文 / 许振杰，名创优品副总裁兼首席人力资源官

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

根据2021（第14届）中国人力资源管理年会许振杰分享整理，文章仅代表作者本人观点

许振杰：大家好！我今天分享的主题是《透过关键人才构建企业的核心竞争力》。

我今天分享的是名创优品经历的四个组织阶段，这四个阶段还在持续叠加中，它并不是一个线性的过程，而是叠加的过程——规模化、全球化、平台化、互联网化或者数字化。

01

规模化阶段：资源倾斜关键少数人

规模化阶段我们的业务模式很简单，就是快时尚的业务模式，优质、低价、快速、高周转，但品类特别多。

这样的业务模式面临着几个挑战：新品如何保持持续成功？供应链能否保持在轻盈状态？高速扩张与客户体验是否能很好地保持一致？新店如何提高它的成功率？

我们有11大品类，8000多个SKU，每个月有600多个新产品，对我们做惯快消品的人而言，这样的数据真的是不可思议。我们产品的价格非常便宜，50元以下的产品占据95%。这是一个苦苦追求卓越运营的组织。

我们的一些特性——高颜值、高品质、高频率。给供应商提供的价值是规模、回款、效率、降本。名创优品的价值是有更灵活的生产、有供应链的优势去服务客户。

名创优品的模式是轻资产模式，这4800多家门店绝大部分是通过加盟的方式发展的，没有扩张的资金成本的压力，但同时会带来管理上的挑战，因为我们的加盟商全部是投资商，所有的门店从合约签完之后，所有的工作都是我们做，招人、培训、商品管理、门店持续经营等等都是我们在做。我们现在管理2万多人，遍布全球99个国家和地区。

组织生态是靠名创优品加盟商、供应商、IP授权方、全球合作设计师一起合作。我们集中的核心是什么？第一，消费者洞察，我们通过大数据选品，实现精准开发；通过智能补货以及供应链优势，提高商品的运营效率；通过大数据选址，让这个门店的开店成功率更高；AI算法让销售的预测更准；剩下的交给更合适发挥价值的社会性合作方。

根据沙利文的报告数据显示：19年我们在中国自有品牌零售商销售总额占10.9%的份额，占据全球自有品牌零售商销售总额的5.2%，在中国和全球范围内都名列第一。我们的成功因素：第一是商品创新能力；第二是供应链的管理优势；第三是快速复制的商业模式，其他像基础的数字化跟一些极致的执行在这个阶段相对不是最核心的部分。

在这个阶段非常聚焦的是有没有更好的产品能够及时满足到消费者，所以我们以“品类经营者（产品经理）”这个角色为聚焦点，开展一系列服务和赋能。

大家知道，在“从0到1”的阶段往往是少数关键，类似创始人或者某些关键人才起着特别作用。前面虽然有很多数据在赋能，但每周要在1万个产品方案当中选出100款，还是非常依赖创始人的商业直觉，这是最后的一关。

所以围绕着核心的组织能力、商品开发和创新、供应链的能力，我们做了一些能力的组织化，以及把一些公司所能够拥有的资源倾斜在少数人身上。比如股权激励，我们会集中到关键的几个岗位中去，确保他们的能力能够沉淀，以及对其他岗位，包括外部的人才产生虹吸作用。

02

全球化阶段：建立长效机制培养潜力的复合型人才

当我们已经在中国市场做到第一位时，怎样“走出去”？我们的开发人员都在广州，如何解决全球化市场的问题，如何解决全球化贸易跟供应链的问题？如何解决文化、人才的议题以及组织管控的议题？

名创优品在零售界属于真正的“海王”，服装、配饰、休闲用品多元化经营，分布国家数量第一位的是ZARA的母公司，其他经营的国家并没有那么多，所以我们属于零售业里全球化程度最高的一家企业。

我们的发展速度也非常快，以平均每年十几个国家的速度覆盖到全球去。目前，除中国以外，有1800多家门店在99个国家和地区。同时，发展不同的业务模式，有代理、直营，方便在各自的国家管理，单一一个国家市场就有200多家门店。

我进入这家企业是在“国际化2.0”启动之际，中国总部如何向全球总部转化的过程，如何稳步扩张、如何管控赋能及实现盈利和合规，是这个阶段非常重要的部分。简单总结我们的痛点：

第一，商业模式。究竟是自己管？还是给当地的合作伙伴？海外商品成功率如何提升？海外供需矛盾如何解决？海外市场监管的问题、营商环境面临的问题、业务管控的问题。

我们做了些分解，跟所有快时尚的公司商业模式很相似，在上面战略规划这会非常清晰知道哪些岗位，比如商品供应链是非常重要的。左列是业务痛点，交集之后产生三类岗位——国际商品、国际运营、国际财务。还有一部分重要的是因为我们需要解决客户痛点的问题，我们发现这三个业务岗位同时是人才流失率特别高的地方。我们集中用几个月时间解决了这些人的流失问题。以财务为例，只有一个人主动离职，所以非常短的时间内解决了问题。其实在民营企业，快速交付跟解决问题是非常重要的点。

解决了一些点状的问题之后，我们开始去盘点，在非常重要的这些岗位当中究竟人才的流动状况怎么样、能力结构怎么样、接下来的人才策略是怎样。我们基于以上的简单分析，做出了组织效能提升的要点。大家可以看到，工作流程需要做一些优化，所以我们启动精益流程的改善；组织架构需要做一些调整，原来是直营和代理，不同业务链条的模式在一个部门当中去管，而且管理幅度太大了，我们做了一些拆分。包括商品的部门，我们把国内和海外在一个组织当中去管。

大家可以想象得到，一个人怎么可能知道99个国家和地区的消费值和11个品类有什么，要掌握这些信息是不现实的，所以我们做了相应的拆分，我们希望把商品从“中国供全球”到走出第一步解决方案——“按国际区域去满足当地需求”，我们决定重点聚焦全球商品能力的发展，去重点培养一个国家的商品经理，以及这个海外国家商品跟海外市场团队的协同机制。

在此基础上，我们做了“狮王计划”，目的是用3年培养50名懂商品、懂市场运营的复合型人才，简单理解，就是类似于一个品类的全球CEO或者某个区域的CEO这样的人才。基于这个目的，我们做了狮王计划的项目设计，这个项目的特点在于用学习发展的方式做组织发展。因为我们过往发现，商品团队自己做市场调研、自己去识别消费者可能需要什么产品，然后自己做研发、自己找供应商、自己做供应链、自己下单，然后把货配到门店，门店收到货之后就只能卖了。我们发现这里面有很大的问题，因为单一部门就把它闭环掉。

后来，我跟商品中心说“我们一起来发起一个项目，让更多人参与进来”，参与的人有哪些呢？第一，大数据的团队要进来，因为消费者洞察是第一步；第二，营销团队一定要进来，因为商品营销在设计阶段或者设计之前就出现；第三，谁在售货、谁离消费者最近？所以门店运营的人、电商的人需要进来。

我们还发现因为我们的供应链非常重要，所以我们也请供应链高管参与进来。然后按照产品研发的流程，去设计课程、设计整个流程。所以我们实际上是集合了内外部包括高管在内的所有资源，通过3-4个月的技术去研究未来的六大战略品类应该长成什么样子。

这样，过往一个部门解决不了的问题，通过不同的部门合作协同可以解决了，比如资源问题、横向沟通协调问题，甚至当我们提出这个商品目标市场价格的时候，我们的供应商现场就可以告诉我们工艺和供应链能不能满足、有没有更好的产品和技术可以去实现。

4个月过后，在最后汇报的时候，有些品类的成品都可以摆在桌子上，六大品类在未来一年的战略计划书都可以签署下来。再用一年的时间把它跑通之后，这一年业务体量的目标实现超过50%，还有超过100%的增长，达成了新品类业务结果的实现。所以我们从第一期来看，大概实现了20亿左右增量的销售额，效果非常好。

由于有了这样一个开始，就产生了两个后续的收益，大家看到，从高管、到学院、到产品、到外部认可，HR做好一件事情时，很多部门会追着你：“我也想要这样一个项目!”所以我们后续陆陆续续搞了7、8个项目，都能够跟业务结合起来，推动实现业务目标。

第二，由于我们做的第一期是商品能力的提升，不同场景下有不同能力的要求，所以后面第二期又开了面向海外商品能力发展的计划，第三期又开了基于互联网场景下如何做好商品和供应链，如何用数据重新构建我们的商品研发跟供应链的方式。我们现在还在构想“第四期”，怎样实现本土化商品能力的提升。这会变成一系列跟业务非常紧密结合的学习发展项目。

现在我们已经有了新的业态出来。在本土化能力很强以后，短时间内又开出几十家店来，我们认为未来这个市场非常可期。

通过狮王计划的几期项目，我们的体会是当我们在某个职能某个领域做人才发展时，一定是带着对新业务的探索和战略性的项目在推动，因为只有这样，组织才值得投入资源进去。因为高管的时间、团队的时间以及大家的精力都非常宝贵，所以一定要投在最有价值的地方。

我们讲国际化的人力资源策略，这个阶段我们去了大概七八十个国家，但是发现跟大多数出海企业一样，前期其实是粗放型的，怎样做到更好的合规跟盈利，我们设立了当时那个阶段要去实现的计划，建立初步的管控，确保合规、确保盈利的提升。

我们在规划项目上采取了一些措施，包括组织架构的调整、合规的管控，去推动国际化2.0，让每个部门都参与到业务会议当中，阶段性去评估支持海外的业务有没有做对，以及建立长效机制培养具有潜力的复合型人才输送到海外。包括我们做精益改善，海外研发和供应链大概提升了30%-36%。

另外特别重要的是，因为当地经营班子的胜任，很快就输出了一些运营经理，帮助改善门店经营状况；同时调配了一些商品经理，稳住了国家的CFO，淘汰了一些国家的HR负责人，增设一些国家副总，我自己出差帮助战略市场接手新市场。这样，我们用了半年多的时间就全部完成。敏捷交付在一个发展型的组织当中特别重要。

03

平台化阶段：内部孵化九零后CEO

现在，我们国际化的部分还在继续。一周年前，在美国上市，大部分企业融资以后投资人都会问你的钱准备怎么花。现在，我们在寻求第二曲线的增长，要在新赛道构建新的竞争力，我们在思考如何快速地在赛道中获胜，如何在更短的时间内让这个商业模式被验证，以利于后面大规模的增长。

我们在战略上也做了一些调整，更加关注年轻人的兴趣消费，，我们聚焦的第一个品类是年轻人喜欢的潮流玩具、盲盒等。高管团队从确定进入这个行业到开出第一家店，仅用了3个月，一年时间就做到头部，效率非常高。

在这个过程中，我们通过内部孵化九零后的CEO，就像其他伙伴分享的组织学习。HR在这个过程中承担了新业务战略探索的一部分，开始摸索新的业务模式，快速组建团队。为了尽快组建团队，我们提出人才在哪里就去哪里设办公室，为特殊人才定制他的考勤制度，会抛开过往名创优品的一些束缚，最后这个业务很短时间做起来了。

04

数字化阶段：通过OKR提升内部市场化的组织效能

我们过去两个业务都是以线下为主，但是消费者是全渠道、全领域贯通的，怎样做互联网转型？现在我们也在推OKR，去提升内部市场化的组织效能。但始终还是围绕我们的业务，因为商业模式没有变，在新的场景下还是围绕这些业务。在推动的过程中也会不断地去检验高管和员工的反馈，聚焦在关键岗位、关键人才上。同时，过程中也增加了流程管理部门，目的是推进协同以及提升效能。

我们也总结了不同阶段的核心能力，聚焦最关键的岗位，聚焦最核心的业务能力，这个过程中也有理论支撑，在实践中怎样找到当下最恰当的动作去推动快速交付。当HR这样去定位时，要做的东西有很多时候会先由HR着手承担，比如没有战略的部分会去补位，没有流程的部门会进行部门增设，很多时候要去衔接这些部门，所以会有一些框架去做，HR基本就是个八爪鱼。

总体而言比较重要的是，在这么多层组织变革和升级的压力下，HR某种程度上从客户反馈中得到一些认可。因为HR在企业里想得到认可太难了，我们坚持服务态度好，始终围绕公司业务目标的实现以及客户价值的实现，及时解决问题。

谢谢大家！

点评环节

主持人：郎婷婷，中国人民大学商学院组织与人力资源系助理教授

点评嘉宾：

章凯，中国人民大学商学院组织与人力资源系教授、中国人力资源理论与实践联盟副主席

文跃然，中国人民大学劳动人事学院教授、中国人力资源理论与实践联盟副主席

章凯：时间过得很快，作为一个创业时间不长的公司，但是发展得又很大，走过的阶段还很多。是什么让它能够不断走向发展？我觉得：

第一是他们这种无畏的勇气、不断探索的精神是非常令人钦佩的，这就是我们中国民营企业为什么能够发展的一个很重要的因素。

第二是这个企业的创新能力，高频地推出新品，对市场有独到的眼光。

第三是不断地想新的市场在什么地方，不光是国内市场，还有国际市场，市场思维非常强，客户价值创造的思维也很强。

但是你刚才反复强调几个方面：

第一，早期离职率的问题。

第二，痛点，核心组织、组织能力怎么能够持续提升和突破的问题。

我听完后的第一感觉是你们管理的经验性太强！如果高管团队能够更加系统地参与EMB管理教育，到人民大学深度学习管理思维，关注组织能力，会很有帮助。

文跃然：我有两个评论：

第一个评论，您这是一个很好地理解战略人力资源和传统人力资源管理差别的案例。您讲到包括“狮王计划”在内现在培训了246个复合型经营人才，业绩也有增长。您设计这个培训时不是基于个人能力缺什么，而是基于组织能力缺什么。您的设计非常好，一个是先从战略出发，第二个是搞清楚关键岗位是什么，第三个是做人才盘点，这三步都是打通的，第四个是基于关键人才做“狮王计划”，这个落脚在培训上面，也可以叫战略培训，而不是一般培训。学者在区分战略人力资源和一般性人力资源时经常拿培训说事，很容易被理解。培训就传统人力资源来讲是注重个体能力，而战略人力资源是注重组织能力，这时候就能够很清楚地认识组织能力和个体能力的差别在什么地方，您这是给我们上了一课。

第二个评论，它作为一个战略人力资源的培训项目还有待完善。培训不仅涉及到人力资本库，管人的流程也要重点关注，比如246人流失了3个、4个，不知道你们用什么方法防止和索赔，它是个流程。另外，知识分享也非常关键，我们叫组织资本或者社会资本，再上升到知识管理，把培训所产生的知识管理起来，再上去就是动态能力管理。

许振杰：通过这个项目，我们发现：

第一，之所以需要在这个时间去做这个，就证明前面的知识管理是有缺陷的，我们的副总裁是第一次非常系统地进行了梳理。

第二，我们在过程中发现不是协同的问题，有可能是业务流程的问题，所以引进精益管理项目组去做，做完以后用IT实现它，多出的30%的效能就是这样产生的。

我可以稍微补充一下，我作为人力资源官是空降下来的，我之前换了三四任，知识管理和沉淀是极弱的。我的挑战之一是当业务跑在前面，管理非常滞后的情况下，怎样快速交付一个结果。我们看到几个叠加在一起的组织挑战往往并不是内部想要改变的问题，而是外部有竞争压力或者看到外部危机而迸发出来的。

所以我们两者都要兼顾：第一，在最短的时间内怎么解决当下最亟须解决的问题，支持当下相对短期目标的实现。第二，对空降高管而言，速赢或者组织认可非常重要。在此基础上建立认同，认可之后才能发挥更大的价值，比如我们现在可以开始做组织级流程拉通，可以对高管团队未来需要的补充有更强的话语权。

在组织中有真正影响力的时候，才是去做组织对的时机。这是我自己的策略选择，会先从关键人才入手解决痛点，其次再去做组织。如果倒过来的话，对职业经理人、对这个组织未必有耐心或者有机会去让你创造价值。

文跃然：很多企业都碰到过这个情况，就是它的业务发展比它的组织能力发展要快，所以您提的是一个具有普遍性的问题。

您说的时候我在想，如果要快速解决问题，从管理动作产生的效果来看，最快的就是抓住“关键人才”，我们叫“领导力”，一个门店找到一个领导者是最能快速起作用的。第二对员工的激励系统，你干了什么事，我大概给你多少钱。第三是绩效评估，你有没有做到，我再给你这些钱。领导力、激励和绩效可能是在组织发育中，最先跑出去的三个东西。

但最终一个组织能不能走远，其实取决于它的完整性。组织的完整性就相当于人的智力发育，要发育到青壮年时代才可以做青壮年的事情，儿童是担不起100斤的。

章凯：策略是对的。你从外部到这个企业里来，要证明在企业的价值，这是业务驱动的，所以人力资源必须对业务有支撑作用。

刚才想了HR的任务是什么，首先是支持业务的发展，第二步是支持战略的发展，这两步你已经都做得比较好了。第三步就是帮助企业留住那些已经发展得很好的、在外面能够找到更好工作的人，第四个是你怎么能支持、支撑企业可持续发展，不会在某一个时候突然就没了。所以HR在不同阶段有不同的发展任务。

文跃然：还有一条，否则也是空的，那就是人力资源总监的合格性，你去做领导者找寻也可以，做绩效考核也可以，做薪酬激励制度也可以，但是搞人力的那个人如果不懂，就会出问题。所以在初创期，企业业务发展非常快，以至于超过组织发展状态时，人力总监差不多就是半个CEO。换句话说，具有CEO素质的人才可以做人力资源总监，就像您这样做过业务再去做HR的，或者在做业务的同时兼顾HR，否则会不懂。

（文字整理 / 编辑 薛冬霞）