文 /   黄卫伟，华夏基石大师塾首席导师，华为首席管理科学家，中国人民大学教授、博导

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

根据华夏基石“跟我学华为·大师塾”黄卫伟老师授课内容整理

01

人力资源管理，首先是制度选择

讨论华为的人力资源管理，首先是讨论人力资源的制度选择。

我试图从日本企业、英美企业的人力资源，和华为公司的人力资源来比较，分析华为的人力资源的不同之处。因为人力资源在我来看，首先是制度选择。制度决定了政策，政策决定了具体的措施。措施才会在员工中产生机制和激励。

在日本，大企业实行的是终身雇佣制。其实，终身雇佣制不是日本的劳动法规定的，这只是日本大企业的一种惯例。这是在战后形成的。因为在战后，日本的大企业（制造业）存在着严重的熟练劳动力的短缺问题，这影响着日本战后的经济恢复，以及日本企业的快速增长与向世界扩张。因此，正是在这样的大背景下，加上日本的人力市场是有限的，日本人口才1.2亿，所以，这才形成了大企业的稳定供应导致的惯例。

日本企业的所有权和经营权是高度分离的。日本学者的研究结果，具有决定权的叫做从业者主权，就是日本企业的经营人和企业的员工形成一种利益共同体，他们共同决定了企业的重大决策。而不是股东在董事会上决定的重大决策。这是日本的特点。

第三个，从剩余索取权和利润分配的角度看，日本企业股东的投资回报率还是挺高的。而从业人员呢，又可以分享利润。这两者的利益是怎么能够实现的呢？日本的大企业，都是控制核心员工的群体数量，更多地采取外包的方式。由于大企业和外包公司是长期的合作关系，外包企业也改造他的生产作业，大量地投资生产设备，提高质量和效率，降低成本。这样，日本的大企业都带着他的很大的外包企业，一级的外包二级的外包三级的外包等，所以，日本的经济要出问题，绝对不是个别企业的问题，一定是整个经济系统的问题。这样，企业的从业员都是一些骨干人员，数量少，薪酬就可以高。分享利润，收入就更高。由于分享利润的人数并不是非常多，股东就可以得到很高的回报。这是日本学者研究的结果。

日本的企业一般都实行年功工资制，什么意思呢？就是你入职的时候工资低，然后每年都增长。到你退休的时候，是你一生中最高的收入的时候。这样一种制度，使得日本的员工，一旦进入这个企业，就等于是把自己抵押给了这个企业，一旦离开，那等于是抵押给企业的工资收不回来了。只有在企业进行长期的服务，熬到高工资的情况下，才有可能一生中的高收入。所以，这个制度导致了一是企业可以长期稳定的雇佣，但是也导致了人力资本的僵化、不流动。

2002年的时候，我陪任总去日本考察，我记得非常清楚，考察松下自动机事业部的时候，自动机事业部总经理跟任总交流，任总问他，正在困扰你的最大的问题是什么？那个总经理就画了一个图，他说他自己的员工结构跟一个萝卜似的，下边小，上头大，就是说由于以前的机制不断增长，导致每年都还在进新员工，基本还是躯干的机制，那么这失去的十年（90年代——2000年），企业不增长了，人也进不来，老员工退休的数量又是有限的，这样，十年以后，就成一个萝卜型的了。新员工进来越来越少，员工的平均年龄越来越高，老员工的比例越来越大，这可是人力资源不好的现象。一个企业要是形成这种人力资源现象，那还有创新活力吗？所以，日本人力资源有他自身的局限性。一旦增长受到长期的抑制之后，他的机制就变得不灵活了。所以，要在晋升的制度上，是要依据绩效考评。而绩效考评，不仅是考核绩效，还要考核级别，分为SABCD等五个级别。你要是长期被评为低级的话，那你一开始是要被调到辅助性的岗位上去，随着时间长了，就进一步往下一级的企业调。因为日本的主导企业工资很高，下行企业要控制成本，工资没那么高，终身供应制也没那么强。所以，任何的人力资源制度，都是要有淘汰机制的。没有淘汰机制，不可能有活力，流水不腐户枢不蠹，这个是天经地义的。

日本的绩效考评机制、薪酬机制、淘汰机制导致高退出障碍，员工在企业间的流动性很差，因为他一流动，那他在企业里这些年积累的年功、积累的群体奋斗的默会的知识，就是不可言传不可文字表达的默契的知识，就全都没了。而到一个新的群体，那新的群体认不认你啊？所以，种种原因，导致了日本的劳动力市场不活跃。工会组织呢，是内部工会很强，产业工会很弱。内部工会就体现从业员主权的利益关系，不是像英美那样去跟资方集体谈判工资什么的，而是支持企业成长。日本的继任制度也挺意思，是指定接班人。英美企业是董事会投票决定继任者，而继任者的人选是有提名委员会提名的。而日本的继任者呢，根据学者的研究，是现任的总经理指定，因为他是年功机制嘛，真正能升上来的都是经过多年的摔打、熬上来的，所以选择范围并不大。在这个范围里，谁该上做继任接班人，去指定就行。

现在来看，日本企业的人力资源制度，在全球化的大氛围下，在向西方的制度靠拢，但还是有日本的特点。

那英美企业呢，在供应制上，实行的是自由供应制；在所有权上是股东所有权，经理人是委托代理制；在剩余索取权和利润的分配上，是股东拥有剩余索取权，是不是分享利润是由股东决定的。我手上有一个材料，是美国社会调查的一个结果，美国企业中有47%的企业，实行各种类型的分享制，有收益分享、利润分享等多种分享制，有的企业实行一种，有的企业实行两种或者多种。这个调查最后的结果是由芝加哥大学的知名教授分门别类的做专门的汇集本，这本书的题目就叫《运作中的分享资本主义》。

那英美的工资呢，是以市场为基础的工资制度，所以，西方企业到中国来以后，他们的习惯是调查当地的工资水平来选择自己的工资政策，确定员工的工资。晋升呢，他们是把权力授给主管的。这跟英美企业的管理理念是直接相关的，他们是强调责权对等的。你既然赋予主管这么大的责任，你就必须有相应的权力。这相应的权力无非就是资源的调度权、分配权、人事权，人事权就包括晋升、解雇、调动、裁撤等，还有考核权。这些都是一些直接的权力。各个企业又不一样，一般企业执行的是严格的绩效考评，考评结果用于晋升、涨薪和辞退。

自由退出。美国的劳动力市场流动性很强。一般的企业工会都是隶属于产业工会，所以像罢工、劳资纠纷等，都是统一行动的。产业工会的势力很大。但是，尤其技术革命带来的技术进步，像自动化、数字化、人工智能这些先进技术的应用，工会的力量受到了严重的削弱，谈判上没有那么大了实力了，因为普通工人的技能大量地被机器所替代。

接任制度。是由董事长或者提名委员会提名，董事会表决决定，那在这个过程中，董事长有很大的权力。特别是美国企业，从外部聘任经理人的现象，非常普遍。这也是由创始人创立的企业文化很难传续的重要原因。因为外部来的没有经历过这段历史，不认可你的文化。

华为公司的制度，是自由供应制度。但是，自由供应制不等于不能长期在华为工作，这是两回事。

剩余索取权和利润的分配方面，持股员工分享公司的利润；分配比例，是由董事会根据每年的经营情况来决定。那华为为什么每年都要根据董事会决定而不是每年固定比例来分配呢？因为分配的多了，持股员工的收益就高。而分配多了以后，未分配利润就少了，未分配利润转增的净资产就少了，转增的股东权益就少了。这样的话，每股的股价就增长就低了。所以，这里有个权衡，到底是多分一些还是多留一些？

工资制度。华为的工资制度是要参考市场基础的，同时，体现绩效导向的结果，所以，工资和绩效考核的结合比较紧。所以，华为每年涨工资不是普调的，比如今年30%的员工涨，明年再多少比例涨，都要根据具体情况。华为A类员工的比例大概占20%左右，B类分为B加和B类，然后是C类，C类员工超过10%，C类员工是没有涨工资的机会的。如果总公司定的涨工资的比例要是低的话，那可能只在B加的员工涨工资。所以，评级对员工来说，是很在乎的。尤其是介于B和B加之间的员工。这是内部管理很棘手的一件事，也是部门主管很棘手的一件事情。因为评级这件事情，部门主管要拿出意见的，所以，这是很令部门主管头疼的一件事情，这就看你的水平了。

退出障碍。是自由退出机制，同时与制度化的退休制度相结合。所谓制度化的退休，华为有个不成文的惯例，四十五退休，现在放松点，就是说职员可以不受这个限制。但是，销售系统、研发系统是要受这个惯例的限制的。到了四十五岁，公司会对那些评级不高的员工进行劝导退休。华为的退休政策上，退休是可以保留股权，继续享受分红的。所以，这种政策有利于员工离职，而对优秀员工，在工资制度、配股制度上，早就已经向他们倾斜了，所以，退休制度对优秀来说，几乎没有太大的影响。优秀员工知道，公司一定会保留他们的，这是公司宝贵的财富。而对在四十五岁前主动离职的员工，公司是要回购你的股票的。

华为的工会组织。在西方，老是认为华为是共产党的组织，至少是国家控股的组织。为什么呢？就因为工会持股。华为的员工虚拟持股是由工会的员工持股会持股。注册的时候，工会作为机构法人，任总作为自然人，共同注册的。那华为的工会，建立了一个专门的职能部门，叫道德遵从委，就是党委和工会都同时在华为的行政管理机构中、在道德遵从委任职。这个道德遵从委管什么呢？专门监督干部遵守道德的行为和违反道德的事件。然后，对干部提职的时候，道德遵从委是有弹劾权的，道德遵从委可以提出理由来让你提不了职。这已经融入了企业的管理，不是和企业形成对立机制。

接班人和继任者，是由监事会提名，股东代表会表决决定。当然，正式实施要到明年。

所以，华为的机制更倾向于西方市场化的机制。但是，又有华为本身的特色，又有中国本身的特色。

02

热力学第二定律，华为人力资源管理的理论假设

我前边特别提到，人力资源管理的基础理论，是比较薄弱的，不像财经管理，因为财务管理有金融理论、有经济学理论等，而人力资源管理比较活。那么，华为的人力资源在最近几年形成了一个理论假设，就是热力学第二定律。

热力学第二定律，按照德国物理学家克劳修斯(Rudolph Clausius)的表述:“不可能把热量从低温物体传到高温物体而不引起其他变化。简言之，即是热不能自发地从冷处转到热处。”

在同一时期，开尔文(Lord Kelvin)表述:“任何热力循环发动机不可能将热量全部用于做机械功。”所以，做功的过程，一定会有一些损耗。那不能做功的热量怎么描述呢？克劳修斯最终提出“熵”的概念。“熵指的是系统的混乱的程度，是系统中无序或无效能状态的度量。”

1850年，克劳修斯首次提出熵的概念，用来表示任何一种能量在空间中分布的均匀程度，能量分布得越均匀，熵就越大。一个系统如果听任它自然发展，那么，能量差总是倾向于消除的。熵增加原理也可表述为:一个孤立系统由非平衡态趋于平衡态，其熵单调增大，熵增加原理就是热力学第二定律。

热力学第二定律里的熵增熵减原理成为华为人力资源管理的基本假设和基础理论。最初的时候，大概是2014年左右，有一天晚上任总给我打电话，聊天的时候提到高管的懈怠问题，聊着聊着，我就说这是不是可以用热力学第二定律来解释？因为我研究生是学系统工程的，我记得系统工程研讨班的时候讨论过这种问题，就是热力学第二定律在社会组织中怎么应用，能解释什么问题。我把相关的资料发给任总之后，他对这个理论非常感兴趣。但如果用热力学第二定律或者熵的概念来解释社会系统的话，会遇到一个假设条件是不是满足的问题，就是热力学第二定律说的这种自然的趋势，一定是在孤立的、封闭的系统中，热量才能从高温物体向低温物体转化。那这个定律在哲学上的意义是什么呢？是预演了社会或者说整个宇宙的演变趋势，一定是热量才能从高温物体向低温物体转化，宇宙最后会回到平衡的状态。那么对于社会系统来说，社会系统是不是封闭的系统呢？是不是孤立的系统呢？这决定了热力学第二定律能不能解释社会组织的现象、社会组织存在的问题。从我们实践中来看，社会组织也可能是封闭的，也可能带有孤立的特质，比如说我们前边讨论的终身雇佣制，人员不流动，不就封闭了吗？一个企业，垄断了一个产业，那不就带有孤立的特质吗？所以，我就说，社会组织在一定程度上，是符合热力学第二定律的基本假设，只是不像自然科学那么严格。

任总就把热力学第二定律引入到社会组织中了。

热力学第二定律阐述了自然界不可能将低温自动地传导到高温物体，必须有动力才能完成这种逆转。人的天性在富裕以后会懈怠的，这种自发的趋势人的主观能动是可以改变它的。我们组织的责任就是逆这种自发的趋势而行动，以利益的分配为驱动力，反对惰怠的生成。民意、网络表达多数是自发的，我们组织不能随波逐流。组织的无作为，就会形成“熵死”(在不可逆过程中，热寂死亡时熵值单调最大)。我们坚持“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”不是自发趋势，不可能等待而来，这就是不进则退。

你看，热力学第二定律解释企业组织的自发行为还是很贴切的。我前面说了，它的条件是封闭性、孤立性，那社会组织也可能具有是封闭性、孤立性的。所以，华为依据热力学第二定律打造的人力资源活力模型，我觉得有一定道理。首先，总的趋势是熵增的，这包括企业的自发趋势，比如组织的涣散、流程僵化、不敢做大的创新、业务固定收成等。个人的天性在富裕后，会懈怠，追求安逸享乐，缺乏使命感，自私自利等，这是个人的自发走向。这都是企业的熵增。

那怎么使企业的熵增变成熵减，激发企业的活力呢？这就要吐故纳新，扬弃在运转中形成的糟粕。这里包括企业一些熵减的做法，比如远离平衡，企业持续的创新的高投入，持续的管理变革，这就是在克服熵增。再一个，开放。企业的开放、竞争、合作，建立一个和谐的商业生态，这就是克服封闭性。

03

方向大致正确，组织充满活力

以奋斗者为本，按贡献拉开分配差距，全球能力中心的建设，不仅是中国的人才，而且是世界的人才，把视野、把吸收人才的机制开放到全世界去，同时建立制度化的淘汰机制，这才能增加企业的活力。

所以，我们看到，企业只有使活力引擎不断地运转起来，才可能保持企业的活力。而企业的活力作用在什么地方呢？2017年，我参加华为的战略务虚会，本来这个会是讨论战略问题和技术问题的，但战略问题和技术问题形不成统一的观点，有争论。而最后的会议结论呢，方向大致正确，组织充满活力。一个战略务虚会怎么又转到组织上去了？这就是从这次会上得到的教育。战略方向大致正确，中间有争论，有争吵都是很正常的现象，而且也促进人们对战略有一个更清楚、更清晰的认识的一种必要的机制。怎么形成不同意见的争论不同意见的畅所欲言？关键在哪呢？关键是活力。所以，组织活力是战略探索、战略寻找大致正确的方向的一个保证，一种重要的机制。这样，人力资源管理和战略管理、技术等都打通了，技术、战略就不再是某些领导和权威的判断，而是一种组织活力所推动的、对未来战略的探索，对未来方向的探索。我觉得这个结论是非常好的。所以说，战略和组织之间的逻辑联系还是非常关键的。