文 / 彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一

来源：基石资本（ID：Co-stoneCapital）

根据彭剑锋教授在基石资本“基石大家课堂第22期”上的演讲整理，未经本人审阅

各位企业家朋友，非常荣幸来到基石大家课堂。基石大家课堂几乎每一届我都参加了，基石资本搭建的这个企业界、投资界、学界跨界交流的智慧思想平台是高手思想与管理智慧过招的最佳舞台，每次都让人获益多多，同时，很高兴在这个平台上与老朋友相逢，与新朋友相识。

从90年代中开始，我们参与了华为的变革与成长过程，同时也不断成为华为思想宣传队，传播任正非的思想，讲华为案例。

很多企业也从华为的成长过程中，吸收了华为很多的经验和思想。正如刚才所谈到的，为什么中国企业发展到今天，我们终于有了一个伟大的企业——华为？川普为什么要举全球之力去打压华为？华为世界级企业领先之道，赢的道理在什么地方？今天无数企业向华为学习，我们能从华为学到什么？

我个人认为华为和任正非都是不可复制的，但是华为的成长之道是可以复盘的，尤其是任正非独特的管理思想，华为人的奋斗精神，以及华为从全球30多家咨询公司引进的、已经在中国本土化的科学管理工具和方法，这些都是可以学习和借鉴的。

01

世界级领先企业的发展之道

我们今天回过头来研究华为，一方面是因为华为创造了中国企业持续高速增长的奇迹——92年的时候华为才有1个亿的销售收入，到今年已经有8588亿，也就是不到30年的时间里，实现了1000倍的成长。华为是我个人认为目前中国有且仅有的世界级领先企业，也是美国举全球之力全面打压，到现在还没有打倒的企业。虽然未来还不好说，在美国持续全面打压下，华为会不会倒下，但到今年上半年，华为手机的出货量已经全面超过三星，销售收入仍然实现了10-20%的增长。

大家都知道华为是1987年注册在深圳一个普通的民宅中（筒子楼），这个房子我还去专门照过相，虽然深圳现在到处都在拆房子，但这个筒子楼还保留着没被拆掉。当年任总就住在这个筒子楼里面，任总有想法需要讨论的时候，也曾与高管和顾问到这里开过会。一个企业从这样一个筒子楼，睡通铺，到深意工业大厦，到华为买的第一栋科技园的科技楼，再到今天的华为科技园。我为什么佩服实业家，因为你能够看到他们将一片荒芜的土地，在几十年之内，创造为一片片工业园区，为社会源源不断地创造财富。这就是我们所讲的企业家精神，财富的积累，价值的创造与创新。

为什么华为是一个伟大的企业，是值得我们中国企业现在研究的企业？

我认为中国企业未来成长的方向就是两条：一个是如何去打造具有全球竞争力的世界级领先企业；另一个就是如何去打造全球行业的领袖与隐形冠军。

我认为99%的企业不一定要成为华为这样的世界五百强、世界领先级企业，但我们99%的企业恰恰要成为细分行业的行业领袖与隐形冠军。就像德国和日本的上千家企业——这些企业虽然并没有达到千亿体量，但是在细分领域做到了行业领袖和隐形冠军，盈利能力和生命力都非常强，很多都是百年老店。

中国企业除了像华为一样做大做强，还可以做精做专做好做久，这也是一条道路，不一定都要成为华为。

最近我带着团队主要是研究两个方面：一个是研究具有全球竞争力的世界级企业，它的绩效指标是什么，它的最优实践是什么。

今年我们发起了对于全球100多家行业领袖与细分领域行业冠军的研究。2019年世界500强企业中，中国（含港台）已经有129家，首次超过美国，美国是121家。从规模上来说，中国企业或许可以说现在已经全面超过了美国，但是属于中国本土的，真正具有全球竞争力世界级企业还是微乎其微。

我们曾经带领团队研究了50家全球领先的世界级企业，研究他们的企业发展史，其中30个企业已经作为案例被我们写成了书。我们最近正在启动行业隐性冠军企业研究，选择50-100家行业领袖型企业进行研究。

从案例研究结果来看，要成为具有全球竞争力的领先企业，绩效标准就六个方面：

第一，必须具备领先的经营规模与行业地位，中国企业在经营规模上不成问题，我们已经有129家企业成为世界500强，但客观来说，我们的企业在全球的市场占有率以及全球行业标准的话语权还是弱的；

第二，领先的技术创新能力，这包括企业的研发费用投入占比、发明的专利数、产品和人才是否领先。这一点上，中国企业与世界级企业的差距是最大的。中国现在进入新一轮高科技投入，很多企业也都在逐步加大对于技术创新的投入；

第三，品牌影响力和品牌价值。我们的品牌溢价和品牌美誉度还是不够的；

第四，领先的全球化能力，就是企业能不能把产品卖到全世界，全球的产业化布局情况如何，以及全球资源的整合能力。技术、人才、品牌资源能否在全球范围内实现整合。现在中国很多企业已经做到了全球整合人才、技术、资本，然后扎根中国市场。这就是全球资源的配置能力；

第五，运营效率和经济效益，主要包括三个指标：净利润、净资产收益率、全员劳动生产率；我们的盈利能力和人均效率与世界级企业差距很大；

第六，领先的价值主张与最优管理实践，不仅仅是利润、规模领先，更重要是有能力在行业中提出长期的价值主张，具有领先的公司治理模式与商业模式，企业管理实践成为全球学习标杆。

以上六点就是我们研究世界领先型企业的六大绩效标准。

去年我们受国资委托，与中国企协合作研究提出了世界一流企业的评价指标体系。之所以要提出这套指标体系，是希望能够引领中国企业不要一味求大，而是要真正提升全球的竞争能力。所以在我们提出的指标体系中，排在第一位的还是创新能力，希望中国企业加大创新。创新能力包括全球首创技术，管理商业模式能力，研发费用占比，国际发明专利数等；第二是主导产业在全球的话语权和影响力，我们很多企业，尤其是央企，规模做的很大，但我们在全球产业的整合能力，产业的话语权和影响力是弱的。这里的衡量指标就包括：国际标准数量、产业控制能力、拥有较高知名度和美誉度的品牌；第三是全球化能力；第四是效率效益；第五是全球一流的产品服务与数字资产能力。

按照这套指标来评价的话，华为在所有维度上，与世界级企业相比，都是相对领先的。当然，华为也有短板，华为的短板，正如任正非所指出的是产业生态，正如余承东所痛感的，华为的芯片设计技术没问题，但华为芯片材料、制造等产业生态还被别人卡着脖子。

但无论未来如何，华为无疑是一个伟大的企业，是一个具有全球竞争力的中国企业。

我们看到美国现在之所以举全球之力来打压华为是有原因的。通常我们认为美国有三大霸权：美元霸权、军事霸权、科技霸权。其中，真正的霸权是科技。华为5G技术全球领先，而5G是数智化的基础设施，所以特朗普也认为美国在5G时代是不能输的，如果美国在5G时代输了的话，其军事霸权就会面临巨大威胁，从而导致美元霸权衰落。因此站在美国国家利益的角度来讲，选择这种打压是出于国家战略。这种打压能不能成功，华为会不会倒下，当然在这种场合，我也不能去预测。只能客观来说，华为在这种全球打压下确实面临着前所未有的挑战和困难，但是任正非还是很有信心的，他在十年前就预料到了这种局面，所谓“总有一天要到山顶与美国交锋”。2012实验室的成立，就是为了十年之后与美国在山顶的“拥抱或摔打”所做的准备。

目前写关于华为的书，有成千上百本，大家都在分析华为究竟赢在什么地方？根据我二十多年来对于华为追踪与研究经验，我认为，华为赢在对于常识的尊重，赢在对长期价值主义的坚守与执行，赢在顶层设计与价值观领导力，赢在始终充满价值创造活力的组织与人。总结为两点：一个是基于长期价值理念的顶层设计，一个是具有强大战略执行力的超强组织能力。这是华为与全球世界级企业相比非常独特的地方。

02

华为的顶层设计

企业的成功，首先还是企业家的成功，任正非是军人出身，肄业于重庆建筑工程学院。任总当时学的是上下水道工程的，当年国家建设辽阳化纤厂，急需建筑技术人才，于是任总就作为建筑工程兵去参加援建辽阳化纤厂。任总从学生时代起就对数学很感兴趣，包括现在大家问他退休之后的想法，他也是想研究数学。当他作为建筑工程兵担任研究所副所长的时候，他就用数学方法搞了一项发明，获得了全军科技创新一等奖。所以任总其实是技术出身。因为这项技术创新，他作为当年最年轻的军队代表，参加了当年的国家科技创新代表大会。1984年部队大裁军，任总转业到了深圳燃油集团，1987年创办深圳华为技术有限公司。华为一开始也像联想一样走的是“贸工技”的路线。中国企业发展两种方式：一种是“贸工技”，以联想、华为为代表；一种是“技工贸”，以方正集团为代表。

评价任总个人的话，我借用古人评价历史上伟大的军事家、政治家、企业家都有三个特点：爱财如命，挥金如土、杀人如麻，我再加上一条：奋斗不息。

爱财如命：财字分开拆解，一为贝，二为才。首先企业家对于财富、利润是要有追求的，要有对企业做大做强的远大追求。这是企业做大的前提，如果企业家自己都没有远大的追求，企业是做不大的。但光有追求不行，一定要务实，在商言商，理想的现实主义。其次是人才，企业家要尊重知识，爱惜人才。我认为任总最大的特点就是能够洞悉人性，是一个人性大师，了解人性、善解人性，懂得人，懂得用物质和精神共同来激励人才。任总早年外露的脾气还是略有暴躁，但内心深处是一个大善大爱之人，具有超强的人格魅力和价值观影响力。只要坐下来听他说两个小时，很难不被说服，华为很多人才都是任总亲自见面“忽悠”来的。

挥金如土：敢赌未来。企业家都要有赌性，这种赌性不是单纯赌机会，而是舍得砸钱分钱，对长期战略舍得投入，对技术、管理舍得砸钱，对人才舍得分钱、善于分钱。所谓赌性，是为企业的未来敢赌、敢投入。优秀的企业家就是要善于画大饼、做成饼、分好饼、画更大饼！

杀人如麻：所谓杀人如麻就是嫉恶如仇，爱憎分明。任总的人生很通透，做事雷厉风行，说到做到，能够不断传递危机意识，企业内部不断建立竞争淘汰机制，把能力或意识跟不上的人淘汰掉。企业家不仅要有激情，还要有组织理性。企业家要善用组织理性，建立机制制度去“杀人”、“得罪人”。通过组织理性让人产生危机感和紧张感。我认为一个组织保持高绩效的表现，需要始终保持紧张感。组织不能懈怠。企业家要能实现从企业家的企业向企业的企业家的认知转化，相信并建立组织理性。

奋斗不息：企业家都是奋斗不息的。真正的企业家都是为企业而生，立意高远，使命驱动，精力过人。在任总身上还有一个特点就是能够向一切优秀的人学习，善于与高手过招。只有与高手过招才能发现自己的不足。如果每天打交道的人都是比自己差的人，人就容易自满和自我膨胀，只有不断向优秀人学习，与高手过招，才能不断进步。很多人问任总为什么不参加国内很多企业家活动。任总自己说是现在一参加活动，大家都把我当导师，我更多是输出而没有输入。任总倡导的是一杯咖啡主义，向全世界优秀的人去学习，与高手喝咖啡虚心讨教，发现自己的不足。我们回头看中国很多优秀企业之所以后面失败就是因为老板太狂，太自我，老板不学习，容易自我膨胀，开始不把政府、客户、人才放在眼里，就开始要出问题。同时还要与正能量为伍，不能天天和抱怨、负能量的在一起。任总说当年为什么选择我们这个团队为华为提供咨询服务，因为我是永远充满正能量。任总希望对未来充满信心和正能量。做好自己，一定有机会。企业家要拥抱变化，自我批评，自我超越。

以上是我认为任总身上所体现的优秀企业家的品质。

但是华为只有任正非够不够？很多人不了解，华为的背后还有一位同样优秀的女企业家，孙亚芳，以及各有所长的郭平、纪平、徐直军、胡厚崑、徐文伟、余承东、洪天峰、孟晚舟等互补性的高层领导人才，个个都是精英，帅才与将才云集。

企业家要打造领导团队，首先要找到好的搭档，形成稳定的二元结构，孙亚芳就是任总的一个好的阴阳配搭档。两个人个性与能力互补，能够做到相互欣赏、高度信任。因此华为构建了强有力的二元结构基础上的稳定的领导团队，也就是高层有共识，能力个性互补，各负其责，不折腾。高层折腾是因为没有一个稳定的互补的二元结构。对于任总来说，他是充满激情、冲动型的企业家，这种冲动如果过于偏激的话，容易掉到沟里，必须有人在他走得太偏激的时候拿绳子去拽一拽。

孙总一方面能够正确理解和悟透任总的意图，是任正非思想坚定不移的执行者，另一方面能够做到尊重老板，但是绝不当奴才。她能够照顾到任正非的面子，在公开场合下，坚持老板都是正确的，同时又在操作层面上把任正非过于激进的想法悄悄地修正过来，修正之后还让老板看不出来，保留老板的面子。她不像很多二把手老是想证明老板是错的。总是证明老板是错的，老板自然对你不会放心放权。同时私底下她敢于跟老板拍桌子，虽然公开场合绝对是任总怎么骂都不还口，但是私底下敢拍桌子坚持不同的观点，不是盲从的奴才。企业高层需要志同道合、执行力强的人才，而不是奴才，奴才多了企业老板就会自我膨胀，就没有智慧。

孙总和任总两人都有个性，各有优势，但孙亚芳还是更多弥补了任正非的短板。任总的性格不喜欢和客户打交道、请客吃饭，不善于处理对外关系等，华为的营销、公关、人力体系都是孙总和团队一手打造打造出来的，有了孙亚芳，华为就能够有效面对突发事件，她把所谓的面上的烂事都收拾得干干净净。

任总的领导力离不开他的搭档，有了这样互补的搭档，他们才共同搭建了华为的领导团队，他不是一个人在战斗。尤其是2003年后，华为落实了轮值CEO制度，华为进入了集体领导阶段。这个高层领导团队保持了高度的稳定性。稳定的高层领导团队也是企业是否具有战斗力的关键。能够打造一个共享价值观、目标一致，力/利出一孔的高层领导团队是华为能够持续成功的重要因素。

除了企业家、领导团队之外，华为最独特地方还在于以下关键四点：长期价值主义、基于未来完成顶层设计、把能力建在组织上、建立持续奋斗的人才机制。

什么是长期价值主义？我个人的定义是：摒弃投机主义、短视主义，确立宏大而长远的目标追求，长时间为之奋斗，心无旁骛。以足够的耐心和定力，长期做好心中认定的大事或事业。

华为是以长期价值主义为指引，以活着为最高生存战略。长期价值主义体现的是一个企业的长远的追求和情怀，但做企业不能仅仅靠情怀，在中国错综复杂的商业生态中，还要求企业必须懂江湖，必须活下去。所谓“懂江湖”就是通人性，务实。一个企业没有情怀走不远，但只有情怀不懂江湖，搞不定市场与客户，也活不下去。所以我认为华为就是以长期价值主义为指引，但以活着为最高生存战略。企业该怎么干就怎么干，该喝酒喝酒，桌面上产品服务过硬，桌底下的沟通勾兑同样做得出色 。

所谓机会主义指的是：急于求成、等不及；走捷径，挣快钱、捞浮财；不在产品与服务上下功夫；毕其功于一役，赌一把；不重视基础和积累，对人才、技术、管理不愿长期投入；盲目多元，不聚焦，没有定力；踏着法律边缘走路，热衷政策红利，不愿付规则成本。中国很多企业活不长做不大，就是因为太投机。这几年很多企业爆仓，就是没有把融来的钱拿去投资技术、人才，做组织建设，而是去做去做P2P、地产等投机生意。没有真正在产品、技术、人才、管理上去做长期的投入。

我研究全球50家世界级领先企业，伟大的企业都是长期价值主义者，而长期价值主义具有以下十大特征：

1、远大的目标价值追求与务实的行动方案，企业家从做生意到做事业，追求可持续盈利能力，追求可持续发展，坚持自己坚信的，坚信自己相信的。（华为的实践：走出小富即安的舒适区，突破现有资源和能力，制订足够高远而激动人心的目标，并且让高远目标变成大家的共识，让大家相信。）

2、客户第一的文化价值取向，为客户创造长期价值，致力于赢得客户忠诚，追求品牌长期价值增长。（华为的实践：企业始终坚持围绕客户做有价值的事情，构建以客户中心的组织与流程。）

3、足够的战略定力和耐心，安然踏实耕耘的长期主义行为，扎根于市场与客户，深耕客户关系，与供应商建立战略合作伙伴关系，让合作伙伴挣钱。（华为的实践：抵御与战略不相关的投机机会的诱惑，战略聚焦、压强，专心专注按战略打。）

4、为未来长期发展舍得投入，注重软实力与内在管理能力的打造；软硬兼修。（华为的实践：对人才、技术、管理等舍得投、连续投、长期投；人力资本投资优于财务资本投资，与全球三十多家外脑公司合作，引进全球最优管理工具与方法。）

5、创造阳光利润、享受坦荡生活，愿意付出规则成本。（华为的实践：对法律和规则有敬畏之心，愿意付出守法成本，依法纳税，打造力出一孔的企业内部监管体系。）

6、构建利他共生的产业生态，承担相应的社会责任。（华为实践：正确认识生态的不足，努力构建让合作伙伴及生态挣钱的产业生态。）

7、长期艰苦奋斗的文化，持续激活的人才机制，人才与企业共同成长，注重人才的长期培养与职业发展。（华为实践：以奋斗者为本、竞争淘汰、任职资格与多通道能力发展系统、拉开差距、远离平衡，小熵理论与人才激活。）

8、长期绩效导向与核心人才中长期激励设计。（华为实践：战略绩效管理与核心人才中长期激励方案：利润分享与获取分享制。）

9、产品主义，注重技术创新，产品领先，品质制胜。（华为实践：研发投入百分之十以上，技术与产品领先，为客户提供极致产品与服务。）

10、变革创新的文化，主动走出舒适区，不断自我批判、自我超越，勇于变革创新。经受住挫折与失败，面临大痛大苦大难大悲都不放弃梦想与追求。（华为实践：危机中的凝聚力与战斗力，EMT 团队宣言与团队自我批判，持续变革，组织激活，反惰怠。）

长期价值主义如何能够成为企业长期的行为？我认为是需要有企业的顶层设计。华为的成功在于在每个发展阶段都能够对过去、现在、未来完成系统性思考。

所以我把顶层设计定义为是企业家与企业洞见未来、面向未来的核心价值观体系，及有关事业理论与经营命题的基本假设系统与未来成长的创新思维，是体现企业家内在的使命追求与长期主义价值主张的正确表达系统，是企业家精神与高层领导意志、智慧、共识及领导力的集中体现，是企业战略的战略，是打通战略、组织与人，将能力建在组织上的共同行动纲领。企业要把能力建在组织上，首先要完成对未来的系统性思考。

顶层设计的核心命题是：企业的使命愿景与核心价值观；企业的事业领域界定与成长方式的系统思考与创新思维；企业战略成功的关键驱动要素与资源配置原则；企业的组织与人才机制设计等。从企业家到高层都要完成系统性思考。

对于现在大多数企业来说，顶层设计能解决如何突破成长瓶颈，寻求持续成功的问题。作为企业家和企业的高层，面对错综复杂的环境，至少需要思考六个方面的问题：

1、人生为一件大事而来，我们这么多优秀人才在一起，我们要做什么样的大事？我们的事业是什么？包括企业的使命、愿景及事业领域的界定；

2、无论外部环境如何变化，我们都要坚守的价值立场是什么？即企业的核心价值观及经营原则是什么?

3、如何发展为我们想要的样子，未来我们的成长道路是什么，如何成长，靠什么成长：商业逻辑与核心能力是什么?

4、我们依靠什么样的组织和队伍去实现我们的愿景：企业组织能力建设与人才队伍；

5、如何激发人才队伍：责、权、利、能、廉机制设计；

6、 如何使员工处于有组织的状态，使得个人能力变成组织能力，一时的能力变成持久的能力：组织治理、模式与赋能。

以上是企业家进行顶层设计系统性思考的一种经典框架，当然系统性思考也可以从经营管理架构切入。尤其当一个企业面临成长瓶颈的时候，可以从以下框架进行思考：

1、增长点：企业业务选择——增长的机会在哪里，未来在哪里增长；

2、战略规划：赢得竞争、实现增长的业务定位、核心竞争力和竞争策略是什么？

3、战略解码：增长的责任如何分解、传递；

4、能力营盘：公司治理/高层组织的领导力；研发体系、供应链体系、财务管理体系等能力营盘；

5、服务增长、激发奋斗：如何实现价值创造、权力分配、机会分配与收入分配；

6、以人为主体：一切都是人在做，管理是作用于团队落实战略去实现增长目标。

以上六点就是企业基于经营框架去完成系统性思考的基础。

有很多人问顶层设计的目的是什么？顶层设计的基本目的是：帮助企业家完成系统思考，实现自我超越，高层达成共识，构建基于价值观的领导力。这个过程比结果重要，战略领导力与战略执行从达成共识开始，群体智慧比个人智慧重要。

根据我这一二十年的经验来说，企业家如何能够完成顶层设计是非常重要的，我们也一直在致力于帮助企业家完成顶层设计。

03

两份纲领性文件

研究华为的成功与未来的发展，我认为两个经典文件是最能体现华为长期价值主义思想与人才机制创新的：第一，是《华为基本法》；第二，是2008年之后华为更新为以人才为核心的新基本法——《华为2018年人力资源管理纲要2.0》。这份管理纲要虽然是以人为核心，但实际上回答了华为未来的战略、公司治理、管控模式、组织体系及人才机制问题，还是围绕企业的经营问题又一次完成了系统性思考并在企业中达成了共识。所以研究华为，我认为离不开这两份关键的纲领性文件。