文 /  张小峰，华夏基石业务副总裁

来源：HR赋能工坊

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这次被刷屏是华为组建五大军团，并发布了主题“没有退路就是胜利之路”的成立大会。在成立大会上，任正非表示，“我们要用艰苦奋斗、英勇牺牲，打出一个未来30年的和平环境”。五大军团（海关和港口、智慧公路、数据中心能源、智能光伏、煤矿军团）就是急先锋，军团作战，就是以“军团”模式对重点业务进行突破，“打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深做透一个领域，对商业成功负责，为公司多产‘粮食’。”

“军团”模式不同于BG，是类似于战争中为了特定战役目标组建的方面军或军事集团，也类似于政府经常组建的“专班”，有利于统一指挥和协同作战，不受各个条线领导，具有很大独立性。

任正非讲，“军团”模式是从谷歌那里学来的，就是把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全部汇聚在一个部门，缩短了产品进步的周期，把业务实行颗粒化。

华为从来不打无准备之仗，为什么成立军团？军团怎么运作？为什么是这五个领域？相信大家都非常关心，今天我们从专业的视角，来看看自己企业如何能从华为军团模式中学到什么？

01

市场永远有机会，业务布局要周期错配

企业成长有生命周期，每一类业务都会受限于技术周期和行业空间的影响，企业发展就要不断寻找第二曲线、第三曲线、第N曲线，做好业务资源的时空配置，才能永远有发展机会。

华为从通信设备供应商起家，基于运营商解决方案切入企业网业务，基于无线终端切入消费者领域，大家可以认为华为最早的商业模式就是给运营商提供通讯设备一体化解决方案，随着运营商解决方案的逐渐成熟，2010年，从单核架构调整为多核架构，划分为运营商BG、企业网BG、终端BG和其他BG（能源-芯片-互联网），华为开始了向跨运营商网络、企业业务、消费者业务的端到端的ICT解决方案供应商转变。

随着云计算、BYOD移动办公、大数据、人工智能的兴起，用户对于更大带宽的需求在提升，新的市场空间就涌现了，从运营商网络市场延伸到了政府、交通、金融、能源、广电传媒等领域。企业网机会乍现，华为在终端也做了变革，从过去电信运营商贴牌为主到打造自身品牌，从追求大规模和低成本的运营模式，变为追求性能和用户体验的精品战略。

到2011年，华为完成了核心业务（运营商）-战略业务（企业网、消费者终端）-新兴业务（芯片、云计算等）的总体布局。2013年，华为营收突破500亿美金，任正非提出，五年内，达到1000亿美金。2018年，华为营收突破1000亿美金，2020年，企业业务突破1000亿人民币，标志着华为核心业务真正形成三驾马车。

2021年上半年，华为实现销售收入3204亿，同比下滑29.43%，运营商业务收入1369亿，下滑14.2%；企业业务收入429亿，增长18.2%；消费者业务收入1357亿，下滑47%。

透过数据不难看出，华为仍然面对外围的封锁与打压，被越来越多的国家拒之于5G市场之外，同时，大量的供应商包括芯片等关键零部件不能供应华为，消费者业务不可避免受到影响，企业网因为主要在国内市场，所以实现了逆势增长。

在企业业务部，其组织模式采取行业线、地区线、产品线的三维矩阵运作模式，在27个代表处之外，设置公共事业系统部、政府系统部、金融系统部、大企业系统部、交通系统部、广电及媒资系统部、电力系统部等。

华为此次成立五大军团，延续了之前业务拆分的思路，无论海关港口还是数据中心，本质都是基于企业业务中行业线独立拆分而来，目的很简单，就是将五大行业解决方案上升到公司战略业务层面，通过赛马，打造未来华为新一轮的增长引擎。

02

瞄准后开枪，确定方向后，炮火强支援

在持续探索新的增长引擎过程中，华为有过多轮尝试，2017年，成立云BU，致力于打造全球五朵云之一，2019年，华为成立智能汽车解决方案BU。2020年，云与AI升级为BG，成为继运营商、企业、消费者业务之外的第四大BG。当大家都将目光投向华为“塞力斯”新能源汽车时，其实华为并没有闲着。

2018年华为智慧城市战略愿景提出平台+生态战略后，就开始不断聚焦行业客户需求，提供数字智能整体解决方案。通过云管端协同，提供一站式解决方案，构建万物感知、万物联接、万物智能的智慧行业。

2019年，华为云智慧矿山解决方案，深度融合华为的5G、AI、鲲鹏云等ICT新技术，为矿山提供无线服务、云服务、平台和智能赋能。通过“3-1+N+5”，华为提供网络+云+平台的整体解决方案，通过决策和指挥中心、安全生产中心、综合集控中心、智能检测中心、管理中心等五大中心，推动矿山应用的智能化。2020年，任正非亲自到山西华阳集团的新元煤矿交流，身穿矿工服到全国首座5G煤矿考察。2021年9月，国家能源集团和华为共同发布“矿鸿操作系统”，这是鸿蒙面向煤矿产业退出的物联网操作系统。

2021年6月，华为数字能源技术有限公司正式成立，注册资本30亿元，2021年10月，华为与山东电力建设第三工程有限公司成功签约沙特红海新城储能项目，也是迄今为止全球规模最大的储能项目。

从企业业务升级到产业业务，华为也有一套自己的逻辑，如果要切入一个产业，首先这个产业是个大产业，其次该产业对智能化的要求比较高、比较迫切，需要通过智能化来构建自身的能力，这就是比较好的商业切入点。

华为为什么选择煤矿、智慧公路、海关与港口、智能光伏、数据中心能源这五大产业？这五大领域大多与新基建有关，市场价值大、示范效应强，便于集中前后端资源开展一体化营销，这也符合多来年华为销售攻坚“狼性文化”的一贯作风。

对于其他企业而言，要始终牢记，做企业就是在不断寻找商业机会、验证商业机会、实现商业机会、扩大机会产出的过程，想要成长，就要不断寻找新机会。在数字化时代，没有确定性的蓝海，也没有持续性竞争优势，只能先开枪后瞄准，机会一旦得到验证，就要下重注，炮火强支援，迅速占领行业一席之地。

03

产品力很重要，但技术力储备更重要

华为以产品线独立管理而著称，质量可靠、技术领先、成本具有性价比优势是华为能够赢得市场竞争的根本原因。但华为的产品力其实也是根植在技术力深厚储备的基础上的。

运营商BG在为客户提供一体化解决方案过程中，因为客户提出的远程值守诉求，华为开发了智慧安防的系统架构原型。华为作为全球化企业，为了方便全球各地的正常会议，开发了“智真”视频会议管理系统，这些解决方案，背后都是依托“云管端”技术，都是基于“大云物移智”的底层技术架构。

华为为什么要做移动终端？为什么要做云计算和产业物联网？甚至在芯片端和操作系统侧都有大量的技术积累和突破，本质就是因为华为整体战略布局下，必须要加强的技术力储备。

2018年，人类进入智能社会，孕育华为巨大的发展机会，在万物互联、万物感知、万物智能的智能升级进程中，都是华为大有可为的业务范畴。

华为公司持续价值创造的使命调整为：把数字世界代入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。途径就是通过技术创新与客户需求双轮驱动，做多联结、撑大管道、使能行业数字转型。

可以说，华为企业网业务的技术基础，来自于运营商业务，消费者终端早前只是为了帮运营商做信号测试而已，也来自于运营商业务。现在五大军团提供的行业解决方案，其中的5G、融合通信、AR、边缘计算、智能视频识别、加强信号、移动终端等技术基础，都是华为运营商业务的核心技术要素。

五大军团的核心数字化技术，是通用的。云侧的云操作系统、服务器、存储；管侧的交换机、数据中心、企业路由器、LTE、安全、WLAN；端侧的宽带终端、视频会议、统一通信。有了这些云端管协同，一站式，全球领先的数字化技术储备，未来华为五大军团就可以裂变成十大军团，二十大军团。

对于企业而言，产品力的竞争优势是一时的，技术力的深厚储备，才决定了未来的长期竞争优势。也可以说，无论是人才优势、资本优势、市场优势、客户优势、品牌优势、产品优势，如果没有技术优势的加持，都是不可持续的短期优势。

04

区域深耕，土地熟了，下苗就能长庄稼

不知道读者是否关注到五大军团的财务指标？智能光伏军团2022年收入200亿，利润40亿，2023年收入300亿，利润60亿；数据中心能源军团业绩目标2022年150亿元，利润30亿元，2023年受225亿元，利润45亿元。

一个新成立的事业部（军团），为什么上来直接敢提出200-300亿的目标？是空想还是战略自信？

别的企业，也许是空想，在华为，可能还是来自于对于组织能力和销售能力的战略自信。

任正非一直强调，要把能力建在组织上，技术侧，华为有2012年实验室主要负责产品和技术的基础性研究，产品与解决方案主要针对运营商和企业/行业客户提供ICT融合解决方案，负责产品的规划、开发和产品竞争力的构建。市场侧，华为有两大体系，商业体系和销售体系，分别为BG-BU-军团和地区部。在BG-BU-军团，主要面向行业客户提供解决方案营销，销售和服务的管理和支撑。而地区部，则是华为的区域经营中心，负责区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。

华为持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处，目前已在部分国家试行“合同在代表处审结”，以进一步提高效率、更快响应客户需求。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。

所以，区域组织是销售型组织，面向客户提供各类解决方案，在一个全球各区域，设立销售中心，针对不同类型产品线和解决方案，开展混合式销售模式。按产品建立行销系统，按客户建立销售系统，形成产品+客户的营销网络，同时配合区域中心设置，实现产品+客户+区域的多中心混合式组织模式。

通俗些讲，华为采取的是区域深耕策略，有专门的区域队伍在物理范围内进行政府、协会、高校、相关重点客户的日常关系维护，做好负责拉近产品和客户的距离。而BG-BU-军团，负责解决方案的设计，做好售前解决方案的支持和商务过程的整体技术营销即可。有了地区部在当地的客户关系，就有了地面销售部队；有行业线整体的战略客户开发和品牌支援，就有了空中支援；各个产品线就可以在编织的市场网络中，不断生根发芽，出订单。

在华为一个典型的区域办事处，有渠道负责人、行业代表、区域代表、服务代表、产品代表、拓展代表，加上“铁三角+地区部+大平台”的市场组织运作方式，华为才有了，新品即上量的战略自信。

对于其他企业而言，技术力和产品力到一定程度，一定要进行区域深耕和客户深耕策略，土地熟了，下苗就能长庄稼。

05

打仗拼士气，想赢敢赢才能赢

2021年4月，煤矿军队就成立了，10月11日，再成立其他五大军团，10月29日，华为在松山湖园区举行军团组建成立大会，任正非发表了“没有退路就是胜利之路”的主题发言。

任正非说“我认为和平是打出来的，我们要用艰苦奋斗，英勇牺牲，打出来一个未来30年的和平环境......让任何人不敢再欺负我们，我们在为自己，也在为国家......为过舍命，日月同光，凤凰涅槃，人天共仰！历史会记住你们的，等我们同饮庆功酒那一天，于无声处听惊雷！”

随后各军团也举行了誓师大会，现场宣读了目标宣言。

商场如战场，五大军团对应五大行业，每一个行业都有对应的竞争对手，面对激烈的行业竞争态度，狭路相逢勇者胜，成立军团，举行誓师大会，就是要提振士气，一方面提振五大军团的士气，让他们想赢敢赢能赢，另一方面，也是给整体华为人打气，让所有华为人和关注华为的人看到，面对打压，华为没有退缩，反而迎难而上，打得一拳开，免得百拳来，这种敢赢的精神，也是战略必达的核心要素。

对于企业而言，企业文化固然重要，但士气更重要，团结、紧张、严肃、活泼，面对强敌不犯怵，敢打，想打，这样的人才队伍，没有什么事情是不能干成的。

06

品牌力也是核心竞争力

业绩对于华为的技术能力、管理能力和企业文化多有称赞，但实际上，华为最强的还是市场能力，作为贸易起家的民营企业，华为的市场能力一直为大家所忽视。试问，没有市场能力，哪有丰厚的利润，没有利润，怎么可能在研发领域投入七八千亿，在管理领域投入四五百亿？没有这些投入，华为的技术优势、人才优势、人才管理优势从何而来？

所以学华为，第一步要学华为的市场突破。市场力包括什么？销售、营销、客户服务和品牌打造。

此次五大军团成立，华为之所以召开誓师大会，不单单是对内看的，也是对外看的，一方面稳定生态合作伙伴军心，在业绩下滑时依然对华为保有敬意，另一方面，也是给五大领域的潜在客户看的。这一次形成的全网传播，为五大军团开拓市场，打了一个很好的基础。所以我们不得不佩服华为，做事颇有章法。

对于企业而言，品牌声量也很重要，品牌力也是核心竞争力，要想做强做优，还是应该面面俱到，面面俱强。

最后，很多人认为五大军团是一种组织变革，业内也有很多人把2019年消费者BG治理模式升级用来解读此次五大军团。诚然，五大军团倒逼内部组织变革，通过军团作战，打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深做透一个领域，对商业成功负责，为公司多产粮食，创造新的增长引擎。但是大家不要跑偏，成立五大军团，本质是一次业务变革和突破，并不是组织变革和突破，尤其是业内人士，千万不可望文生义，误人子弟。