文 /  宋志平，管理工程博士，中国上市公司协会会长，中国企业改革与发展研究会会长

来源：华章管理（ID：hzbook_gl）

宋志平在北大国发院EMBA论坛第59期暨《经营制胜》悦读会上的分享，文章仅代表作者本人观点

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大变局下的五个变化

大变局下到底有哪些重要的变化呢？我将其概括成以下五个方面。

1.新发展理念

首先，最大的变化是发展理念变了。

经历改革开放40余年，我国经济快速发展，长时间保持两位数的增长率。到了十八大以后，我们提出了新常态，要用平常的心态来看待经济，后面又提出了五大发展理念。

我们要从过去的速度和规模改变成效益和质量，这是最大的变化。它将解决我们从过去的“有没有”到现在的“好不好”，所以，这是一些根本性的变化。

以GDP为例，过去的增长率是两位数，现在是100万亿元的GDP，还能保持两位数的增长率吗？5%的增长率已是不小的数字。以前，日本的GDP增长率几乎为零，但是它的经济发展并不差，大阪和东京的生活也是很好的。为什么呢？因为GDP的总体规模已经很大了。

也就是说，今天就不能再用昨天高速成长时的情形去看了，高速成长变成了高质量发展，所以，我们就要有新发展理念。

2.双循环

尤其是疫情以后，面对中美贸易摩擦等，我们提出了要重视以国内循环为主体，国内国际双循环互相促进。

一是因为国际的贸易平衡，全球化发生了重大变化，欧美的关税不断提高。二是因为我们自身的市场在发展，14亿人中有4亿人成了中产阶层，我们自身的消费能力也在提升。

所以我们就要掉过头来开拓自己的国内市场，但也不放弃国外市场。

3.数字化

从消费互联网到产业互联网，再到智能化，这给我们整个生产生活带来了巨大的变化。

在世界范围内，我国消费互联网的发展是最快的。因为中国人多——14亿人，巨大的消费市场，所以，一旦有像淘宝、拼多多这样的平台上线，立即就成为一个规模硕大无比的商业平台。

目前，正在从消费互联网进入产业互联网。产业互联网也一样会发展很快，因为我国的市场主体规模极其庞大，中国的有限公司有4300万多家，个体工商户有9000多万家，合计1.34亿个市场主体。这么多的市场主体，就会使产业互联网有英雄用武之地。

实际上，现代工业经历了机械化、电气化、信息化，现在进入智能化。智能化的好处是什么？它一方面减少了人工作业，把人从传统的劳动状态中解放出来；另一方面，解决了作业精准的问题。过去，富士康给大家的印象是“血汗工厂”；现在你再去看，它在深圳的工厂变成了“熄灯工厂”。过去，一个车间需要380多个人，现在只需要30个人，打着手电巡检就行了。

大家知道，制造业过去是因人工成本而迁徙的，最早从日本迁到韩国和中国台湾地区，接着迁到我国东南沿海地区的昆山、深圳和东莞，再迁到郑州、成都，继续又迁到印度和越南。正在这个迁徙过程中，智能化来了。智能化减少了人工，制造业就可以不再迁徙了，这对中国来讲太重要了，因为这留住了我们的制造业。

4.低碳化

2030年，我们力争实现碳达峰；2060年，要争取实现碳中和。

去年，我们的碳排放是98.9亿吨，占到全球碳排放的30.7%。这对我们是巨大的挑战，但是必须对此做出承诺，根本改变我们的生产和生活方式，带来彻底的能源革命。

所以，低碳化会给整个企业带来深刻的变化，必须要适应这样的变化。仅就低碳化而言，如果要实现双碳，我们需要投入136万亿元人民币，这又是一个很大的市场。它一方面对我们有严峻的挑战，另一方面又给我们企业一个巨大的市场机会。

5.共同富裕

共同富裕是最近被重点提出的话题，其实，它并不是今天的新话题，而是一个老话题。社会主义就是要共同富裕，这是我们的理想基石。

不过，它是由最近提出的三次分配引发的热议话题，不仅要通过三次分配实现共同富裕，初次分配也要体现共同富裕，这就是我们的共享企业的概念。

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大变局下的经营之道

这些变化是今天最深刻的变化，在这种情况下，我们的企业究竟该怎么经营？结合我个人40年的企业实战经历，以及最近的观察与反思，我也谈五点。

1.稳健成长

当今企业最重要的就是稳健成长。今天在课上有同学问到我说：“宋总，我是做房地产企业的，您觉得我该怎么做？“我说：“你此刻就要夯实自己，瘦身健体。”

第一，稳健成长的关键是做强主业。

在那些出问题的企业中，绝大多数都是偏离主业，盲目扩张。我做中国上市公司协会会长两年多，再三跟企业强调，一定要做强主业，要做专业主义者。一些企业偏偏听不进去，为什么听不进去呢？因为诱惑太大了，可是，却没看到那些受诱惑的企业大多都出了问题。

第二，稳速前进，不要超速。

横向来看，企业要专业化；纵向来讲，企业成长过程中要稳速成长，不要拔苗助长。即使企业做得很专业，如果成长速度过快，企业的人力和财力跟不上，那企业也会轰然倒下。不是企业专业化就没有风险，专业化还要稳健成长。

第三，量入为出。

做企业一定要量入为出，现金为王，做有利润的收入，做有现金流的利润。一定要把握住这些，没有利润的收入的企业做得规模越大，就越危险。资本市场也一样，离开价值的资本如果过度扩张，也会带来巨大的风险。所以，企业一定要量入为出，要重视自己的现金流。

2.创新发展

一是有目的的创新。

它是德鲁克1985年在《创新与企业家精神》一书里提出来的。他认为，有目的的创新可以使风险降低90%。创新不要盲目，因为创新有风险，不创新等死，盲目创新会找死。

创新要有效，企业家创新有严格的效益约束，如果创新没有效益，最后企业就会经营不下去。和科学家搞发明创造是不同的，科学家可以不考虑短期效益，但是企业家的每个创新必须有效益和价值。如果都没有，是做不下去的。

二是正确地选择技术创新的途径。

既要有高科技解决“卡脖子”的问题，也有中科技、低科技，甚至是零科技创新。零科技创新就是商业模式创新。

在美国，高科技在社会贡献中占比是四分之一，中科技、低科技、零科技在社会贡献中的占比是四分之三。所以，对每个企业来讲，要选择适合自己的技术创新路径，如高科技、中科技、低科技或商业模式创新。

肯德基、麦当劳就是商业模式创新，没多少技术，但是它们创造了巨大的价值。现在的互联网平台公司，其实就是互联网的应用，是个平台而已，也没有太多的高科技。所以，企业要选择正确的技术创新路径，选择中科技、低科技并不丢人，适合就行。

三是选择适合自己的创新模式。到底是自主创新还是集成创新，是持续性创新还是颠覆性创新，等等，这些都要进行正确的选择。

3.深耕市场

面对双循环，企业到底该怎么深耕市场。

首先就是要深耕国内市场，我以前老讲日本企业把最好的产品卖到日本本土，而把一般的产品出口国外，因为日本本土是它们的永久市场。而我们是把最好的产品出口，一般的产品在国内销售，出口转内销的产品意味着质量很好的产品。这样的做法要改变，因为我们要在国内营造永久的市场，打造自己的品牌。所以，深耕国内市场是至关重要的。

企业也要进行新的全球化布局。

全球化在变化，而且在朝着区域化方向变化。也就是说，北美区域、欧洲区域和亚洲区域，将来会加强各自的区域特点。过去那种“大进大出”要改变，这时可能就要由“产品走出去”变成“企业走出去”，打造更多的跨国公司。

我最近去海信，海信在海外战略性收购5家企业，既有技术又有市场，所以它的销售额大约50%来自海外。中国建材为了进入美国市场，考虑到美国加税，就在美国南加州建了玻璃纤维工厂；欧洲加税，中国建材就在埃及建了工厂，因为埃及到欧洲是零关税，我们企业必须走出去。为了更好地服务全球的客户，尤其是忠诚的客户，我们企业不能因为东道国加税而放弃了，这要做一些改变。

我国的全球制造中心地位不能放弃，为什么？因为我们跟全球要有贸易和外汇平衡，而我国的资源是有限的，需要进口大量的资源，从农产品到石油，再到高科技产品，如芯片。所以，我们必须要有大量的外汇去平衡，外汇从何而来？那就是我们的制造业。

所以，我国仍要做制造中心，只不过是被智能化武装了的制造中心，要做中高端产品的制造中心。这就是我们要深耕的市场。

4.直接融资

现在，大家都觉得融资难，融资贵，财务费用很高。中国企业的平均直接融资只有12%，平均间接融资占到88%。而美国企业的平均直接融资占到90%，平均间接融资只有10%。

也就是说，中国企业需要的是资本，有了资本我们来做企业，所以资金和资本不同。我国应该大力发展直接融资，加大直接融资的力度，从多层次的资本市场上融资。明天北交所就要开业了，我特别高兴，前天专门去跟北交所的董事长进行了深度交流。

中国众多专精特新的小巨人都在翘首以盼北交所，要从间接融资为主变成直接融资为主，现在更需要把我们的资本市场做好。不能千军万马都上银行贷款那座独木桥，我们要多层次地进行直接融资，把资本市场做活，这是非常重要的。

5.共生共享

共生是陈春花老师在《协同共生论》一书中的理念之一，希望我们的行业，企业，在供应链、产业链、价值链之间要学会协同共生。企业之间即使同行也不是简单的竞争关系，既要竞争也要合作，这就是今天企业面对的情况。

共享指的是企业的各个利益相关方要学会共享，尤其是所有者和员工之间应该共享。也就是打造共享机制，让企业在初次分配的时候就能形成橄榄形的收入结构，就能在企业层面打造大量的中产阶层。因为共生是行业之间、企业之间的事情，共享是企业内部如何分配利益的事情。

这就是我想分享的“大变局下的企业经营之道”。