于50亿欧元、非众所周知的企业。实际上,随着企业和市场的动态发展,隐形冠军很难从产值、市场占有率等方面作量化定义。
笔者认为,隐形冠军应当是专注某细分市场,专业程度较高,在某一领域市场份额具有明显领先优势并具备持续发展能力,在本领域核心关键技术上拥有自主知识产权,掌握行业标准制订主导权,研发投入、专利以及利润率显著高于同行业企业,占据产业链高端,很少直接面对终端消费市场的创新型中小企业。
二、德日两国隐形冠军企业的主要特征
(一)德国隐形冠军企业的主要特征
德国70%的出口都来自中小型企业,其中,1000余家隐形冠军企业支撑了26%的德国出口率,且都是高附加值、高利润率产品。
1.隐形
所从事的行业往往处在产业链上游,且高度专注于自身领域,主要为大企业服务,鲜少直接面对终端消费者和开展广告宣传,甚至刻意保持低调,因此,公众知名度往往不高。
如德国的Krones(克朗斯)是世界领先的灌装设备供应商,世界上大部分饮料都由该公司的设备灌装,每天购买饮料的消费者虽对其一无所知,但它对饮品企业而言不可或缺。
2.细分市场垄断地位
走专业化而非多元化发展道路,专注于较窄的市场领域,在产品质量、种类和技术等方面具有独特竞争力,不少企业在细分市场甚至可以占据70%~90%的垄断性地位,拥有说一不二的定价权,掌控本领域的全球市场。如Gerriets公司是世界上唯一生产大幅舞台幕布的厂家,在此领域市场份额达到100%。
3.技术和服务的绝对领先
极为重视技术和服务创新,其创新能力遥遥领先于同行,创新投入和产出效率高于一般公司。与普通公司以及全球1000强企业相比,隐形冠军企业在研发投入上大得多,是一般公司的两倍;从产出上看,隐形冠军单位员工的专利申请数是一般公司的5倍,而且专利成本只有一般企业的1/5。
4.家族企业或常青树企业
绝大多数隐形冠军经历长期传承和布局才能奠定行业优势,不轻易扩张领域和规模,家族企业或者封闭持股企业较多。但也正因如此,其市场更加稳定,受时尚潮流或者经济繁荣周期的影响较小,企业存活时间更长。德国隐形冠军平均年龄66岁,38%隐形冠军有超过100年的历史,平均占有市场领导地位达22年之久。
德国拥有隐形冠军得以繁盛的环境,包括以制造业为核心的产业结构、高度重视和保护创新的政策环境、高素质产业工人、崇尚品质的消费理念。如德国制造业在GDP中的比重显著高于其他发达国家,而美国、法国、英国等国家更着重发展服务业,在金融危机爆发后,这些国家经受了巨大冲击,陷入低迷,唯有德国迅速恢复并实现快速增长。鉴于此,近年来美国等西方发达国家相继提出重振制造业、“再工业化”。
德国还非常善于在各个区域形成优势产业集群,从而使企业始终保持较强的竞争意识。德国拥有独特的双轨制职业教育培训体系,促进企业和职校合作,为生产一线输送了大量技能娴熟的高素质劳动力。此外,德国民众的消费理念极为注重产品和服务质量,高度认同和信任隐形冠军的产品,这也成为德国隐形冠军蓬勃发展的重要前提。
(二)日本隐形冠军企业的主要特征
截至2018年,日本世界份额第一的隐形冠军企业有200多家,如果将份额前三的都算进去,有接近1000家。
1.大多数依附于某一个供应链
与德国的隐形冠军企业基本都是单打独斗型、和大企业没有固定的合作关系不同,日本的隐形冠军则以系列关系(配套、分包商)为主,一定是依附于某一家大企业,大多数是依附于某一个供应链,高中低端市场全线切入。这其中的关键是日本比较特殊的企业结构和研发体系。
从产业属性来说,日本的隐形冠军主要集中在新材料、制药、生物科技、精密机械、精细化工、微电子、半导体(NARD、感应器、模拟IC)、汽车制造等领域,在其他一些新的战略性行业则显得乏力。
日本的隐形冠军企业主要采用市场分割型创新,对已有的市场进行细化,在某一项技术上不断突破,做得越来越好,这也符合大家对于日本人和日本企业一贯的认知。
2.知识产权保护充分
通过专利等一系列的方法利用全球的法律体系来保护自己的知识产权,维持自己的竞争力。
3.创新能力强
关键的设备、零部件全部自主研发,保证技术不外流,不被限制。
汤森路透每年在世界范围内挑选100家创新企业,以企业的创新产品被别的企业购入的数量进行排序。在2019年的名单中,日本有30~40家,中国不超过5家。这些数据基本上代表着目前全球制造业的创新能力和竞争力。
4.将产品进行充分细分,占据最细分市场的大量市场份额
市场分割型创新,对已有的市场进行细化,在某一项技术上不断突破,做得越来越好,这一类日本企业比较擅长。
如华为P30的供货商,1631个零部件中有869个由日本企业供应,占比53.2%。华为每年从日本进口6800亿日元产品,占日本对中国出口总额的4%。
5.百年企业多,小微企业多
日本的百年企业多达两万余家,其中固然有很多优秀企业,但大多数规模都很小,且大多数为传统行业,数量最多的是旅馆,还有豆腐店、造酒坊之类,都属于小本生意,主要服务于本地经济。
 
三、中国隐形冠军企业的主要特征
其主要产品细分领域多是传统制造产品,如钢丝绳、非公路矿用自卸车、农用硫酸钾、电池炭棒、真空开关管等,而技术含量高、涉及先进制造关键领域的单项冠军还较少,特别是一些前沿技术产品,如电信核心技术产品、新材料产品、数控机械产品、先进机械设备产品、汽车电子产品、汽车自动化产品、塑机产品、无缝钢管、仪器仪表、生物医药产品、调节阀门、挖掘机产品、船用配套设备、激光产品、集成电路产品、氟聚合物产品、高温电缆、微生态制剂、生物燃料产品等。这也从一个侧面反映出中国在先进制造领域与世界制造强国技术水平的差距。
2016年,工业和信息化部公布了《制造业单项冠军企业培育提升专项行动实施方案》,2016—2018年分别评选出了54家、71家、68家单项冠军企业,集中了众多民营企业、上市公司和创新型企业。从这些企业的情况来看,大致反映出中国隐形冠军企业(或者说单向冠军企业)的特征。
(一)有一个清晰而明确的企业目标
“我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员,不仅要占据最高的市场份额,而且要在技术和服务方面是最出色的。”
“我们要做市场的领袖,第二的我们都不做。”
“市场的游戏规则要由我们说了算,我们要成为这个市场的行业领袖。”
为实现上述目标,就要克服多元化的诱惑,把自己的市场界定的很专业,力求在一个具体的产品上形成绝对的领先优势。
(二)专注和开放相统一
在产品、技术和客户需求层面,他们选择专业的市场定位、专注的技术研发和深入的客户挖掘。
在商业活动的地域分布方面,则选择宽广、博大,放眼全球。这些企业的国际化程度大都相当高,而且在很早的时候就开始了国际化的进程。
为了国际化,这些公司的每一步扩张都是通过建立子公司,而不是通过分销商,为的是通过子公司把客户关系牢牢地掌握在自己手中。
(三)隐形成长
一是做局部市场。只要不是大面积地攻击强势品牌,中小企业一般不易引起大企业的高度重视,能够在自己的局部市场深耕自作。
二是做空白产品。开发竞争对手暂时没有开发的关联性产品,寻找市场的机会点,发现消费者的隐性需求,这样企业能快速地把市场做大。
(四)客户思维
近年来,中国的宏观经济环境、消费环境、品牌意识、消费者心理都在发生剧烈的变化,从客户需求着手,关注消费者,构建顾客档案、顾客数据库是很多隐形冠军企业的重要特征。
 
四、中国隐形冠军企业存在的主要问题
(一)没有在全球化分工体系中正确地进行战略定位,缺少研究和规划能力
一般采用拿来主义跟随战略,尚未选择或创建合宜的经营模式,在培育具有企业属性的关键成功要素方面缺少战略思想。
(二)发展理念以短期利益为导向
德国隐形冠军经过长期发展,已形成强烈的专业精神和社会责任感,注重为客户创造价值和企业的可持续发展。而中国的中小企业大多还处于求生存阶段,更注重短期利益。
 
(三)开拓国际市场意识不强,能力不足
中国国内市场庞大,企业虽然能够从本土市场获得更多滋养,但这也造成了很多企业仅从生存的角度考虑,开拓国际市场的意识不强、动力不足,同时,中国企业参与国际竞争的壁垒众多,融入国际市场尤其是高端市场遇到的阻碍多。中国企业在国际法律、标准、知识产权、商务谈判等方面经验和能力不足,在关键技术、核心自主知识产权方面仍受制于人。
中国的许多企业虽然占据了很高的市场份额,却集中于后端工艺,核心技术和关键零部件依然严重依赖进口。如2017年中国集成电路进口额为2601亿美元,已成为全年第一大进口商品,占总进口额的14.1%。较高的市场份额未必能够成就隐形冠军,只有强大的自主创新能力,才能让企业在专业市场立于不败之地。
(四)受制于我国经济的发展阶段
德国经济主要依靠高端工业品制造和出口,也早已构建了高度重视品质的消费文化。而中国劳动力市场虽然庞大,但劳动力素质参差不齐,国内需求巨大且层次多样,崇尚品质的消费文化和消费能力尚未形成。2018年,全国居民人均可支配收入和消费支出增速双双放缓,住房、医疗、教育消耗了大量居民收入,居民储蓄率增速持续下降,家庭债务则迅速攀升,一时间“消费降级”。
(五)我国的投资模式
中国市场对以互联网经济为代表的新经济、新产业、新模式更为热心,资本对流量的片面追捧使实业发展遭遇困境。求新求快的氛围过浓,对市场热度低的产品及需企业长期研发创新的产品等支撑不足,导致中小企业深耕单个专业领域、走专一发展道路的难度较大。
 

彭剑锋:隐形冠军的中国实践之路
——机会与陷阱
 
第一,为什么说这是一个隐形冠军崛起的时代?
中国发展到今天,中国的企业来到转型时期,这是一个从量变到质变的时期。质变的方向有两个:一是成为具有全球竞争力的世界级领先企业;二是成为行业领袖与隐形冠军。这是中国企业的两大方向。
2018年,中国有120家企业成为世界500强,非常接近美国的126家,从数量上看稳居全球第二。但严格来说,这些企业多数还是500“大”,不具备真正的全球竞争力。中国企业要达到世界级领先企业的指标体系,成为真正具有全球竞争力的世界级领先企业,需要在以下几方面提高。
一是技术创新能力。多数中国的世界500强企业不具有真正的核心技术,研发投入也不够。据统计,世界500强企业的研发投入普遍占销售额的6%~10%,但中国世界500强企业的研发投入平均不到1%,这使得其在国际上具有有效转化率的专利申请数较低。
二是品牌溢价能力。我们现在依旧是低价格、低附加值的产品居多,同样的产品,与国外企业比较却较少形成品牌溢价。
三是全球化能力。中国绝大多数进入世界500强的企业,其市场主要还是国内市场,并没有把产品卖到全世界去,更没有在人才、技术品牌、产业要素等方面全球化,最终体现在经济效益,也就是净资产收益率、人均效能等在全球是偏低的。我们在研究世界级领先企业的指标体系时发现,中国的大企业普遍都面临着从做大到提升内在能力,即做强的问题。
从中国的实际情况来看,成为具有全球竞争力的世界级领先企业,并不是绝大多数企业的发展道路,中国的绝大多数企业是中小企业,而真正能够支撑一个国家持续发展、持续繁荣,能够解决就业问题的,还是中小企业,所以我们既要研究世界级领先企业,也要研究行业领袖和隐形冠军。
 
第二,为什么说隐形冠军需要重新定义?
赫尔曼·西蒙提出隐形冠军概念是在1986年,针对的企业基本上都是ToB业务,即给大企业做配套、规模均不超过50亿欧元的中小企业,同时,文化上保持低调,不为大众所知。
时代发展到今天,尤其是在中国企业的生存语境里,隐形冠军有必要突破原有概念的束缚,结合时代变化和企业的实践探索,重新定义。
隐形冠军不一定要隐形。过去讲隐形冠军,是指隐身于大产业链内、为大企业做配套,因而并不被产业链之外的人所了解。而今天,在某一个细分领域里,把一个单品做到极致,不仅仅是ToB,也有直接做ToC的冠军型企业不断涌现。比如火锅业的海底捞、水果零售业的百果园,它们是细分领域的行业领袖,也应该纳入隐形冠军的范畴。因此可以说,今天的隐形冠军的隐形,更多是指一种企业性格,如在文化上比较低调、有自己的战略定力。
聚焦不一定就是专注于单项产品。值得注意的是,与工业时代相比,专注、聚焦不能理解为就是局限于某一个单项产品,聚焦于核心能力、聚焦于业务领域也是一种聚焦。比如华为既做通信设备也做手机,但不做房地产等其他行业,这就是聚焦于通信领域;电视、电脑、汽车、手机“四屏合一”,也不是多元化,而是聚焦于一个核心技术。在今天这样一个技术迭代快速、市场变化多端的环境下,仅仅聚焦于某一个单项产品是有颠覆性风险的。如果华为不做手机,不进入新的领域,只安心做一个通信运营商,有可能活不到今天。
隐形冠军、行业领袖企业的专注和聚焦,我更愿意理解为是一种价值观:坚持长期价值导向,围绕特定客户提供有价值的长期服务,而不是追求短期发展机会,专注、聚焦于自身所坚定的产业领域,围绕客户创造独特的、不可替代的价值。我认为这是隐形冠军、行业领袖企业最核心的本质。
产业属性、规模大小不应作为主要评价标准。隐形冠军不仅仅指工业企业,在互联网时代,服务行业里也诞生了很多隐形冠军和行业领袖企业。
从规模上讲,隐形冠军虽然大多数是中小企业,但不仅仅限于中小企业,在很多产业领域,市场足够大的话,也可以产生世界级的企业。比如中集集团只做集装箱,也能做到全球第一,成为千亿级的世界500强。
组织结构不一定是简单单一。原来意义上的隐形冠军多为家族企业,组织结构相对比较单一,人才也比较稳定,相对强调集权的金字塔管控模式,管理也不赶“时髦”。但现在面对互联网时代,组织形式在发生变化,平台化、分布式更具有适应性,知识和人才也表现为大流动的趋势,这一切都会使隐形冠军的组织模式发生变化。
以上这些问题都是值得关注和研究的,在产业互联网时代,结合中国的实际,重新定义中国的隐形冠军与行业领袖企业,我个人更愿意用行业领袖、行业冠军企业来定义隐形冠军。
 
第三,中国企业如何打造隐形冠军?
我谈几个建议。
一是企业家要从机会导向转为战略导向。隐形冠军对自己的战略定位要非常清晰,要有这种认识,隐形冠军不是机会导向。机会导向是有机会就行动,而隐形冠军一定有非常清晰的产业战略定位,把要干什么想明白了,所以才会专注,保持战略定力。
二是坚持客户价值和长期价值导向。真正的隐形冠军是以客户为中心的,围绕客户提供解决方案。做产业配套也是这样,也要以长期价值主义导向创新产品服务,真正为客户提供解决方案。甚至在某种意义上还要比客户更了解客户,甚至要超越客户需求,不是被动地等待客户需求。
三是要形成独特的核心能力和超生态。中国现在的很多制造业企业,面临的最大问题就是没有筹码与大企业谈判,完全被生态化。超生态说的是,在核心技术上让大企业没得选,只能选择你。这就需要在细分领域的技术创新、产品差异、产品品质上,真正做到与众不同。要成为大企业生态中的核心企业,才会有话语权。
德国和日本很多企业的利润率能达到12%,一分钱都不能少赚,否则就不合作,这是一种底气。我们的很多企业没有这种底气,就只能拼价格,后果是不仅赚得少,还随时可能被替代。比如,德国和日本在某些领域的精密仪器,毛利润是100%,就是因为全世界仅此一家,没的选。这意味着,中国的隐形冠军必须加大对技术创新的投入、对人才的投入。
中国加工企业的隐形冠军之所以赚钱少,主要在于两个方面。一方面是生态企业没有生态的概念,中小企业往往被大企业压得利润很低,并没有建立起利他共生的生态。另一方面是缺乏独特的核心能力,没有话语权和议价条件。二者互为因果。没有议价条件是因为产品差异化不够,产品差异化不够是因为技术创新不够,再加上管理不够,导致总成本过高。
四是要有强大的盈利能力。隐形冠军的特点绝不是低价,恰恰体现为高价格。中国的企业要从简单的OEM转向ODM,最后做到JDM。OEM是简单做加工,ODM是从设计到加工,JDM是参与式、研发式制造模式,是一体化解决方案。比如歌尔声学,最初做OEM,后来上升为ODM,再到做手机的声光电一体化解决方案,盈利能力大幅提升。在制造业方面,如果自动化工程能力强,可以自主设计柔性生产线,生产成本自然降低,利润率应该可以保持在15%~20%,同时不可替代,这就是企业面临的转型升级问题。
在这个层面上,企业不仅要做到专注、聚焦,还要做到不可替代,形成独特的核心能力,最终把产品做到与众不同,成为真正的隐形冠军。
 
第四,如何避免隐形冠军的陷阱?
隐形冠军面临的陷阱是什么?
我认为首先是强调聚焦、专注与企业的适应性两者之间的矛盾,这可能是这个时代隐形冠军所要面临的一个最大陷阱。工业文明时代,大客户是稳定的,只做单一产品没问题,但产业互联网时代是不确定的,强调跨界、连接,做产业生态,彼此相互交叉、相互关联。工业文明时期做好一个产品、守着一棵大树就可以,产业互联网时代要找到自己在社会协同体系中的定位,就得连接多种资源,不能再守着一棵大树了,得抱几棵大树才能生存,这叫“超生态”。这也是我们前面讲需要重新定义隐形冠军的原因之一。专注、聚焦还是要提倡的,但怎么专注、怎么聚焦需要讨论。比如埃莫森有几十个产业,各个产业都不搭界,但是每个产业都做到市场同类产业的前三名,这种多元化的产业形态就不能说它不是隐形冠军。 
还有人才稳态的利与弊。从单项冠军的角度来看,人才稳定有利于专业化,因为知识需要积淀。但专业化人才反过来就是问题:一旦流失了,短期从劳动市场上找不着,不像其他的产业,人才被挖走了,企业可以再去挖别人的。单项冠军企业的人才被挖走了,可能就没地方挖了。再者,人才过于稳态的话,往往内部的创新、活力就不足,尤其是如果老板脾气好,人很善,最后就会搞成惰怠了,大家都不奋斗了,这是一个大问题。我认为,企业还是离不开竞争淘汰机制,要把外部市场竞争压力转化到企业内部,提高员工的紧张感。
再比如说组织结构太单一,过度集权,文化没有创新,组织对外部变化的适应性较弱,等等。特别是最后这条。很多单项隐形冠军之所以比多元化公司倒得快,就是因为一旦大企业不行了,隐形冠军企业一夜之间也就没有了订单,比如,谁以前和诺基亚、MOTO绑得紧,谁倒得就越快,而多元性公司不同,“东方不亮西方亮”。
还有,长期价值主义与现实生存策略的平衡。长期价值主义肯定是方向,但该在地上“抓泥巴”的时候,还是要适当抓一把。
 以上可能是单向隐形冠军的陷阱。当然,多元化也有多元化的陷阱,我们要把问题、陷阱找出来,可更好地防范。在实践中,企业是单向聚焦,还是多元聚焦,还要根据企业特性、企业家的判断等来裁定,没有绝对性的标准。
 
夏惊鸣:真正的冠军企业是把“以客户为中心”的创新做透
坦率地讲,中国的多数隐形冠军可能做到了“隐形”,但未必做到冠军。很多事情还是要回归到本质来看,我认为真正的冠军企业,毛利率一定是很高的,不会是“地皮价”。以这一条来衡量,大多数企业做到了“隐形”,但是还没有做到冠军。
专注或多元化事实上不是主要问题,中国的很多企业做多元化也是“伪多元化”,是因为没有找到可以成为冠军的业务,多元化是为了找到强劲的主业。尤其是中小型企业多元化,本质上都是在找主业,因为没有强劲的主业。
既然谈隐形冠军这个题目,我还是谈谈我对隐形冠军的理解。
 
一、隐形冠军的两个核心特质
先从定义来看,什么是“隐形”?第一是规模不太大,第二是长寿。这个企业不是很大,但能做很长时间,是一家长寿企业。什么是冠军?第一是市场地位要数一数二,至少是前三名,不然的话不能叫冠军;第二既然是冠军,一定要有竞争力,竞争力是硬指标。因为有些企业虽然可以做到规模很大,但本质上竞争力并不强。这是我对隐形冠军的定义。
基于这个定义,隐形冠军企业首先是由行业选择特点的,这些行业应该有两个本质特征。
第一个特征:技术迭代慢。
如果一个行业技术迭代慢,是容易形成隐形冠军的。我们看隐形冠军大多数出在食品、日用品、机电领域等。而且很多都是基础性产品,因为无论世界怎么变化,这些产品都是需要的。比如说轴承,无论到了智能时代还是什么时代,轴承始终都是需要的,它是一个基础性产品。
而技术迭代快的行业隐形冠军就不太容易形成。比如数字技术领域迭代太快,很多技术容易被迭代,智能手机把“随声听”、MP3迭代了,数码相机把传统相机迭代了。
第二个特征:学习成本高。
学习成本高,体现在以下三个方面。
一是不大的细分市场。市场空间不大,大企业看不上,新企业还干不好——因为机会也不多。如果过了风口期,后进者要学习超越,要冒很大的风险,学习成本体现在成活的风险上。
二是具有知识累积性和系统复杂性。学习模仿不是一件容易的事情,学习成本高,同时学习时间长,带来存活风险更高,进一步提高了学习成本。
三是同时具备技术迭代快、规模效应大和学习效应大的高科技行业。比如芯片领域的光刻机和刻蚀机以及晶圆加工,往往是技术迭代快、规模效应大和学习效应大相结合,这就给后进者产生了巨大学习成本。
如果技术迭代产生了弯道超车的机会,这对后进者倒是个机会,但能否抓住这个机会,不仅要有能实现弯道超车的技术,还要基于过去的知识累积,并形成复杂系统,同时要具备规模效应。其实就是说,后进者很难追赶的领域,恰恰就是隐形冠军崛起的机遇。
二、隐形冠军核心能力:把以客户价值为中心的创新做透
为什么我一定要从隐形冠军的核心本质讲起,因为这关系到战略方向问题,如果所处的行业特征不匹配,就不应该用“隐形冠军”的战略思维。
 如果方向没问题,那怎么才能成为隐形冠军?
我认为,隐形冠军的致胜法宝在于创造额外的价值、差异化的价值。同质化的价格竞争不是隐形冠军,只能说是走在隐形冠军的路上。无论是强调专注、聚焦,还是强调持续创新、不断积累,这些都是没有错的,都是成为隐形冠军所必需的,但隐形冠军的核心成功要素是什么?我认为是以客户价值为中心的持续创新。
怎么以客户价值为中心把创新做透?我举个机电领域的企业案例。电动工具全球哪家企业做得最牛?博世。但中国苏州有家企业叫宝时得,它的电动工具在欧美市场销量超过了博世。更让我没想到的是,它不仅是销售量超过了博世,价格也比博世贵,直流电动工具产品比博世贵12.5%,交流产品比博世贵2%(数字精确度可能有问题,但大概就是这样的量级)。我曾经经常设想,中国企业在机电领域如何能赶上日本、德国企业呢?这个简直不敢想象,2017年我去拜访了这家企业。
在去之前,我也在猜想宝时得的成功“法宝”,这个行业是一个技术迭代较慢的行业,不可能出现弯道超车,我就设想它一定是把“以客户为中心的持续创新”做透了。去了解这后,果不其然,他们核心的成功经验就是把“以客户为中心的持续创新”做透了。
我去他们的产品展厅,差不多有几千种产品。各类的电动工具。他们的副总跟我讲:这里的每一种产品都可以讲一个创新的故事。
简单举两个小例子:小时候我们都有往墙上钉钉子的经历,最怕什么?最怕砸到手对不对?宝时得因此发明了一个专门钉钉子的电动工具,前面有一个套管,把钉子套住,要钉在哪里,就抵住哪里,只需按下按钮,哒哒哒,钉子就钉进去了。解决了客户钉钉子这件事的“痛点”。再比如他们的一个出口产品,在欧美清扫草坪,一般会用到两种机器,一种是把杂草吹到一起的机器,另一种是类似于吸尘器的机器,把杂草吸进去。宝时得把这两种机器变成了一个设备,让操作更简便。这个设备有两根管子,先把杂草吹到一起,换另一根管子,按一下按钮,就把杂草吸进去了。
这个时候我们就明白了,为什么他们产品比博世贵?他有的,博世没有;他用一个设备能解决的,博世得用两个设备。我讲这个是什么意思呢?即便是在一些国外企业占优势的行业,中国企业也还是有机会的,这个机会来自以客户价值为中心的创新。而且,中国企业有这种优势。第一,中国企业的奋斗精神。相比德国、日本,中国企业的奋斗精神非常旺盛;第二,中国人的服务精神。比如上述的产品,让日本企业改一改,他不一定愿意改,他可能会说我的产品是最好的,改什么?你说不好那是你们不懂得欣赏。我们中国企业的服务精神还是很好的,客户说改一下,我们马上就改,改完以后还会去寻求顾客反馈和评价。当然,我们的问题是:在企业家的战略定力和员工的工匠精神这两方面还不够。
有一次我跟学员讲课交流,我说你们一定要坚持以客户为中心的持续创新。有一个学员就说,这个说起来简单做起来太难了,我们这个领域就没什么创新空间了,我们都创新完了。我说,怎么可能?如果你认为已经没有创新空间了,只能说明自己能力不够,只能说明研究客户不够,研究市场不够,研究专业不够,工匠精神不够。
所以我们提倡,要老老实实地把“以客户为中心”做透,宝时得在这方面是值得很多中国企业学习的。我问宝时得的副总,“创新是很难的,你们是怎么做到的”?他哈哈一笑说,“创新太简单了”。我就很奇怪了,“怎么简单呢?”他说,“在我们公司从上自下,从老板开始,关于创新所有人就讲两句话:痛点是什么?亮点是什么?就是你这个产品方案解决了客户什么痛点?和竞争对手比产品亮点在哪里?这样创新就落地了。”我豁然开朗,真的很简单。研发人员在研究产品时,就是从客户痛点出发、从亮点出发,项目组在讨论时,就是在讨论解决客户什么痛点、比竞争对手好的亮点在哪里?研发总裁、总裁在产品规划、工作规划、述职、检查、交流时也是问解决客户什么痛点?和竞争对手比,有什么亮点?创新就落地了啊。再举一个例子,如工业用的电锯,这个产品很成熟了,创新空间在哪?他们发现:电锯工人下班回家后不能拿刀叉吃饭,因为振动使得手发麻、发烫。了解到这一痛点,他们就通过改造冷却系统和减振系统,开发出一种减振、降温的新型电锯,达到了“工作一天,回去能马上拿起刀叉吃饭”这一目标。
真正以客户为中心、从客户的“痛点”出发的创新是没有止境的。
总结一下,怎样成为隐形冠军? 第一是要选对领域,不合适做隐形冠军的行业思路还是有区别的;第二要由价格战转向价值战;第三要坚持“以客户为中心的持续创新”,老老实实地把客户琢磨透,解决客户痛点,形成与竞争对手相比独特的亮点。
三、以增长为导向把握成为隐形冠军的时代机遇
按照西蒙的研究,隐形冠军有特定的定义。不是所有的企业都要做隐形冠军,但所有的企业都需要追求增长。
曾经我写过一篇文章讲增长规律,有个示意图(见图1)。(夏惊鸣老师关于产业增长的文章请见本刊2019年第2辑,总第50辑文章《格局——产业竞争力形成的关键》——编者注)在这个图中,横坐标一定是机会,所有的增长都是抓机会,只不过有增量机会和存量机会,抓机会要聚焦在创新方面。创新有颠覆性创新和改善性创新,也可称为战略性创新和战术性创新。这样一来,我把增长划分为四种形态。一种叫“风口鹰”战略,是指通过颠覆性创新,创造了一个增量市场,典型的如索尼。因开发了磁带而创造了一个市场,开发了“随身听”又创造了一个市场,这种企业很少。另一种是“风口鹰”企业创造了增量市场,就会带动一批企业成长起来,这叫“风口猪”战略,源自雷军的那句话:风口来了猪都能飞起来。中国改革开放的前三十几年里,几乎绝大多数成长起来的企业都是“风口猪”。美的、海尔、格力都是抓住了计划经济向市场经济转型的风口,联想抓住了电脑市场的风口,华为抓住了通信网络建设的风口。
但是从2014年之后,中国市场上各个行业的“风”基本上都渐渐停息了,进入了存量市场。
在存量市场,如果没有什么颠覆性创新,该如何形成核心竞争力?
一个是相对优势战略,宝时得就是一个例子,以客户为中心进行持续创新,在相同的市场一定要在某一方面做得比别人好,形成相对优势;另一个是利基战略,在细分市场、细分行业里做到前三名。这是2014年以来这个时代的增长特点。
为什么说中国现在很多企业经营很困难,感到很纠结?原因是在风口期时没有积累核心竞争力。这就是我一开始所说的:现在的很多隐形冠军并不是冠军。冠军要有市场地位,要形成竞争力。
但同时,我们还要注意有一种情况是:红海市场里也有可能产生颠覆性创新。有一个很有争议的企业是乐视,虽然现在看来它是失败了,但乐视对电视,这个存量市场的创新我认为是有案例意义的。乐视重新定义了电视,我们叫“变道重构”。电视不再是传统的电视了,变成了可互动的互联网终端,可以是家庭视频电影院,可以是家庭视频商场,甚至可以是家庭视频门诊等。我一直认为乐视做电视和汽车是对的,关键是横切面不聚焦——同时做得太多,纵切面不聚焦——5步当2步走。归根结底是缺乏对经营常识的敬畏。   
还比如服务业,出现了很多“变道重构”的机会,比如华樾教育、海伦司小酒馆连锁、恒昌医药、乐刻运动等,都是对过去行业惯常的做法进行重构,产生新的玩法,实现了增长。
要在存量市场实现增长,我认为可能就两类模式:一类叫隐形冠军或目标市场冠军,另一类叫重构者。
我想要强调的是,不管是哪类模式,企业要实现增长,实现持续经营,还是要紧紧地抓住本质:产品为王、能力为王、品牌为王、生态为王。
比如,现在大家都在谈产业生态,大家不要觉得这是互联网时代的新模式,工业时代也有生态模式,丰田汽车、通用汽车、西门子、博世,都是生态模式。只不过工业时代的生态是围绕技术进行延伸,互联网时代的生态是围绕用户进行延伸,本质区别在这里。
产业生态都有生态成员,每个成员都在做产品,最终还得把产品做好。只要产品做得好,永远有机会。当然,要进一步延伸到能力为王、品牌为王、生态为王,这个企业成功的规律是没有变的。
 
 

李志华:理解德国隐形冠军的“隐秘”优势
 
任何一个定义都要基于特定的历史与环境中去理解。赫尔曼·西蒙教授作为德国营销学者,20世纪80年代提出了隐形冠军的概念:第一是在细分市场占据世界前三,或者是在所在大洲排名第一;第二是年收入少于50亿欧元(从全球企业看50亿欧元是一个中型的企业);第三是隐形冠军企业不为大众所知。按照这样的标准,世界共有2734家,其中德国1307家,排名第一;加德语系的奥地利和瑞士共1499家;第二是美国;第三是日本;第四是中国,共68家。近30多年来,中国的隐形冠军企业发展迅速,2019年10月,西蒙教授专门到中国考察隐形冠军企业现状。我也长期关注隐形冠军,并于2019年10月底去德国考察。就中国企业如何成为隐形冠军话题,我想先谈一下德国隐形冠军产生的背景、特征及保障,以便中国企业借鉴。
 
一、理解德国隐形冠军产生的三大背景
理解德国,首先了解德国教育。众所周知,现代德国制造业比较发达,代表世界制造业的先进水平。但是在1900年以前,德国制造业非常差,德国被认为是英国的模仿和抄袭者,英国人为了区分德国产品,规定凡是从德国出口到英国的产品,必须标识“德国制造”,以代表是次品或者模仿的意思。作为自尊心很强的日耳曼民族,为了改变这一状况,德国政府下定决心进行改革,在制造人员的培训端,德国在全国范围内推广职业教育、学术教育双轨并行,在中学时代就分流一部分学生成为技术工人,吸引有才华的人到基层工作,并提高产品创新力。另外国家大力补助基础技术研究,一直到现在,德国的基础研究都很强。
理解德国,需要理解德国人。德国人有两个特点值得关注,一是傲慢、严谨。一个在德国生活了42年的土耳其司机告诉我,德国给他的印象是干净、安全和傲慢,他在德国生活了大半辈子,却没有交到一个知心的德国朋友。真正的德国人表面客气,但骨子里很傲慢、严谨,喜欢按照程序流程去工作,颠覆性创新少;喜欢钻研,具有很强的工匠精神。二是诚信、讲信誉。在德国坐地铁不验票,但如果被查到逃票行为,第一次严重警告,第二次永远失信;如果在大学里相互抄作业,一经发现,抄与被抄者都开除。这样的例子有很多,反映了德国人讲究诚信。
理解德国,还需要了解德国文化。德国缺乏殖民地,很难从其他地区榨取资源,这也练就了德国企业以平等方式寻找上下游合作伙伴、形成共赢的价值链的合作模式,保持供应链质量的稳定。同时,因无外力可借,就只能练好内功,降低自己的成本,所以精益生产在德国比较普遍。另外德国讲究规则和流程,从条顿骑士团到普鲁士王国,德国的军事传统讲究整齐划一、激励士气。而现代的制造业流程管理正需要这种严格管理的方式,通过将准军事传统融入生产流程,德国企业也提高了生产效率,在保持高品质的同时降低了次品率和成本。
基于德国这样的环境,才产生了众多的隐形冠军。隐形冠军既有ToB企业,也有ToC企业,也有服务业。比如,ToB方面,德国是以汽车为核心的制造业大国,很多隐形冠军就属于汽车配套产业;ToC方面,辉柏嘉铅笔有270多年历史,9代传承人,每年生产25亿支铅笔,最便宜的几欧元一支,最贵的8000多欧元一套;服务业方面,SAP的几个创始人来自IBM,一开始是无名公司,如今SAP是全球领先的ERP企业管理软件供应商,SAP在全球199个国家拥有超过335000家客户(2018年SAP官网数据——编者著)。
 
二、德国隐形冠军的六个特征
一是远大目标。公司目标一定要远大,有追求。第一,公司要有宏伟的愿景和长期的价值主义追求,比如Rosen-Group公司的目标就是成为世界上最具有竞争力的管道检测服务商。百果园在创立的过程中,创始人就想做到百亿产值,世界第一,在容易腐烂、保质期短的水果行业里提出这样的目标谈何容易。但是2018年百果园收入突破100亿元,成为世界第一。第二,公司要遵循长期价值主义,要耐得住寂寞,不能是短期行为,要不断投入。这可能需要一代人甚至几代人来完成,很多隐形冠军企业是家族企业,家族不断传承。德国和日本的家族传承企业很多,所以隐形冠军的数量也比较多。第三,隐形冠军要保证按照自己既定的路线去实施,企业很少融资或者IPO。类似于中国的老干妈、华为等企业,一方面因为良好的业绩能够保证公司充足的现金流,另一方面也担心受到资本方的影响,左右公司的战略。
二是聚焦专注。企业要聚焦细分市场,也就是“利基市场”,通过专业化经营而获取更多的利润。菲利普·科特勒在《营销管理》中给“利基”下的定义为:利基市场是对客户进行细分,企业集中力量针对某个特定的目标市场,或严格针对一个细分市场,或重点经营一个产品和服务创造出产品或服务优势。利基市场在细分市场上围绕客户的需求,满足客户需要。利基市场要求专注、聚焦,专注于自己的竞争力,要成为小市场的主导者,在小市场中做成大成果,要成为细分市场的领导者。作为专注于铅笔的200多年历史的德国企业辉柏嘉,1978年安顿伯爵接掌家族企业,成为第八代掌门人,调整了经营思路:专注设计和工艺,把日常用品铅笔变成奢侈品。于是,他拓展了高端产品线,包括面向艺术家的彩色铅笔、售价达数千美元的钢笔等。在铅笔的生产方式逐渐从手工过渡到机器时,辉柏嘉在1993年设计了全手工打造的辉柏嘉伯爵系列,包括铅笔和奢华手工钢笔。2019年辉柏嘉全球销售铅笔25亿支,遍布世界各地,成为行业隐形冠军。
三是掌握客户。做企业就是要洞察客户需求,包括隐性需求(还没有显性化),满足客户需求,为客户创造价值。对隐形冠军来讲,它通过对客户的需求深入研究,成为客户的好朋友,为客户提供解决方案(包括解决客户遇到的疑难问题),实现对客户需求的掌握。在中国服装行业,大家可能都知道雅戈尔、杉杉等品牌服饰,有一家公司,大家并不一定了解,却是行业的隐形冠军。这个企业就是申洲国际。2018年申洲国际销售额达209.5亿元,净利润45.4亿元,利润率22%,市值1700多亿元,在香港服装类股市中排名第一。作为公司的领导者,马建荣从小就在父亲的工厂搞技术,专心钻研,公司通过技术改造,大大提高生产效率,在针织领域形成了面料生产与成衣制造的垂直生产能力。马建荣在接手申洲国际之初,洞察到大客户优衣库对效率的需求,就带领所有员工加班加点,用20天时间完成了优衣库35万件衣服的订单,后来赢得了耐克、阿迪达斯的订单。市场逐步由中国做到东亚和欧美,成为全球细分市场的隐形冠军。
四是全球市场。全球化是隐形冠军最重要的增长动力,任何公司想成为隐形冠军都必须把握这个机会。因为利基市场是细小狭窄的市场,客户的容量有限,因此隐形冠军要着眼于全球,全球一体化的市场使得再小的行业企业也有机会实现规模效应。企业根据全球布局、产业特点进行设计。互联网促进了全球化,特别是对中小企业,促进作用更加明显。全球化的前提和结果都是文化和思维方式的延伸,瓶颈是人。德国伍尔特集团,从一家3人的小企业成长为一家典型的隐形冠军。伍尔特只生产螺丝、螺母等连接件产品,却在全球80多个国家有294家销售网点,拥有超过400家公司、逾7.7万名员工,其产品的应用更是上至太空卫星,下至儿童玩具,几乎涵盖了所有行业领域。2018年,伍尔特集团的全球销售额达136亿欧元。
五是持续创新。唯有依靠创新才能够获得并保持市场的领导地位,纯粹的模仿是走不远的。创新必须能提高客户效益或者降低成本。创新不仅仅局限于产品与技术,商业活动的各个方面都可以作为改善的切入点。据研究发现,隐形冠军对研发的投入平均达到了7%以上,这个比率远远高于很多行业的平均数据,而且隐形冠军企业的专利数非常高,有统计显示隐形冠军的创新效率是大企业的25倍,人均的专利数是30个,像西门子、宝马、奔驰这种大公司的人均专利是6个。隐形冠军的人均专利高于领袖企业的5倍。
顾客是创新理念的源泉。德国机械制造业以汽车产业为核心,但受新能源汽车、数字化互联网的影响,德国机械制造企业也在转型升级,因此创新不只是技术创新、管理创新,也包括与时俱进的思维创新。创新不是翻天覆地的改变,它是持续不断地实施小的产业创新,通过不间断的小创新,最后就变成大创新,最终形成顶级的产品和优势。
六是有独特竞争优势。隐形冠军基本上都有自己独特的竞争优势,不然无法跻身世界一流企业行列。独特的竞争优势必须满足三个条件:一是对客户来说是重要的;二是客户能够切实感受到的;三是保持不易模仿的。“重要的”“被感知的”及“持久的”这三个条件对企业来讲是一个重大挑战。按照西蒙的研究,隐形冠军的竞争优势非常明显,作为市场的领导者,产品质量、与客户的紧密关系、准时交货、咨询服务和经济效益这五项尤为关键,这也是客户认为非常重要的产品属性。很多隐形冠军企业都处于行业寡头垄断的角色,竞争主要集中在产品服务质量和创新层面,而非价格。竞争对手平均数在6个左右,最多不超过20个,如果竞争对手过多,那就说明企业还不是隐形冠军,或者在这个细分市场还不具强势。隐形冠军一般不是靠一项优势,而是在很多方面都比别人好,他们可以将自己的竞争优势发挥到极致。
 
三、德国隐形冠军的四条保障
一是超强领导力。隐形冠军的企业领导都具有很强的领导力,企业的核心班子成员领导风格雷厉风行,做得多,说得少,一旦决策下来就要实施,要快捷地执行。领导者心中燃着一把火。超强领导力有5个重要的特质就是:个人与企业的命运共同体、专心致志、勇敢无畏、持之以恒及超强感召力。年轻领导者往往还同时具备开放的世界观和较好的教育背景。正是这股干劲成就德国隐形冠军成为全球翘楚,隐形冠军家族企业占到60%以上,而现在却减少到不足50%。中国有很多军人出身的企业家的企业都做的不错,像华为任正非、万达王健林都是军人出身,这些领导具有超强的领导力和执行力。
二是敏捷组织。战略决定组织,而组织反过来影响战略的实施、执行力、速度、与客户的紧密关系、成本等各个方面。隐形冠军企业分工并没有那么细致,员工能力是多元化的,组织的活力和张力是决定组织未来发展的核心,现在比较有名的是平台赋能型自主经营体,平台化组织是组织未来张力的基础。再者领导不是为了管理而管理,领导未来一定要赋能,平台型的组织要扮演赋能的角色,各经营单元是一个自主经营体,它要有活力,就要有充分的自主决策权,快速地响应市场需求。
三是激活人才。人才如何激活,人才如何由被动工作变成主动工作都是企业思考的问题。德国隐形冠军在招聘时,首选了解和认同公司核心价值观的应聘人员,认同公司核心价值观的员工离职率非常低。隐形冠军企业员工离职率大约是2.7%,而行业离职率在7%~8%。1990年开始从事汽车轮毂模具制造、今天的奔达模具是名副其实的制造业全国隐形冠军企业。奔达模具的企业文化逻辑并不复杂——要把员工的潜能发挥出来,永远考虑员工需要什么。
四是双元教育。“双元制”意指学生既在企业里接受职业技能和相应知识的培训,又在职业学校里接受职业专业理论和普通文化知识教育。“双元制”教学最显著的特征就是学校内的理论教学与企业的实践教学培训交替进行,以实现既定的培养目标——理论培训与工厂实践相结合。这个过程非常注重员工的实践操作能力,这样的人才保障才能够具备工匠精神,能够形成永续经营,能够让蓝领工人也获得社会的认可。另外,“双元制”教育出来的学生还有很多优势:社会地位高,在德国最高为八级的社会福利体系中,专业人才位列第六,仅次于政府高级官员;收入丰厚稳定,工作后的平均收入在3000~4000欧元,且逐年递增,社会福利和保障制度完善;能力提升快,大部分“双元制”大学毕业生得以在实习企业直接就业。所以“双元制”的大学毕业生,与其他类型高校毕业生相比,他们无论是在工作能力、管理能力还是领导能力等方面都表现得更加优秀。
在5G时代,面对未来的不确定性,作为隐形冠军最多的德国,如何在数字化时代实现成功转型是西蒙教授正在研究的课题,并将在2020年陆续发表相关研究成果。
 
 
孙波:人力资源国际化策略助力隐形冠军
从行业属性看隐形冠军的两个特征
赫尔曼·西蒙教授对“隐形冠军”进行定义时,着重强调了三个基本条件:一是行业市场份额位列全球前三或者在其所在大洲位居第一;二是年营业额不超过50亿欧元,而且西蒙教授认为这个标准应当不断调整以适应隐形冠军不断增长的规模;三是很少为细分市场外的公众所知。
第三条标准往往被视为“隐形”这一说法的来源。由于德国的隐形冠军企业中超过2/3是制造型企业,且多数德国隐形冠军企业角色定位是大公司的供应商,客户定位于企业客户,以提供配件为主。所以,在很多企业家的认知中,隐形冠军企业就是制造型企业,且主要产品是配套给大企业。但事实上,德国的隐形冠军企业数量排名第二的是消费品行业, 占到了隐形冠军总数的1/5。这些企业都是在自己的细分领域建立了强大的品牌影响力,但除了他们的核心客户群以外几乎无人知晓。比如专门生产个性化特色餐具的BHS公司,专门生产吹泡泡玩具(Pustefix)的Hein公司等。
仔细研究西蒙教授关于隐形冠军的定义,可以发现销售规模、不为公众所知等特点都是为了强调和突出隐形冠军的行业属性,而且是具有高度细分特点的行业属性。当一个行业足够大的时候,一个企业如果符合西蒙教授的第一条标准,即市场份额位列全球前三或者在其所在大洲位居第一,想成为隐形冠军其实是很难的。从这个角度去分析,我认为西蒙教授后两条标准都是为了强化高度细分行业这一标准。所以一个行业内可能会有一般意义上的行业领袖或者世界一流企业,同时还存在着将该行业高度细分后的隐形冠军,比如家电行业既有博世-西门子、美的、海尔这样的家电巨头企业,又存在着高端家电细分领域的隐形冠军德国美诺 (Miele)。
如果从行业属性去分析企业如何才能成为隐形冠军,那隐形冠军的产品范围就不能是某一个单一区域市场,它的产品、服务、管理一定是面向全球的,国际化应是隐形冠军的第一个突出特征。
关于市场份额和利润之间的关系问题,西蒙教授对隐形冠军的市场份额有一个很明确的解释:重要的不是看市场份额的绝对数值, 而是看它们究竟是“好”的还是“坏”的。“好”的市场份额通过卓越的性能、质量、创新和服务赢得。
市场领先地位不是通过不惜代价地降价实现, 而是通过更好地满足客户需求、为客户创造价值实现。在这个过程中,企业甚至有可能获取更高的回报。“坏”的市场份额通过激进的定价策略换取。低价导致的产品质量下降从而影响客户价值感知, 对市场份额只有负面影响。“坏”的市场份额是不可持续的空中楼阁, 无法为企业带来超额利润。从这个表述,我们可以看出为客户创造更高价值是隐形冠军企业获得行业领先地位和市场份额的根本方式和主要手段。卓越的产品、服务带来的行业市场领导地位和定价权应该是隐形冠军的第二个特征。
 
人力资源助力企业隐形冠军之路的三个关键
结合隐形冠军企业的两个特征,人力资源如何助力企业成为隐形冠军的路径应当也是很清楚的,至少应当包括三点:国际化人才队伍的培养和打造、适应国际化经营的管理体系、人力资源效能提升管理。
第一,是国际化人才队伍的培养和打造。国际化的市场和国际化运营首先需要一支国际化人才队伍。国际化人才不是随着业务国际化或者市场国际化自然就能出现的,而是需要企业建立国际化人才培养机制,包括国内人才的国际化培养和全球人才的吸引、吸纳。企业国际化经营一般分为几个阶段,首先是产品服务销售到海外市场,其次是资源配置的全球化。从人力资源管理的角度来看,成为隐形冠军的第一个策略就是人才国际化策略。
第二,是适应国际化运营的管理体系。人才国际化之后,管理体系必然面临着国际化适应的问题。近年来我们遇到的很多课题要解决的就是适应业务国际化的管理体系构建问题。很多企业伴随着海外业务的发展,逐渐形成了一定规模的外籍员工群体,文化差异、技能差异等都导致海外机构无法简单地复制国内的管理体系。要完全派中国人出去,成本非常高且风险大,而且也面临着外派时派不出去、派出去的人回不来、后续的人无法接手等问题,这都需要企业从整体的角度来考虑企业的国际化管理策略。
所以如果企业确立了隐形冠军的发展方向,就要去研究国际化经营阶段与企业管理模式间的匹配对应关系,不同的国际化经营阶段,选择的国际化管理策略就可能不同。国际化经营刚开始可能是母国中心制,逐渐会过渡到跨国中心制、多元中心阶段直至国际中心阶段,企业就需要结合不同发展阶段从整体的角度考虑员工的职业发展、薪酬激励、培养晋升、绩效管理等人力资源职能建设,逐渐形成一套国际化经营阶段的人才管理策略或国际化管理体制。
第三,要成为隐形冠军,最终要回归到根本性的人才效能问题。在行业竞争中要实现从价格战到价值战的转型,根本上是要实现人才的效能提升。否则企业会因为成本过高而一直陷在价格战中出不来。
 
人才效能提升策略
(一)顶层的系统思考和战略思维
人才效能提升首先来自企业的顶层设计和战略思维,与个体绩效相比较,组织绩效的提升带来的价值显然更大,而且是个体绩效实现和提升的重要前提。组织绩效的改善来自组织能力的“破坏性创新”,其本质就是通过顶层的设计打开企业发展空间,通过对资源的创新配置带来价值的提升。
(二)组织的进化
组织发展本身就是一个进化过程,进化就要有环境适应性,所以必须要构建适应环境和大势的组织,随着企业战略的改变、客户需求的变化以及技术、人才的变化,组织必须通过持续地变革实现价值的最大化。美的集团组织的平台化改造、华为的“平台加铁三角”组织模式都是通过围绕客户价值进行组织变革的,实现对组织的持续激活,释放人才价值创造的活力。
(三)个体层面的赋能
组织怎么给个人赋能?赋能的前提是组织能力的规划,组织要专注于在某一领域有突破,就需要聚焦于这个目标对组织能力进行规划。组织能力规划和员工的赋能管理是人才效能提升的第三个方面,客户的价值实现来自人才的专业与专注,所以需要按照组织能力规划去引导、培养员工,支撑员工发展,并且建一套机制,激励员工沿着组织能力规划的方向自觉努力。
(四)绩效评价转变
基于职位管理的绩效考核已基本失效了,因为职位在不断地变,角色也在不断地变,遇到了很多新问题。过去是做出来就奖励你,现在做错了也有价值。所以究竟怎么做绩效评价?我认为关注点要从履职状况转到如何激活个体上,要建立起围绕价值创造、能量激活释放的评价体系,具体在绩效管理上就是自主管理、自我激发的价值管理。
(五)干部管理及领导力的打造
组织要有效能,带头人很重要。带头人的使命、责任、角色、担当、能力培养构成了一套复杂的体系,华为的干部管理从角色到使命,到评价体系,再到选拔机制、淘汰机制等,这一套复杂的管理体系根本上就是为了培养领导力,因为领导力的培养能直接带来总体效能的提升。
(六)全面激励
围绕着人才效能提升,激励的内容和形式都要更加丰富,具体包括事业部机制、股权激励、全面认可激励,等等。
归结起来,我认为对大多数已经进入某一行业且在这个领域里有所积累的企业来说,重新选择更有机会成为隐形冠军的行业不太现实。绝大部分企业还是应该埋头在自己的行业里,在高度细分的领域里以隐形冠军为目标,从国际化管理策略、国际化人才队伍建设、人才效能提升这三个点上去突破性成长。
 
 

圆桌论坛
 
如何克服成长中的人才与创新之痛
 
人才之痛
方洁苗:我所在的浙江榆阳电子有限公司,是一家台资企业,成立于2010年6月,主要产品分四大类:LED驱动,主要做商业,供给日本、韩国市场;电机驱动,主要在欧洲市场做升降桌和医疗升降床;安防电源,为海康威视供货;以及车载电源。2017年,被评为省级隐形冠军培育企业,同时被评为国家高新技术企业。2018年,被评为省级高新研发中心。2019年被评为浙江省隐形冠军企业、省级技术中心。
目前,我们面临着两个主要的问题。一是核心技术容易被变量突破。比如,我们申请了一个专利,但很容易被其他机构改掉,变成他们的另一个专利,这在国际市场上很吃亏。二是人力成本居高不下。一方面,培育了一些核心人才后,很容易被其他企业以更高的薪水挖走。另一方面,不胜任工作的员工又很难辞退,辞退成本高昂。
孙喜:我所在的深圳水务技术有限公司成立时间相对较早,可以追溯到2003年,属于政企分开、管养分离的企业。2014年,经过NBO,中层以上持股,与政府彻底脱钩,转为民营企业。我们不是隐形冠军,也不是制造业,但与隐形冠军有类似之处。一是专注,近20年来,我们在同一个细分领域深耕细作,一直在做同一件事情。二是聚焦,我们没有进行多元化发展,2017年,更是对企业重新定位,非主业部分全部砍掉。
自企业改制以来,员工的流失率很低。这是一把双刃剑,一方面员工对企业的忠诚度高;另一方面,很多员工在思维和行动上形成了定式,缺乏创新和创造力。另外,细分领域人才的招募口相对来说较狭窄,而且还面临招募过来的人才水土不服的情况,这是目前我们比较大的痛点。
彭剑锋:为什么一些隐形冠军企业留不住核心人才?因为企业本身赚的是“地皮价”,使得人才在行业里没有真正实现待遇领先,否则,竞争对手来挖人,它付出的代价就更高。华为实行的就是待遇领先,竞争对手来挖人才,至少多付出50%的代价,直接推高了对方的成本支出,并且挖到的都是三四流人才,而华为自己的一流人才永远在公司里往前跑,不断实现整体上的人才量级领先。
另外,可能需要注重人才的体验感。隐形冠军很多都是家族企业,职业经理人到了家族企业感觉都不太好。虽然给的钱不少,但体验不好,所以最终还是留不住人才。
一般来说,隐形冠军企业的人才相对稳定,因为不进入新的领域,就不需要频繁地淘汰和引进,尤其是核心人才,可能一辈子就干一件事。当然,面临的问题就是,过于稳定的状态使得创新不足、活力不足,最终形成惰怠。解决这一问题,我认为还是离不开竞争淘汰机制,要把外部市场的竞争压力转化为企业内部的竞争,提高员工的紧张感。 
孙波:从人力资源管理的视角来看,应对劳动力成本居高不下的问题,根本解决之道还是在于寻求提高人力资源管理效能。包括激励,也包括刺激。
李志华:人性化的弹性工作机制等,也是一种差异化管理策略。
 
从价格战转向价值战
方洁苗:企业应该以客户为中心还是以价格为主导呢?比如,我们做了一个升降驱动设备,客户提了很多要求,我们也按照客户的要求完成了,但是竞争对手为了抢订单,将标准降低,价格降低,抢走了客户,导致我们几百万元费用研究出来的产品成了废品。
夏惊鸣:根本上还是要突破两大思维。一个是升维竞争,从价格战转向价值战。这样,你卖的就不是产品,而是价值。比如,给客户创造10000元的价值、你收1000元,与给客户创造了1000元的价值、你收100元,肯定是不一样的。要实现这个转型的确很难,但没有捷径可走,不难就不可能成为冠军。
另一个还是增长思维。尽管现在看起来增长很难,但不代表没有增长机会,不代表不能实现增长。比如刚才说的宝时得的例子,一个红海市场,一个看起来几乎无法战胜的行业,然而把以客户为中心的创新做透,着眼于客户的“痛点”做出产品“亮点”,也能做出这样的业绩。
结合你刚才提到的几个问题,我给有类似困惑的企业的建议是:第一,还是增长思维,发展是硬道理。要以实现增长抓创新,从增长机会出发,在创新中不断前行,实现“未来的你不是现在的你,是更好的你”。第二,通过提高效率,解决组织人力成本问题。大趋势上,个人人力成本肯定会往上走,唯一的路就是创新提高效率。第三,人员不胜任的问题。首先不能把自己定义成德国、日本那样的隐形冠军企业,德国、日本基本都是终身雇佣,年功序列制,这是他们的社会文化、行业特征的体现。如果我们所处行业竞争激烈,就不能采用这种方式。同时,一定要作区分,实在不能胜任的人一定要能上能下、能进能出,必须有这样的决心。
此外,小企业老板也要花时间在管理上,不要寄希望于管理工具、管理职能人员,但老板在管理上花时间主要花在打什么仗、如何打胜仗上,把这两个问题想清楚了,管理问题就纲举目张。比如讲目标管理不是学KPI、MBO、OKR等管理方法论那么简单,真正要做好目标管理,关键是有打胜仗的业务能力,不知道打什么仗、如何打胜仗,目标管理怎么做?流程、形式等方法论都明白,但内容是如何打胜仗啊。小企业业务能力最强的往往是老板,这就需要老板花时间去琢磨打什么仗、如何打胜仗,然后要做什么。千万别只是寄希望于某些管理工具自动解决或人力资源部门去解决。
尚艳玲:我觉得还需要坚持创新突破。每一个领域、每一个环节都有创新的空间,创新可以很大,也可以很小。刚才夏老师讲宝时得的案例给我的启发是:第一,以客户为中心的创新要有应用化思维、场景化思维,就是你得真正了解你的产品在客户那里运用的每一个场景细节,从这里面去找创新突破空间。第二,在产品里注入了人文关怀的服务精神,从产品到服务。就是你为客户提供一个产品时,不只是一个产品,而是提供了一个服务方案或者说问题解决方案,产品只是这个方案的一个构成部分而已。这或许是这个时代讲创新、创造的一个重要发力点。
 
核心竞争力是抓住机会做出来的
方洁苗:是不是选对产品也是成为隐形冠军的一方面原因?中国不少企业都有潜力成为隐形冠军,但必须解决三个问题:信用、对人性的尊重及教育。
夏惊鸣:一旦进入一个领域,不可能说换就换,要不断去进步,找到主业。有的时候核心技术、知识产权容易被偷,说明企业还没有走到成为冠军的正确轨道上。这个时候对于企业来说,重要关注点不是放在是否可以成为隐形冠军上,而要放在增长机会上,观察市场、抓住机会、培育核心竞争力。特别是中小企业,在增长的途中积累核心竞争力。
核心竞争力不是定义出来的,而是抓住机会做出来的,本质上有以下三个方面。一是技术。我们经常听到一句话,超一流的企业做标准,这是一个似是而非的概念,因为真正超一流企业做的标准,背后的本质是技术,是知识产权,而且还是基础性、卡口性技术。二是复杂性系统。企业一旦形成复杂性系统,别人想学也学不会,比如海尔的人单合一系统,不断积累形成,别人去学,是学不会的;海底捞背后是门店运营、激励体系、传播体系等复杂系统,形成了竞争壁垒。三是品牌。品牌一旦占据了客户、社会和消费者的心智,别人想去改变是要花很大代价的,这就是从产品走向品牌之路艰难的原因。
 
 
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隐形冠军是一种战略选择
作者|苗兆光  华夏基石集团副总裁兼成长企业研究中心总经理
 
我理解隐形冠军是与生态型战略、平台化战略相对应的一种战略选择。隐形冠军是一种企业统一于关键能力和资源聚焦性的战略。
彭剑锋老师曾经讲:“未来的企业只有两种,平台化、生态化或被平台化、被生态化。”关于企业如何实现平台化或生态化,近两年业内讨论得很多了,但实际情况是,能做成生态型、平台型的企业在每个行业也就只有那么几家,大量的是那些被生态、被平台化的,那么他们如何生存发展?这是今天我们研究隐形冠军这个命题的意义所在。
无论是生态型还是平台型,他们做的是一个产业的主导者在干的事儿。平台模式是以客户的大品类需求为载体,一般不会锁定某些具体的需求,边界都特别大,是产业的组织者。生态模式也是。那么平台里的加盟者、生态里的加盟者的战略是什么?对这些企业来说最优的是什么?基于这个问题,我们说行业隐形冠军是一种战略选择,也是一种商业模式选择,它是跟生态模式和平台模式平行的一种模式选择。
 
一、中国企业的三种模式选择:生态型、平台型和隐形冠军
波特提出做战略的三种选择:低成本、差异化、聚焦。在产业互联网时代,实际上就是生态、平台、隐形冠军这三种对应的战略选择。
(一)生态型战略
是指那些立足于产业整体效率提升、致力于建设基础设施的产业领导者企业的战略选择。阿里、腾讯、亚马逊就是典型的生态企业。生态型企业有一个重要特性——它立足于产业整体效率提升、建立产业生态底层基础设施,它是产业效率导向,而不是客户导向。
比如说阿里,阿里是瞄准客户吗?并不是。支付宝的核心是瞄准商业交易中的金融支付场景,本质上一个基础设施。再比如,铁路也是一个生态,高铁建成了,上面的列车可以由不同的公司来承包。高速公路建成后,就会有运输队、加油站、饭店住宿、服务站等。QQ和微信是腾讯搭建的基础设施,微信上面就会附着小程序、公众号、服务号、广告等。
并不是每一类企业都能做生态型,适合做生态型的企业,一定要能建立起具有排他性的基础设施,因为生态的基础设施建立以后,好比一条连接两座城市高速路修通之后,再想修一条同样连接这两座城市的高速公路,就很难了。生态型模式的诱人之处也正在于此,一旦形成,就形成了垄断。
(二)平台型战略
平台模式的本质属性是一种基于客户需求的策略联盟,它是平台企业代表客户需求建立起的一套产业标准,反过来倒逼产业链的战略模式。这种平台模式的代表企业有微软、英特尔、小米、京东、百果园等。
平台型企业是客户导向。比如说京东。京东追求让顾客享受极致的购物体验,从而吸引了客户。反过来,京东就有底气要求所有在京东平台上卖东西的厂家必须按照一定的标准来做。百果园也是这样,它可以要求种植户按照它的标准去种植,一方面是因为它掌握了顾客的偏好,顾客要求什么样的甜度,什么样的口感,它是有数据的;另一方面因为它掌握着标准,所以能反过来倒逼和整合供应链,种什么样的品种,施什么样的肥料,用什么样的材料,这就是从终端倒过来整合供应链的过程。当然平台型企业有时会因此而挤压供应链的利润空间,因而受到部分质疑。
(三)隐形冠军战略
隐形冠军战略是市场集中的战略,瞄准的是专业市场顾客的单一需求,以某一个专项需求为着眼点来开展的业务模式。隐形冠军的核心能力是被集成能力,像一个不可或缺的插件,能让所有的平台来“集成我”,平台如果不“集成我”,平台自身就没有竞争力。
  
二、隐形冠军是普遍性选择
隐形冠军是一种业务选择,是一种商业模式,是一种战略选择。原来这种模式没有被大多数企业选择,但这正是那些做不了生态型、平台型的企业应该选择的。
当我们把隐形冠军定义为企业的一种战略选择时,其实就挣脱了西蒙对隐形冠军专业化特征的定义。定义业务策略可以用多元化或专业化,但评价一种战略的好坏,不是评价它是否多元、是否专业,而是看资源是不是分散。如果资源没有分散,它的战略就是集中的,资源是集中的,企业的效率就比较高。企业真正的风险是资源不能被有效使用。
当把隐形冠军定义为与生态型、平台型一样的一种企业战略选择、模式选择时,隐形冠军的空间就一下子打开了——不管什么样的行业,都有三种选择,要么做生态,要么做平台,要么做隐形冠军。
而且,隐形冠军这种战略选择适合大量的企业。每个行业都会有生态型企业,也会有平台型企业,但各个产业里最多存在的还是隐形冠军企业。比如,只有一个淘宝网,但淘宝网上有多少隐形冠军?可能每个细分品类的都有几个隐形冠军。
隐形冠军战略可作为企业的普遍性选择。就像每个专业领域只有那么几个领军型的专家一样,那其他专业化人才怎么办?可以选择做“U盘式”的专业化人才,成为生态或平台上的隐形冠军。就像软件企业,可以选择钉钉、用友、SAP这样的平台,也可以选择走隐形冠军路线,选择某一项功能,同时嵌入到钉钉、企业微信、用友这样的平台里。
为什么我说隐形冠军是一种企业战略选择,因为选择就是放弃其他的可能性(或诱惑),如果选择了隐形冠军模式,那你所有的努力都将朝着成为隐形冠军的方向。
当然,隐形冠军不是一个终身的、永远的选择,它是企业发展到一定时期的战略选择,或者说是在企业没有建立起控制优势阶段的选择。
隐形冠军企业最后它也可能成为平台型企业,或者是生态型企业。比如说华为,早期它到底是平台型企业还是生态型企业?其实就是一个隐形冠军企业。华为在运营商这个市场最早就做交换机,给各个运营商服务,后来能力强了,就不断地围绕着需求进入不同产品的品类,因为华为在全球同行业品类中已经占到20%~30%的份额了,已经是隐形冠军了。这时候为了企业增长就必须扩张品类,一个企业不增长是很难持续活下去的,所以给用户的服务从一个品类扩张到十个品类,再到做整体解决方案,最后就做成平台战略了。
没有当过隐形冠军的企业是不可能做平台或生态的。只要有一个产品做成了行业隐形冠军,跟客户之间建立起足够强的联接,才有可能在这个联接基础上给客户叠加产品。企业可以不用那么着急,先做隐形冠军,后做平台型,再做生态型,一步步慢慢来,没有一家平台型企业和生态型企业是一步跨过来的。
 
三、隐形冠军的核心能力要素
首先就是被集成能力。隐形冠军企业一定要做纵深,一定要垂直一体化,一定要国际化。也就是说,企业的产品或业务可以非常细小、精尖,在这一个细分领域建立起绝对优势,就等于建立起自己强大的被集成能力。当企业拥有强大的被集成能力,即被各平台抢夺的能力时,企业才能争取到在生态里或平台上的话语权和选择权。
其次是必要的市场规模。隐形冠军成立的前提是必要的市场规模。事实上,越是聚焦于一个小的品类的时候,越不能满足于单一市场规模。隐形冠军成立的条件就是必须突破关键规模,使它有足够的能力,而这个规模往往需要在更大的市场空间里完成。没有规模,何谈能力,不管是技术培养、研发投入、制造成本降低,都需要足够大的规模支撑。
为什么“隐形冠军之父”西蒙特别强调全球化?因为只有全球化才能使得企业的市场规模足够大,支撑企业把优势建立起来,把核心能力建立起来。德、日的隐形冠军企业战略特别明确,就是要做全球市场,只有到全球层面以后才能建立起市场壁垒。
电梯配件行业里面有一家企业叫贝思特,现在被汇川科技并购了。这家企业年销售额在30亿元左右。行业排名第二的企业,年销售额大概是5亿~6亿元,相当于它的零头,贝思特就是隐形冠军。它的策略就是做足市场占有率,让行业内其他企业达不到关键规模。我们在讨论市场策略的时候,贝思特的创始人一直在跟我讲,一定要认识这个行业的特殊性。很多企业的策略采取的是大客户战略,就做几个头部客户,比如在电梯行业里就做三菱等几个头部企业,贝思特的策略是行业全覆盖。老板说,因为做电梯电器上的配件,这个市场本身就不大,如果把中小企业客户让出去,竞争对手就会把他们捡起来,做到一定程度也能达到一个规模,形成对自身企业的威胁,所以必须全覆盖。
早期的时候,贝斯特是怎样从竞争对手中脱颖而出建立自己的优势的?贝斯特有一个基本原则:销售增长率必须比电梯行业整体快10%。比如说房地产行业火的时候,电梯生产安装市场每年增长20%,贝思特就要求增长30%。行业是10%的时候,他就是20%;行业是0%的时候,他是10%;行业负增长时,他持平。就是按照这个原则,像挤牙膏一样把竞争对手一点点挤出去了,所以贝斯特就是这个领域的隐形冠军。因为他达到了这个市场规模,他对供应商的影响力、对客户的影响力也足够强了,哪家电梯厂都得找他,因为他的供应链是最稳定的,他有销售规模支撑供应链。一旦下游的电梯厂想去选择别家的时候,供应链就不稳定了。
贝思特的策略就是典型的隐形冠军策略。他之所以要做全球化市场,要有足够宽的行业覆盖面,就是因为他必须建立起核心竞争力壁垒,由这个目标倒推做策略选择。另外,他也认准了发展方向,瞄准了电梯电器配件这个需求。因为不管电梯技术今后如何演变,是更智能、更人性化,还是怎样,它的基本构成不会变,它一定要有电器部分,所以企业只要保证生产柔性不断提高。电梯行业是一个订制化行业,只要企业的订制化能力比别人强,供应链柔性比别人强,谁能比我强?贝斯特一直按照这种思路在点点滴滴地积累。
再次是规模领先优势。冠军的优势来自它的绝对领先性,就是前面谈到的关键规模。证券市场通常对每个细分行业里的第一名市场估值比第二名高出一大截,为什么?因为一旦成为这个领域里的冠军,企业整合这个领域的资源能力就特别强,优势会被进一步放大。对手追赶的速度就会慢,因为它的发展成本更高。比如第二名从你这里挖一个人才过去,他可能就要支付高出一倍甚至两倍的薪酬。
我的客户里有一个企业叫天味食品,做食品调味剂,年销售收入20亿元,市值200亿元。我长期辅导的万孚生物,在POCT领域里也是隐形冠军,2018年它的市值是170亿元,而行业第二名是70亿~80亿元。
最后是人才高度专业化。隐形冠军企业内的人才被高度专业化了,虽然获得人才比较难,但人才离开去别的地方生存也很难,所以有可能建立长期的壁垒。不像开放型的企业,人才的获得容易,竞争也非常激烈。日本隐形冠军企业的灵魂就是那些高度专业化且高度忠诚的人才,人才之所以高度忠诚于企业,也是因为有壁垒存在:这些专业人才的市场化属性不高。
 
 四、隐形冠军的潜质
哪些企业有潜力成为隐形冠军?我记得在《隐形冠军》那本书里提到了给可口可乐做原材料供应的企业,像这种食品原材料领域里的企业成为隐形冠军的概率更大一些。因为它的市场基础比较稳定、技术迭代较慢。比如餐饮业,人总是要吃饭,火锅要换一种新的吃法,面条要换一种吃法,太难了。比如说医疗制药销售产业,中国已经算换得够快的了,但药品包装的基本形式并没有大变,现在到日本去,医生开药时还是用纸片或者是用一个小纸袋给你包几片药,还是这种形式,相对变化较慢。反过来说,在手机行业领域做隐形冠军就很难,因为它的变化很快,替代性很强。
也就是说,第一,有相对长期稳定需求的产业适合选择隐形冠军战略,可长期扎根这个市场,并就某种长期价值功能耕耘、积累。比如同样做餐饮业,我们也可以把酒店定义为主要是吃饭的功能,也可以把它定义为主要是请客的功能,请客的就很难做成隐形冠军,定义为吃饭则成功概率更大。
第二,有工匠精神气质的企业家,或者说创始团队有精益求精气质的企业,在一个领域长期钻研,积淀成自己的核心能力。比如贝思特的老板讲到,即便是在中国目前专利保护还不完善的情况下,保护专利利益还是有诀窍的。对他们来说就是专利的快速复制和产品生产能力,不给对手丝毫复制改造专利的机会,他的生产线能一个星期内几百个批次来回切换,几乎把所有这个领域的专利都变成了产品。别的企业想模仿太难了,因为这种能力是贝思特20年来在这个行业里面解决问题积淀下来的知识。这种知识包括显性的、可专利化的,还包括隐性的、无法复制的、只有通过团队才能传承下来的知识。别的企业想要复制,除非把贝思特从老板到熟练工人整个团队挖过去。
第三,是那些对硬性社会资源要求不是特别高的企业。隐形冠军的核心价值在于积累知识,是长期价值,它相对于生态企业和平台企业来说,对发展速度的要求没有那么高,且能保持对企业的控制。生态企业对速度有特别的要求,短期内要把控市场,所以它对资本的要求很高。比如滴滴打车,一定是资本驱动型的,它做不了隐形冠军;平台型企业则无法保持对企业的控制——到最后没有哪家是企业家控股的,企业家的股权一般都会被稀释到20%以下。而隐形冠军企业一般都会保持企业家对企业的控制,因为它的核心竞争力既不是速度致胜,也不是资本驱动,它是依靠长期的知识积累,积淀下来的能力。
 
 
隐形冠军是一种活法
作者|熊向清  中国人民财产保险公司教育培训专家
 
记得任正非讲过一个事例,他说:“高级水晶杯、高级的银餐器都是德国小村庄生产的,我去过两个小村庄,他们打出来的表格说他们从来不谈销售,他们只谈占世界份额的多少。”如果说隐形冠军有一个指标的话,那么,这就是指标。对于中国的企业,即便在国内市场的份额占到了99%,但没有海外市场,也谈不上冠军。
中国需要隐形冠军,一个真正强大的经济体一定是在各细分领域有自己的冠军企业,越是基础材料、基础部件,越容易做得长久。冠军也不是永恒的,中国有潜力成为隐形冠军最多的国家,因为我们处在这样一个经济周期里,处在一个刚开始出现隐形冠军的时代。
隐形冠军是一种活法。人到了一定的生命境界后,不会再去追逐升官、发财、成名等,我们过去几十年,靠的是资源驱动、投机驱动,这种精神负资产、认知负资产仍然存在,但一定会被取代、被覆盖,换一种活法。
隐形冠军的核心是创新。创新需要迭代,哪怕做泥瓦匠,也不能依靠老技术、老套路,这是一种0以上的境界。马歇尔提出,0以上的境界,首先是探索,然后是合作与协同、内在的力量、专心、开创、世界精神等,隐形冠军要求至少专精或者要达到内在力量这个阶段。内在力量是向内求,淡定、专业、自信,心灵自由后创新才可能发生,人必须活到这个境界。企业境界也需要升阶,从过去的路径依赖中摆脱出来。
隐形冠军是做出来的。它不是单纯的务虚、口号,而是提升之后,对团队的人性化管理,使每一个员工有尊严,淡定下来,无论是物质上还是精神上,都能够从容、自由。长期沉浸在这样的情景中,人格自然被滋养、心灵自然被滋润。人格管理是中国企业最欠缺的,特别是在后工业文明时代,需要作“大文章”,这是撑起中国经济走向世界、引领世界,真正做强做大的根基。
 
  
资料链接
国内隐形冠军发展格局及政策特点
一、区域发展格局
目前,国内与隐形冠军概念最为接近的是工业和信息化部评选发布的“制造业单项冠军示范(培育)企业名单”。从2017—2018年发布的三批名单看,目前国内隐形冠军主要集中于东部沿海的山东、浙江、江苏等地,这些地区经济实力强,制造业发达。而北京、上海在经济结构上以服务业为主,制造业单项冠军企业数量并不突出。在中部地区,相对较多的是河南、安徽、湖北,但数量上与山东、浙江、江苏等地相比还有很大差距(见图1)。
 
二、政策特点分析
国家层面,工业和信息化部(以下简称工信部)于2016年发布《制造业单项冠军企业培育提升专项行动实施方案》。地方层面,湖北、浙江、江苏、山东等省已分别发布隐形冠军培育相关政策。各省都将培育隐形冠军作为支持引导中小企业提升竞争力、加快制造业转型升级提质的重要手段,但对隐形冠军的定位、评选标准、培育方式以及培育目标都有一定差异(见表1)。
总体上,国内培育政策对隐形冠军的评选标准还不够严格,地方往往比中央要低一些,部分地方入选示范名单的企业不完全符合隐形冠军的特点。如单项产品市场占有率方面,工信部的要求是居全球前3,而湖北省的要求为全国前3,山东省要求全国前10,浙江省要求为全国前列。工信部要求特定细分产品销售收入占企业全部业务收入的比重在70%以上,从事相关业务领域的时间达到10年以上(含10年),而各省往往对此没有作严格规定。
同时,国内政策对隐形冠军的界定还不够全面,更偏重高市场份额、高成长性,往往将其与科技小巨人、专精特新企业等混为一谈,对行业话语权、市场细分度、规模稳定性、产品不可替代性、创新产出绩效、持续发展能力等方面未能作深入要求,并未体现出时间梯次的培育思路。
资料来源:朱巍、陈慧慧(武汉科技发展促进中心).科技型中小企业的时间梯次培育路径——基于隐形冠军的思考[J].2019,(11).
 

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