文 / 陈明，华夏基石集团高级合伙人、华夏基石产业服务集团创始合伙人

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

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“良将如潮，人才辈出”是绝大多数企业梦寐以求的事情。

曾今有学者专门讨论过“如果某个企业的人才在人才市场上比较抢手，成为许多企业‘挖角’的对象，这对企业来说是好事还是坏事？”答案肯定是好事。人才辈出的企业必是一个优秀的企业。一个企业越能“生产”人才，它们就越能吸引优秀人才。

当年有谁能获得宝洁、通用电气等公司的管理培训生OFFER，一定是大家羡慕对象，他们的校园招聘现场堪比“追星”，毫无疑问那时的宝洁、通用电气等公司在全球市场“如日中升”，“风光无限”。

进入数字时代以来，人才的竞争进入白热化阶段，人才开发能力是企业的核心竞争力之一。有关人才开发的命题已经成为管理咨询、培训课堂、嘉宾演讲的热门话题，与此相关的书籍和文章似乎成了一股潮流，蔚为壮观，但企业的收效似乎与热度不符，可谓成果乏善可陈。人才短缺严重制约了企业进一步的发展。虽然他们都曾面临大好形势，却不能最大限度抓住机会窗的红利。起了大早，却赶了一个晚集。绝大多数企业都觉得“自家孩子”的培养很费神，总是羡慕“别人的孩子”。

本文结合笔者在咨询实践一线的观察和思考，从人才开发的这个角度谈谈自己的一些心得体会，希望能对企业实务界的朋友有所帮助。

本文并不是一篇学术论文，而是从实践的角度，谈一谈：企业如何聚焦商业成功开发人才，增加他们的才干，提升他们的能力。它并非是简单的职能模块的问题，而是一个综合的问题，涉及企业全局，事关企业的经营。管理大师德鲁克一直把人才开发看作是组织建设中的关键命题之一。任何组织必须能自己产生一批批人才。

本文所述大多数都是经过实践检验的“干货”（自吹一把），能直接应用到实践中去。

01

企业发展是第一要务

很多企业总是把人才开发当成一个人力资源模块来做，其实这在实践中是有误区的。殊不知，人才开发必须和企业发展紧密相连。从某种程度上说，人才开发与企业发展是一个钱币的正反面。不能脱离企业发展来谈人才开发。离开企业发展谈人才开发，人才开发就没有目标，离开人才开发谈企业发展，企业发展就成了空中楼阁。人才开发的目的是为了企业发展，换一种说法，企业发展牵引人才开发，人才开发必须支撑和聚焦到企业发展，两者之间是相互促进。

企业发展也是一种开发，变不可能为可能，实际上需要企业家精神。企业发展主要关注的是生存（活下来）、健康（活的质量）、成长。企业真正的发展靠的是把握产业机遇，抓住了市场机会，并在此过程中建立了自己的核心能力，这种能力必须聚焦于解决客户问题，为客户创造价值。员工的工作成就感来源于企业超越利润之上的使命追求。最高的商业成就就是把人类社会的问题变成商业机会。

机会牵引人才。产业机会在哪里？战略增长的空间在哪里？企业定位在哪里？企业已经到了哪里？这是企业必须首要考虑的问题，也是人才关心的问题。企业真正发展壮大一定是建立在把握机会的基础上，所谓形势大于人啊！赛道的选择是非常重要的，市场越大，赛道越宽，才有可能产生大企业。只有企业做大了，人才建功立业的机会才变得多起来！

笔者想到一件往事，大概七八年之前，笔者服务一家知名的通信运营商，感觉当时运营商的员工士气不如以前，与有关领导交流时，我说现在感觉运营商有点壮士暮年的感觉，这位领导说，可不是啊！我们的人才队伍普遍比较年轻，大家有一股冲劲，但企业没有多少扩张的机会了，上司只比自己大几岁，属于典型的机会少，人数多！年轻人普遍感到“机会渺茫”，大家都盼着一个机会，那就领导被抓起来，只有领导被抓起来了，位子才能空出来。这个看似是个黑色玩笑，但却道出有关人才开发的关键问题。

卓越企业一般都是“向前看，往回推”，面向未来，目标牵引，基于目标配置资源，所谓“跨时空”配置资源。举个例子，一个企业现在20亿的营收，五年后要做到100亿的营收。现在必须基于未来的100亿来配置资源，要有提前量，尤其人力资源配置应该提前5—8年做打算。人才开发必须提前做准备，要采取长期主义，以自我培养为主，不能采取机会主义，不能指望到时候大批量从外部挖来干部人才。

用开发性思维看待企业发展，其实还有另外一层意思业务开发，企业决策层必须深入思考德鲁克的经典三问“我们的业务是什么？我们的业务应该是什么？我们的业务将是什么？“这些与企业转型升级有关，主要涉及到企业发展的大方向，赛道的选择和拓宽，新事业拓展，企业第二增长曲线等等，这些本身就需要大批人才来支撑。比如，新事业的拓展，需要具有企业家精神的人才，擅长做”0—1“的业务，是个突破性人才。一个企业的人才开发必须考虑企业转型升级的需要。

笔者在咨询实践中碰到很多“质地不错”的企业，它们开局不错，但企业做不大，究其原因主要输在人才开发上，无论数量上还是质量上。最近几年笔者服务一些刚刚上市的企业，这些企业普遍都面临一个困境，笔者称之为“上市后遗症”。当时为了上市，为了财务数据好看一点，很多企业在上市封闭期内尽量节省费用，这样的话企业的报表就相对好看一点，因为被节省下来的费用都当成净利润，其中对人力的投入也是如此，尽量少招人，甚至不招人，薪酬压的低一点，培训费几乎一分钱不花。但是费用的投入是针对未来的，没有费用的投入对当下影响不大，但对未来的影响却很大的。一旦企业上市成功后，企业的资源多起来了，社会地位也提高了，决策层想大干一场的时候，却发现人才捉襟见肘，白白浪费大好“战机”，企业随即陷入“增长乏力期”，要想突破，需要百倍的努力。

再一次强调一下，企业发展依赖于赛道选择，赛道的宽度与人才开发紧密相连，赛道越宽越能吸引人才加盟，越宽的赛道使得人才有仗打，有山头攻，这样反过来又能促进人才开发，赛道的宽度决定人才组织规模的宏大与否。赛道过窄容易造成人才相互“拥挤”和“摩擦”，不做有用功。

02

人才开发需要面向外部和面向未来

现在网络上流行一个词叫“内卷化”，实际上指的做无用功，是一种“内耗”，这种竞争没有带来发展，是一种没有获取效益的增长。企业进行人才开发也需要谨防“内卷化”。比如，内部汇报变成了看谁的PPT精美漂亮，大家挤破脑袋追求内部有限名额评比等等。

人才开发的导向是面向外部面向未来。面向外部就是面向市场，企业任何经营活动必须导向创造客户价值，不创造客户价值的活动就是做无用功，企业内部活动终归是成本，只有市场才能带来真正效益。人才开发就是要聚焦打粮食，或增加土壤肥力。

企业必须研究市场发生了哪些变化？

市场在哪里？

客户发生了什么变化？

如何服务好客户？如何为客户更好地做贡献？

如何应对竞争从而超越竞争？

商业模式如何优化？等等

这些问题的解决需要人才具备哪些才干？需要人才的能力做哪些转型？比如，有的企业原来做的都是“大买卖”，客户数量少，每个客户贡献值比较大，但现在必须拓展中小客户，数量多，价值贡献比较小，俗话说，要从挣大钱、快钱转变到挣小钱，挣慢钱，挣细水长流的钱，这些对人才要求是不一样的，能力要求也是不一样的。人才开发必须结合企业业务转型，从长计议。人才开发必须眼睛向外，引导“千军万马”到市场中建功立业，去市场中开疆拓土，推动企业成扩张之势，通过市场机会牵引组织发展，从而促进人才开发。组织不能收敛，一旦眼睛向内，收敛了，整体内部都在算自己的账你多我少，“互相折磨”，那就比较麻烦了，企业的前途就岌岌可危了。当然必要的算账还是需要的，有利于责任清晰，但扩张要优于管控夯实。

人才开发需要面向未来，实际上是指人才开发要加上一个时间坐标轴。企业首要任务就是活下来，同时企业一定要为未来而战，赶上“头班车”，不要挤“末班车”。俗话说，布局新的大风口，布局未来，乘势而上，而不是跟着人家屁股后“捡”，说实话这是没有未来的，只不过延缓一下衰败的时间而已，把宝贵的资源浪费在过去上甚为可惜。很多老板总是喜欢为过去而战，这是一种情结，他们总是遵从朴素的“从哪里跌倒，就从哪里爬起来”道理。殊不知，“千舟已过万重山”，已经今非昔比，原有的产业机会早已没有了。

未来企业的持续增长来源于哪里？从顶层角度来看，未来业绩靠哪些组织单元来承载。这就涉及到赛道的选择与拓宽、新赛道开启等等，这些就需要企业的人才开发场景化和相对精准化。比如，赛道的拓宽需要会建组织的人才，能带领大兵团作战。企业能经受住人数规模从上千人到几万人快速膨胀的冲击而不“崩溃”。边打战边建制。这种会建组织的人才也是非常稀缺，甚至绝大多数创始人都不具备建组织能力。

新赛道的开启责任需要组织内最为优秀的人才来承担，他具有企业家精神，同时获得老板的信任，能力已经得到证明。很多企业新业务成功率不高，这和企业很难产生经营性人才或准企业家人才有关。一般来说，新业务的领军人物从外面挖过来的话，风险比较大，这些外来人才的文化融合和与老板信任关系的建立都需要时间的检验，根据经验需要至少5—7年的磨合。

业务发展需要从时间维度来思考，例如一家公司业务应该是什么？业务将是什么？这就涉及到业务转型升级，比如，从卖产品、卖场景（解决方案）到从源头到消费者（产业链布局，形成闭环），其实对人才的要求是不一样的，比如卖产品到大客户战略，对人的能力要求是不一样。

面向外部和面向未来实际上从空间和时间上对人才开发提出了方向上要求，这也是避免人才开发“内卷化”的关键，避免了人才济济而“相互践踏”。

03

营销化思维

进入知识经济时代，知识的作用日趋重要，知识成为创造财富的关键要素之一，从某种程度上和资本“并驾齐驱”。知识是流动的，知识这种生产资料往往会跟着人走，因而人才的重要性不言而喻。现如今我们思考企业的角度需要多元化，过去的时代，企业一般都非常重视产品市场的营销，大家都知道那是企业的根，如果营销不行的话，企业就会倒闭，因为产品卖不出去，客户决定企业的生死。

现在的时代，企业既要重视产品的营销，也要重视人才市场的营销。营销化的思维要用在人才市场上，企业除了生产商品以外，其实还提供职位，提供建功立业的机会。企业不能吸引到人才尤其TOP级人才和高潜质人才，不能激活人才，不能充分挖掘人才的“脑力”，企业的竞争力肯定堪忧。

如何做好在人才市场中的品牌呢？这是很多企业现在面临的新挑战。把人才变成人材、人财。我们在顶层设计的时候，就要思考如何用什么样的愿景吸引人才，用什么样的机会牵引人才，设计成什么样的职位以及职业通道匹配人才，让人才既能获得物质利益又能有成就感，物质和精神都要兼顾。人才这个“客户”需求也在不断变化，要求越来越高。企业所提供的“产品”也要不断迭代和优化。

如果一家企业的人力资本是增值的，这个企业肯定具有非常强的竞争力。华为集团、美的集团、阿里集团、腾讯集团等中国优秀企业，它们的人力资本增值非常明显，它们的员工是各个猎头公司追逐的对象，咨询市场上、培训市场上都活跃着他们的身影。这些优秀公司本身在人才市场上非常受“追捧”。这是相互促进，相互成就，良性循环。

04

人才适度“冗余”

人才的适度“冗余”是笔者近几年服务中国优秀企业过程中最大感受。人才的“捉襟见肘”是制约中国民营做大的关键因素之一。人才到底要“冗余”还是要“三个人干五个人活拿四个人钱”（人才“紧绷绷”）这个问题最容易引起企业决策层争议。其实这种争议归根到底是人才适度“冗余”与人均效率之争。如果单纯从一个角度来看都有道理。没有人才“冗余”，一旦机会来临的时候，就会面临无人可用，白白贻误战机。没有人才“冗余”，你就会“迁就员工”，如果某个员工做的不好，你却没人可替换。这种情况意味你公司的机制在退化（后面还会重点说）。人均效率是一个企业健康发展的一个重要指标，你的企业是“肌肉男”、“肥胖症”（适度肥胖还是可以的）还是“癌症”？往往取决于“人均效率”。这种矛盾如何在实践中平衡呢？关键要加上时间维度。在什么阶段，人员可以“冗余”？而又在什么阶段，必须追求人均效率？

在两种情况下，企业人才可以适度“冗余”。一种情况是，机会窗打开了，大势来了，整个市场规模增长率比较快（高于GDP增速，达到两位数增速），此时，基本就是跑马圈地。此时人力资源战略就是“人多”，市场比较大，市场处于扩张期，能“消耗”掉“人多”。另一种情况是，你的企业增速非常快，至少达到25%—30%增长率（超过市场自然增速，跑赢大市），比较快的增速也能起到“对冲”一些风险，比如人才“冗余”所造成的人均效率不高的风险。其实，如果企业要“对冲”“人多”的风险，就必须保持一定的增速。

笔者在与老板们交流的时候，他们大多数都担心人工成本高企，怕人招多，没事可干。企业追求人均效率肯定没有错，但在何时追求呢？在整个市场规模增速放缓，甚至负增长，追求市场占有率带来不经济了，此时企业对利润、对人均效率的追求才是最重要的。一旦企业追求利润或人均效率，实际上就是一种“收敛”，不是一种扩张。

华为对人才管理特别强调人才管道要做的又粗又长。华为的经验表明，只要大家聚焦为客户创造价值，聚焦奋斗，聚焦实干，不会造成“人才浪费”，更不会造成人才多了，反而企业成本高了。聚焦到主航道，使得人才一批批冲锋向前。通过人才牵引技术，技术服从市场，聚焦创造高毛利的产品。人才配置在主航道上，一批批冲锋向前，通过人才聚焦技术并通过技术牵引高毛利的产品，形成人才、技术、产品、高毛利（控制净利润，高毛利意味着有更多的费用投向未来，比如，投向人才）的正循环，这种正循环越早形成越有利企业健康发展。

华为还有一条比较成功的经验，如果非主航道的业务兄弟们非常想做，如果不做的话，就可能有人离职，那怎么办？让你们做，但控制规模，因为规模做大的话，就会与主航道或战略性任务抢资源，影响大局。此时就是以考核利润或人均效率为主。

05

有利于人才辈出的组织架构

职业经理人市场有一种现象叫“美的系”。2019年界面新闻发布了第一份“中国上市公司优秀职业经理人”榜单，共评选出了50位优秀的上市公司职业经理人，其中美的系上榜的有4人。此外美的系的职业经理人大量分布在家电行业以及泛家居行业等，人们也不禁好奇，美的集团为何盛产职业经理？他们能力超群，职业化程度极高，年龄大多数还比较年轻。很多专家在研究这一现象，本文不是专门论述这方面的文章。但其中有一点专家都提到——组织建设，美的集团是中国企业中实行事业部制最为成功的企业之一，所以有专家写文章总结“美的的干部是拆出来的”，很多年轻干部就直接到“大海中搏击”，“生死”自己定。

事业部制对干部的要求比较综合，直面市场压力，但成长最为迅速。事业部制是锻炼人才比较好的组织体制。事业部体制是一种基于成果的组织方式，对人的要求比较高，同时最能锻炼人。这里需要强调一下，直面市场压力，通过市场来检验自己成果的岗位对人锻炼和开发效果最大。很多著名企业都有这种机制，岗位是流动，对一定级别干部必须要求有一线或市场岗位历练。有点甚至把市场和研发人员做一定的互换。比如华为，经常有研发负责人去市场岗位去锻炼，美其名曰“自己的狗粮自己吃”。自己研发的东西自己卖，这是培养研发人员客户思维有效方式之一。

还有一种方式也能起到开发的能力，就升格建制。比如，从建制级别来说是师长，但直接向司令员汇报，这个师长格局就不一样了，虽然是师长，但想的是军长的事情，无疑提升他是综合能力和大局观。现在互联网企业喜欢这样设计去锻炼人才。有的企业通过项目制来锻炼人，某些项目直接向一把手汇报。很多企业职位除了通常管理线、技术线以外，通常增加一条项目线，其实对人才的开发是有帮助的。

还有一种能力也很重要，大局观或系统能力。这种能力开发通常通过“参谋部”来培养和开发。一定规模的企业最好要设有类似“参谋部”的部门。有时候老板的秘书或助理也能起到这个作用。

人才开发和锻炼一定从小从低开始。为何呢？人在年纪比较轻的时候，有一股“冲劲”，“无知无畏”，肯打敢冲，很多事情都是干出来的。一般来说，一个人的年纪大了，就会“世故”起来了。想想很好理解。一个人好不容易做到现在这个高位上，固有利益好大一块。这时候他如果再干砸一件事，“毁了自己一世英名”，所以做什么事情都会“谨慎起来”。如果一个企业向前的冲劲没了，企业的危机随之而来了。在低的职位上锻炼他，也好理解。一个人的职位在组织层级比较低的时候，即使这个人犯了错误，对组织所造成的影响也是比较容易控制的。这些方面在组织设计中如何体现呢？层级比较低的岗位或一线岗位应该尽量设计综合一点，大一点，叫做“岗位大于能力”，有个通俗的说法叫“触手不可及”。一方面，每个人的长处必须通过实践才能真正的检验出来，岗位设计综合一点，有利于识别出员工的长处，这个员工哪些方面是强项。另一方面，工作的丰富化，也是对员工尤其是知识型员工一种激励。如果设计过于细，对人才的开发是不利的，他很容易“满足”进入“舒适区”并会产生“疲劳”和“倦怠”。也有人肯定会提出疑问？不是提倡专业吗？其实这是不矛盾的，识别出人的长处，找到相对匹配的岗位，鼓励基层员工干一行，专一行，爱一行，但从人才开发角度，结合自身长处，往高标准，丰富化或综合化方面牵引。

值得注意的是，很多中小企业，在进行岗位设计的切忌把岗位分的过细过窄这样对人才开发是不利的。

但从设计原则来说，综合岗位和需要定性判断的岗位在组织设计中应该层次高一点，这就需要和基层岗位综合一点形成一种平衡。也要防止岗位设计复杂了，员工很难适应。数字时代，小前端大后台，小前端其实要求的是综合能力。

有一点还需要强调一下，是一种“组织悖论”。笔者经常碰到一种企业，管理水平比较高，把一些综合岗位和复杂岗位的工作分解成几个相对简单工作或通过团队的形式来完成，并沉淀成流程，并用信息化来固化。这样使得工作相对简单对人的依赖比较小，对人的要求没那么高。这是有利的一方面，但同时很难培养出综合人才，不利于新业务的拓展。这就是很多非常不错的企业，新业务做不成。其主要原因就是企业里培养不出准企业家人才、综合人才或经营人才。所有组织建设中变革是永恒的，“分久必合，合久必分”。企业里一定要破格提拔机制，要有“火箭型”人才。真正厉害的企业家一定要有“发掘人”的能力，要善于识别人的潜力，尤其在还没有“显露山水”的时候，就能慧眼识珠。企业家一定关注那些有个性的人，或缺点非常突出的人（没有超越底线），甚至有时候与制度“冲突”的人，这些人往往是“大鱼”，甚至有企业家精神。华为的任正非认为“制度管的是乖孩子”，但具有企业家精神的人有时候显得“比较突出”。据说第二次回归苹果公司的乔布斯也是具有这种超强的发掘人的能力，比如发掘了库克和天才设计师乔纳森。

06

在战争中学会战争

人才开发导向就是聚焦打粮食、增加土壤肥力，一切为了胜利。只有在战争中才能学会战争。实践出真知。只有通过打胜仗才能检验你的能力，你的能力需要通过打胜仗来证明。“莫斯科不相信眼泪”，市场是不相信眼泪的。

杰出华人武术家李小龙是真正的武术家，俗称会功夫。李小龙自创一个武术门派“截拳道”，其最大特点是非常注重实战，取百家之长。讲究一个字“快”，一切为了获胜，不讲究“花拳绣腿”，不讲究多余的姿势，不讲究“观赏性”。企业人才的开发就是需要这种精神，就是为了实战，为了胜利。

直面市场压力，直面竞争，自己才能真正成长。客户那里、问题现场才是练兵场，才能获得真才实学。在办公室里、书本上、课堂里、PPT报告里可能会获得一定知识，但企业讲的知识必须要在实践中解决了真正的问题，为客户创造价值。市场压力、竞争对手的“逼”、资源的“有限”往往会促进人的成长、能力的提升，变压力为动力，变不可能为可能你就获得真正的成长了。

出业绩的地方一定要出人才，战略性项目出人才，大战或大项目出人才。一个大的市场拿下了，一场大战打胜了，一大批人才就分流出去“做官”。这就是边打战边开发边建制的思路。尤其适合快速成长的中小企业，或者新业务拓展。这就要求企业针对大市场、大项目、新业务要多配一点人，便于做成以后，经过大战历练过的人才可堪大任，多多益善。

07

机制是关键

这里所说的机制是从人才开发的角度来谈的。重点说两点。

第一，饿狼机制。记得美的集团的创始人何享健曾今说过一句非常经典的话就是“我宁愿损失一个亿，也不愿意让机制退化”。这个机制就是“三个月检讨，六个月下台”的绩效机制，也是施炜老师总结的“用人狠”机制。每个层级都有一个“人才蓄水池”，一个干，旁边有人“盯”着这个位子。你不好好干，懈怠了，或翘尾巴了，马上有人顶上来。高压力高绩效高工资。有这种机制，不是人才也会变成人才，他的成长不用领导操心，一定是他自己的事。企业要做的就是放两个人在旁边盯住这位子就行了，这就涉及到人才适度“冗余”，这在前文已经说过了，在此就不赘述了。

第二，变卓越为标准机制。阿里集团所发布的“新六脉神剑”中有一条价值叫“今天最好的表现是明天最低的要求”，把这个文化理念变成一种倒逼机制。把卓越为常识，把标杆变成普遍。开发个人的潜力，一刻也停不下来，要把人才“榨干”。在这种机制下，再配以高收入，不是人才也是人才了。人才不停自我挖潜。

无疑，美的集团、华为集团、阿里集团等成为人才高地，形成一种正循环了，“大好年华”献给他们，贡献完了以后，再流向社会，向社会上输送一批人才。人才在这些公司是非常累的，压力大，但收入高，他们奋斗几年后，再去其他公司任职时都普遍感到好“轻松”。好企业都是”用人狠”的企业，伟大的企业家都是用人狠的人。

08

开发与自我开发

自从上个世纪六十年代瑞士心理学家皮亚杰有关学习理论揭示了一个惊人的事实，教学相长。你把一个东西讲的通俗易懂，其实你的收获比那些听的人都大。著名物理学家诺贝尔奖获得者费曼，每当他要研究或学习一些高深的理论的时候，他总是找来一些普通本科生，然后给他们讲，直到把他们讲明白了，费曼本人就觉得自己真懂了。

同时开发别人，培养自己，自己的收获也很大，因为你必须逼着自己成为一个榜样，这也一种自律，也是一种突破和挑战自己。开发别人，自己也能得到被开发。能培养人的人才是一个公司真正的人才，是一个公司宝贵的财富。

自我开发是指每一个阶段都给自己提出一个目标，然后执行计划去实现它，并不断迭代修正。每隔一个阶段要对自己进行检讨与复盘，反思自己在目标实现过程中得失。或者复盘公司或团队的任务计划执行情况，不断总结、提炼和迭代。这也是一种人才开发手段。

09

学习与进化

21世纪最为重要的能力就是学习能力，因为外部世界的不确定非常强，变化非常快，人的适应性非常重要。人要不被时代抛弃，享有工作权是一件非常幸运的事情。学习是人的基本能力，是适应时代的重要手段，学习的根本目的就是加强进化，减少时间，适应性增强。

人类社会自然进化是非常缓慢的，但自从人类有了学习能力，进化无疑是大大加快。“别人吃一垫，你长一智”，不需要什么事情都是自己摸索，成本太高，风险太大。其实智能发展的方向就是帮助人类减少时间浪费。哪些方面如果人类去做的话耗时比较多，就是智能化的方向。

从人才开发的角度，通过习得，避免时间上的浪费，你的适应性就非常强了。别人花了进行艰苦卓越的努力总结出的东西，你可能花较少的时间就习得和掌握了。比如，别人可能花一辈子的时间写一本著作，你可能花几天就读完了，并通过实践的应用就掌握了。爱学习的人其实是站在巨人的肩膀上。标杆的学习就是促进进化，提升适应性最有效的办法。人才的开发一定要对标标杆来学习，这包括内部标杆和外部标杆。

 组织如何具备强大的人才开发能力，实现“良将如潮，人才辈出”。这个数字时代对任何企业都是一个挑战。本文是笔者在近几年在服务企业过程所涉及到这方面内容的观察、思考和总结，更多是从一些优秀客户那些学习的，在此感谢我们服务过的客户。本文贡献出来希望能帮到更多企业，哪怕是一点点启发，也算是对加强进化贡献。