文 / 张月强，用友网络科技股份有限公司副总裁

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

根据2021（第14届）中国人力资源管理年会张月强分享整理，文章仅代表作者本人观点

各位专家，各位老师，各位线上嘉宾，各位新老朋友，大家上午好！刚才毛基业教授和周禹教授的演讲高屋建瓴的系统梳理了企业数字化转型的根本是人力资源数字化转型。下面我从中国企业在人力资源数字化转型实践的角度做一些分享，也是对两位教授演讲内容的呼应。

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具备组织韧性的企业都有四个特征

中国企业在数字经济时代的创新不断涌现，很多优秀实践在全球范围内具有一定的领先性。作为专注于企业服务市场的用友服务大量中国优秀企业过程中，有一个强烈的感受：在复杂多变的数字时代，面对不确定的商业环境，能够存活下来并持续创新、赢得未来的企业，都具有组织韧性。

什么是组织韧性？即能够随机应变，能够及时调整自己的商业模式、业务模式、发展模式等等。真正具备组织韧性的企业，有四个典型特征。

一是组织敏捷。能够快速地响应市场，根据市场变化敏捷调整组织以应对客户需求变化。

二是团队赋能。这个时代是一个赋能的时代，只有团队不断赋能，才能更好的适应市场和服务客户。

三是人才发展。这个社会不再只围绕组织发展这一个视角了，还要考虑另外一个视角——人才发展。因为现在最缺的是人才。改革开放前40年的根本驱动因素是规模或者市场饮料，未来引领时代发展的一定是领导力驱动或者人才驱动，而非单纯的组织模式或者商业模式。

四是智慧决策。从国家层面、社会层面和企业层面来看，数据已经成为一个必不可少的生产要素，只有有效、充分利用数据的企业才能更智慧的决策，进而驱动组织发展。  

围绕这四个特征，我们会发现人力资源管理的价值也在发生巨大的变化。人力资源管理需要回归它的价值本源——组织能力建设，这是企业生存的根本。

02

人力资源管理职能的三大转变

当人才、商业环境、技术发生变化了，人力资源管理的职能也会随之改变，主要包括三个方面。

一是员工服务。我们不再把员工作为一个冰冷的资源或者数字去对待，在关注他们的物理工作环境舒适的同时，更加关注如何激活他们的运营环境或者发展环境。

二是组织发展。组织一定要有愿景、战略目标，这样才能更好地驱动人才和组织向前滚动。

三是数据智能。当人力资源数据成为企业经营和组织能力建设的资产和生产要素时，人力资源数字化的核心价值在于数据的业务化和业务的数据化。我们不仅要保证业务运营能够更好的数据化，并且沉淀下来；还要保证在实际运营过程中的数据能够更好地反映出业务的本质，或者“业务即系统”原则。

03

人力资源数字化转型的本质

人力资源管理数字化要回归本源，即组织能力建设。现在的组织能力跟原来定义的组织能力本质区别在哪里？过去我们看企业，主要看它是不是管控型的，因为大多数中国企业的组织结构都比较复杂。所以，如何做到集团管控、流程驱动、职能导向、技术平台支撑很关键。但在数字时代，我们的关注点主要在这四个方面。

1.组织进化

围绕组织战略、业务需求，组织应该如何进化，并持续优化。

一是从管控走向赋能。我们要从原来的管控型组织演变成赋能型组织，如何通过赋能去适应、响应一线市场和客户需求的变化，以及一线客户驱动倒逼组织进化的逻辑。

二是从竞争走向共生。越来越多的组织从原来的竞争关系，逐渐演变成一种“你中有我，我中有你”的共生关系。有些企业的业务模式发生了变化，可能看山不是山，见水不是水了。出租车司机可能不会想到，有一天竞争对手会是身边的私家车。

三是从分工走向协同。内部组织要从原来的分工协作变成协同共生。对组织而言，最重要的是打破内部的管理壁垒和突破外部的业务边界。内部的管理壁垒是协同的障碍，外部的业务边界是影响商业模式创新的根本。

中国南方航空的客户价值是为旅客提供服务，这就需要员工有强烈的服务意识。因此，南方航空从支撑全球运营、提升员工满意度、提升人力资源管理工作效率的角度，做了人力资源共享服务转型尝试。比如把员工入职集中在一个办事大厅，把原来要跟人力资源部对接的一些服务，例如开具相关证明、填报相关信息、办理相关业务，包括社保公积金、内部理财等，可以在“南航E家”公众号上去处理。另外，还有机器人和智能设备的应用，类似于银行办事大厅，给员工提供了更好的服务。这一系列举措直接驱动了南航自身业务的转型，也为更好的服务客户打下了坚实的基础。

2.业务导向的机制创新

（1）机制创新：数字化是对业务的重构，机制创新是数字化的支撑

企业要围绕组织目标去探讨机制创新。组织目标是什么？组织目标分解下来的关键能力是什么？同时在回答好这两个问题的基础上梳理业务现状，找到业务痛点，进而形成机制创新。

之前大家都是面对面交流，没有数字化工具能够使得我们身临其境，所以无法做机制创新。随着科技的进步，我们不仅能在管理制度、业务流程，以及一些具体的事务上做更好的支撑，还可以做到线上线下完全同步。以前很多工作员工必须在办公室里才能完成，现在这个机制完全被打破了。

举个例子。首钢集团有将近20万人，因为它是生产型企业，以前很多业务是流水线作业。如何提升员工满意度？如何提升管理价值、效率价值、服务价值？基于此，首钢做了很多转型，总结成六个字就是：横到边，纵到底。“横到边”就是要打通业务边界，比如今天有一个人退休了，所有业务都能够终止。退休员工仍然是企业的人才之一，只是他的身份以及跟他相关的业务发生了变化。这个变化可以从一个最高层管理者辐射到20万员工中的每一个个体。Z世代或者数字原生代进入职场，不再满足于单纯地参与，更多的是我有所求，或者自己在这个事情上发挥价值。因此，服务价值的提升也是企业关注的焦点。

（2）机制创新：员工参与治理结构重塑，赋能一线创造价值的员工

机制创新的变化主要体现在两个方面。一是以业务和数据驱动人才服务。人力资源的数据远远多于企业内部管理任何一个领域的数据，其他领域的数据具有周期性，到了一定时间就消失了。但人力资源的数据是全生命周期维护，从入职到参加培训，到相关的绩效评价，再到日常工作，甚至报销数据，都会保留着。这些数据能否形成企业决策的基础？我们服务于员工，就是更好的服务企业。解决员工关心的问题，就是解决客户关心的问题。

二是以组织能力为目标进行设计。企业能否通过数字化工具，赋予一线创造价值的员工或者能够听得到炮火声音的人去做决策？这就要求信息足够流通，也要求企业建立一个机制给一线创造价值的人才赋能。

以招聘环节为例，有很多高频次发生的问题，例如有没有五险一金等。但人力资源部又必须耐着性子去回答，否则就会影响到雇主品牌，因为我们要吸引人才加入。如何解决这个问题？现在有很多VPA（虚拟助手）工具，比如聊天机器人，可以24小时不带情绪的跟候选人对话，这样候选人的体验就会特别好。

除此之外，还可以应用到其他场景。比如每次社保基数调整或者员工绩效评价结果出来的时候，一定会有一些不同的声音和关注点。现在很多办公场所，因为要防控疫情，把人脸识别和门禁系统关联在一起。我们能否通过一些动态的数据，捕捉到人的情绪变化，进而及时地跟踪到员工的状态。换个角度，我们能否通过一些关键时刻，比如员工入职时填的表反映出他的关注焦点，对这些数据进行分析，找到提升员工满意度的点，或者通过提升员工体验能够创造价值的点等。类似这样的应用，我都把它定义为数据驱动。

以一个国家电力投资集团的做法为例，主要包括四个方面。一是数据驱动型人才规划，把数据放在第一位。二是敏捷型人才适配。在内部实时的、主动的推送一些新的岗位，而不是被动地发一个通告去找合适的人才。三是互动式个性化人才培养，在人才培养过程中，让员工沉浸式地参与进来。四是智能化全方位员工服务，从入职到日常工作，再到日常会议等，通过将移动APP、微信公众号等渠道接入员工服务，实现员工触手可及的自助服务。

（3）机制创新：以组织绩效管理创新引领战略落地与组织能力建设

衡量组织发展最重要的指标是组织绩效。过去人力资源管理工作主要在岗位绩效或者员工绩效，经常有员工在背后骂人力资源做的工作是“拿着鞭子抽员工”。我们能否基于企业的战略目标，利用数字化的手段，打造一个涵盖组织、业务单元和人才或者员工三位一体的绩效管理体系。这样既能保证员工队伍的活力，也能保证组织目标不动摇。有一篇很有名的文章《绩效主义毁了索尼》，认为企业考核什么，员工就干什么，但带来的问题是：谁为组织的目标负责？谁为组织的绩效负责？这是一个很大的挑战。

东风汽车将刚性目标的分解和柔性的执行反馈结合在一起，既尊重了绩效管理的权威性，又兼顾了员工个体的积极性。打造了“组织绩效-高管绩效-员工绩效”三位一体驱动组织的敏捷搭建。毫不动摇地坚持组织的目标，这是组织绩效关注的点。同时，又尊重每一个个体的个性，释放其狼性。

东风汽车认为组织绩效是数字化转型企业管理的牛鼻子，只要这个牛鼻子牵引住了，组织中每个个体的狼性就能够充分地释放，企业也能够创造更大的价值。我们做了一个统计，利用数字化手段，原来从组织绩效到个人绩效目标传达下去需要一个月，现在一星期就可以无缝的传达下去。

3.人才发展，文化引领

组织发展是组织目标或者组织视角，组织视角要跟人才视角结合在一起。所以，我们要从组织和人才发展的双视角去看数字化，去重塑人才管理。组织战略、企业战略和组织现状有机地结合在一起，形成组织发展目标和人才发展规划。

如何借助数字化手段形成人才发展视角的数据赋能应用？基于数据驱动，把每一个员工的全生命周期数据和人才盘点管理工具相结合，从不同维度匹配组织能力的期望。组织能力的期望是绩效，人才能力的结构是潜能，把两个维度结合在一起，可以画出不同的人才画像。

4.智能嵌入，数据赋能

人才画像背后的逻辑是通过数据或者数字的手段分析过去、洞察未来，而不是单纯地对过去的数据做一些统计和分析，这是一个质的变化。在没有数字化手段的时候，没有一些高级分析工具，无法通过传感器捕捉一些员工数据，也无法通过大数据手段对员工行为数据进行抓取。

从人才细分、关联分析、基准分析、价值衡量的角度，以数据分析洞见过去与未来，有几个典型的应用。

第一，人才画像。通俗地讲就是，系统比我们自己还要了解我们具备哪方面的潜能和特质。一是工作经历。二是价值观标签，通过日常行为可以看出员工跟组织价值观的关联度。比如用友的行为习惯是真心为客户服务。帮客户解决问题，创造客户需求之外的价值增量等，都称之为价值观标签。三是360评价。数字手段能够帮助我们把日常的工作、行为结合在一起，形成一个比较客观的评价。过去领导对员工感性的或者主观的评价不一定错，但有可能会有一些偏颇。四是历史盘点结果。五是人才标签。比如这个人是有演讲能力、表达能力，还是有坚定的政治信念？坚定的政治信念可以通过党龄或者其他的关键事件去体现。这些数据可以帮助我们对人才进行分析，最终形成人才画像。

第二，人才发现。有了人才画像，做人才发现就非常轻松。组织里面每时每刻都需要一些关键人才，高层决策者遇到具体的问题都需要某一个核心领域的人才来协助解决。我们可以通过人才画像，更全面、更主动地洞察适配人才，即把业务属性跟人才属性结合在一起。业务属性就是我需要什么样的人才，人才属性就是我自己的人才是否具备这方面的能力，我把它定义为企业人才宝藏。这用原来的技术手段是实现不了的，需要通过数字化智能搜索引擎和NLP（自然语言处理）去处理。

案例：某互联网企业通过离职预测与干预提升核心人才保留

提起互联网公司，大家的第一反应是35岁现象，即在35岁离职。在此之前，我们认为年龄或者工作压力是互联网公司人才流失的原因。我们深入调查，从个体、组织、外部因素等维度去作相关性和回归性分析时发现，压力恰恰是促使35岁以下的人才留在互联网公司，愿意接受996的一个根本动力。我身边特别多的朋友在互联网公司宣布取消“996”和“大小周”之后离职了，原因是少了很多收入。每个人的诉求点是不一样的，对于新生代而言，得到肯定并不意味着满意度和自驱力就会提升。我们要用数据来说话。

04

赋能每一个创造价值的人才

对人力资源管理最重要的帮助是提前预判，能够更好的干预。因此，我们服务了这么多家企业之后，认为在新时期或者数字时代，人力资源管理者首先要定位成组织能力的建设者。围绕组织能力的建设，建立一个T形的能力结构。T的纵轴就是原来常做的事情，也可以称之为职能运营。T的横轴就是数据驱动、业务导向、科技引领、人才优先。

我们不是要成为数据算法的专家，而是要学会用数字算法去指导、驱动工作创新。我们建议从智能人力运营、增强员工服务、激发组织活力的角度，思考数字时代人力资源管理工作的价值。我笼统地把它定义成八个字：赋能员工，激活组织。数字化转型的内涵是：通过赋能每一个创造价值的人才，进而实现激活组织的目标。

05

人力资源管理数字化转型全景图

在数字化转型过程中，很多企业要从五个方面去转。

一是思维。从业务出发，关注可执行、可贡献、可达成的业务成果，而不是从目前的职能出发。

二是视角。要从组织能力和人才两个视角去思考问题，而不是单纯地从自己手头的事情思考。

三是维度。从智能人力运营、增强员工服务、激发组织活力的角度去思考问题。

四是要素。主要从组织进化、机制创新、人才发展、数据智能四个方面去考虑。

五是价值。一是组织，构建扁平型的响应市场的敏捷组织；二是人才；三是机制；四是文化，能够引领企业持续长久发展，是企业在复杂多变的环境下活下来的一个根本基础；五是体验，员工和管理层的体验都非常重要。

我们把中国企业人力资源管理数字化转型全景图总结成五个方面，希望给大家做一个参考。同时，也恳请各位学者和专家能够批评指正，以期能够更好地服务于中国企业数字化转型。

我的报告到此结束，谢谢大家！

（文字整理/编辑 杨文雪）