文 /  欧阳杰，中国人民大学博士，华夏基石企业数字化转型升级专家

来源：HR赋能工坊（ID：HR-empowerment）

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前些天拜访一位以前的同事，这位同事现已身居某百亿级快速成长细分行业隐形冠军企业的高管。她说起一个现象，这就是某公司的顾问脸上洋溢着自信、觉得自己做的事情很有意义、非常坚信自己和公司的未来，而IBM的同事则刚好反过来。她讲了一个案例，她主导公司的一个战略级项目，费了很大功夫把董事长拉上来听IBM和某公司汇报，后者讲方案让董事长听得津津有味，IBM一半没讲完董事长直接走出了会议室，搞得她灰头土脸。会后问她怎么回事。她说，IBM是工程师文化，虽讲得不精彩，但肚子里货多。回答很精彩，结果你懂的。 

一叶知秋。这个案例可能是IBM走下神坛的一个脚注。截止3月5日收盘，IBM市值1100亿美元不到，正好是上面提到的某公司的三分之二。这引发我们讨论一个问题，为什么10年前没有几个IBM能看得上的这家公司，居然能在市值上全面超越除了服务之外还有人工智能、云计算以及量子计算机的IBM？

拉长周期看，IBM的今天之困源于1993年走马上任的郭士纳。郭士纳号称传奇CEO，他和他的继任者彭明盛在管理上可谓无双，以至于《哈佛商业评论》在彭明盛退休时专门发文，说如果管理界有诺贝尔奖，那么彭明盛当之无愧。郭士纳1993年4月1日上任，通过大举裁员、出售资产和调整产线等举措让IBM成功止血、重回增长后，他为IBM制定的未来发展战略就是全力向服务转型，用他自己的话讲，他是在进行一场很大的赌博，赌未来主导IT行业的不是产品型的公司，而是能向客户提供一体化解决方案和交钥匙工程的服务型企业。基于这一判断，他和他的继任者彭明盛大刀阔斧地推动IBM的全面向服务转型，把自己打造成“四海一家”和“应需而变”的服务型企业。在他们主政时的IBM发展得非常不错，市值一度超过微软（2011年的2000亿美元），但很可惜的是，他们在以下三点上犯了致命性的错误。

第一，战略假设被事实证明不对。现在引领IT行业的，不管是苹果、微软、亚马逊还是脸书等，无一不是有着独步天下产品力的公司。而IT服务，即使市值排名第一的公司，不要说比不上C端巨头苹果、亚马逊、谷歌、微软的零头，就算和面向B端的企业如ORACLE和SAP比也差不少。

第二，在向服务转型的过程中，一线身子已经转过去了，但后台的思维和意识还停留在过去的产品年代。虽然郭士纳和彭明盛转过去了，但他们忽略了IBM后台极其强大的惯性，其造成的后果是，虽然老大们天天讲从产品向服务的转型，虽然一线将士天天面向客户提供卓越服务，但是后台却还是用在管产品的方式管服务。这个问题比较复杂，我以IBM的合同流程为例来证明这个观点。

IBM的合同流程无比之长，每个节点都可以说不，但是没有一个人能说，我说OK就OK，你不OK就走人，哪怕这个人是某个事业部的总经理也不行——当然事业部总经理肯定不会说，原因很简单，因为他要承担风险且没有收益，谁会搭上自己的前途和口碑去和流程——哪怕这个流程在他眼里也很荒唐——作对？IBM倒下了，我拍拍屁股去另一家企业高就就好，我何苦和流程过不去？大家都当驼鸟，没有一个堂吉诃德站出来去和这个让IBM每天流血的风车去战斗。当然这也可美其名曰，这是把权力建构在流程上、把经验固化在系统中。这对不对？对又不对。说他对，是这两句话所昭示的东西有如是人就要吃饭一样，所讲的是放之四海皆准的普遍真理，我们肯定不能说普遍真理出了问题。说他不对，是很多企业执行这条普遍真理的过程中，忘记了流程是工具而非目的，忘记了流程本质是过去经验的结晶，但企业能否活得下去而且活得很好，不是某条曾经帮助华为或别的企业成功而信心坚定，而是已固化为“法”的流程能否帮助企业比竞争对手更快和更好应对永远和永恒都在变化的不可知未来。企业一旦把基于特定场景下的片面经验和标杆企业成功表因的最佳实践上升到公司规章制度甚至是到“法”的高度，企业就一定会犯以下三种错误。

一是“一人生病，大家吃药”。比如张三在报销市场活动费用时有造假，于是规定以后所有的市场活动费用报销都要传照片，然后李四上报的照片发现有假，于是要求所有费用都要有到场客户的签名。这种猫捉老鼠的循环可无限下去，但不断复杂的流程要求大家所做的所有工作，不但不创造价值而且浪费成本。

二是“刻舟求剑，缘木求鱼”。很多企业喜欢学华为的IPD，但极少有人知道，1999年华为导入IPD时一年开发的产品加起来也就20多个，产品研发时间长、投资大且复杂度高。更少有人知道，表面是看是IPD变革，实质是组织转型。在全面导入IPD的过程中没有任正非如如不动的定力和洗脑造势的功力，IPD在华为成功门都没有。看不到这些因素，只是在华为极其复杂的IPD体系面前拜服得五体投地，然后连声感叹难怪华为历害，然后请华为师爷或咨询公司照搬，结果必然是碰运气。

三是“守株待兔，今是昨非”。成功者的诅咒，讲的不是你成功引来了多少人的怨恨，而是你的未来被让你今天之所以成功的昨天的经验所死锁。苏宁和张近东很不走运，因为他们花很大精力才打造出来的线下大卖场连锁利器，手持这把利剑，苏宁横扫国美于脚下。可惜的是，天下变了，于是那个2010年看起来无比巨大和强大的苏宁，被那个怎么都进不了他们法眼的京东和刘强东横扫进了今天的困局，以及可以看到的未来的历史的垃圾堆。当大家都用过去很多很多血的教训所积累下来的经验和惯例去解决当下和未来的问题的时候，就已经决定，这个组织不可能会有敏捷。一个不敏捷的组织，在IT服务行业中怎么可能持续领先？

除了流程无比之长外，IBM合同流程的另一个问题就是后台总觉得自己的东西是对的，自己提的模板非常完美，如要更改，就折腾客户和一线让他们走一个极其漫长的修改流程，这个修改流程的实质意义，就是因修改模板而起的风险，哪怕是万分之一的风险，也要让一线人员各层级的员工用书面承诺来承担。于是乎，大家——当然包括客户在内——就在这样的流程中内卷，那个看不见的IBM特别是老小沃森奉行的“服务客户/成就客户”的灵魂在这个过程中泣血！这样做可以不可以？当然可以，比如荷兰的光刻机公司ASML就是这样。你要买我的东西，得提前把预付款全额打上，而且必须同意，不能打开我的仪器，维修出问题必须找我维修等等。又如SAP合同充斥着大量在客户看来非常霸王的条款，亦即权力归我、义务归你，你即使觉得屈辱也没办法，因为对很多大企业来说除了SAP你别无他家。1990年特别是1985年以前的IBM也曾这样辉煌，可惜从90年代起IBM很多产品包括服务在内，早就不是皇帝的姑娘不愁嫁。这些观点大家都懂，但你要把这些大家都懂的朴素的道理变成公司的运营流程和管理制度的底层假设，并基于这些假设革新组织自身，却完全是另一回事。

管理上讲，流程特别长且每个节点都可以说不，和后台坚守专业正确且政治正确——严格按流程办事以确保IBM利益不受损并且减少IBM后续履约的风险，两者相加，就是后台“以自我为中心”。当然这里的自我，不是说个体或生物的我——这个层面的“我”IBM后台人员特别是基层做得很好，而是体现在后台管控流程每个环节、弥漫整个后台场所的那个看不见的IBM，这个看不见的IBM如同人的心性和灵魂一般，通过流程设计指导思想、节点角色与运行规则等牢牢掌控着流程的走向和后台的惯习。这个自我是IBM在100多年发展历程中不断层累而来，虽历经CEO或管理层的变迁，但因其隐藏深且极复杂，所以一直都没有被系统且彻底地改革过。郭士纳在其著作《谁说大象不能跳舞》中说，如有可能，他根本不愿去碰文化，但因文化不是游戏的一部分而是游戏的全部，所以他不得不向老文化开刀。郭士纳、彭明盛在经营管理上可谓大师，他们对老小沃森遗留下的家长式文化和以自我为中心的惯习进行了大刀阔斧的改革，并且取得很大的成功，但这些成功更多体现在直接为客户创造价值的战线上，更多通过LTC、IPD和ISC等有形流程承载。后台离前线比较远，听不到一线的炮声，见不到前线的炮火，很多时候还停留在昨天。在IBM辉煌时代所编织的牢笼中成长起来的后台人，在继承塑造他们牢笼的同时，不断用专业去强化和固化这个牢笼，然后再用他去格式化新来的后台人。于是企业运营两张皮就此正式形成：面向客户的将士秉承以客户为中心的理念，价值导向、成就客户；后台沿续自我为中心的理念，规则导向、保护企业。这个问题，在管理大师级的郭士纳和彭明盛手中都没得到解决，在孔雀型CEO罗睿兰主政时代更突出。两张皮的冲突，短期内，后台可能会因经营压力退让，长期看，后台一定胜出。因为后台不光政治正确而且天天在老大们的身边转，多是听话出活的小白兔，而前线将士们，不管是营销战线还是研发条线，真正的高手都有血性和狼性，让他们去玩政治、斗后台，结果多半败北，一如《亮剑》的主角李云龙一般。

前面所讲的IBM后台以自我为中心的自我，用心理学语言讲是底层潜意识，用佛学术语讲是阿赖耶识，虽然我们意识不到，但他们却通过看得见的流程和看不见的文化根植于后台，体现在后台和一线、后台和后台的每一次互动中。用叔本华名著《作为意志和表象的世界》讲，IBM在很大程度上讲就是他们意志的体现，而这正是IBM服务走向没落的根本原因。历史上强大的王朝走向灭亡，比如大明和大清等，其根本原因不是皇上昏聩而是制度和制度背后的文化腐朽，而制度和制度背后的文化虽然“人人皆知其腐朽”（除极少数后台人员外），但却无人出来变革 ，其背后的根因亦大抵如此。

哲学上讲，前一个叫教条主义，后一个叫主观主义；前一个事关我们如何改造这个世界，后一个则侧重我们如何认知这个世界。一个犯了教条主义和主观主义的企业，即使当下非常强大，离灭亡亦殷鉴不远。柏拉图说的哲学家王是很有道理的。一个能打造伟大企业的企业家，其思想亦必然会到达哲学的高度。达不到这样认知高度的企业家，其成功如张近东及其一手创立的苏宁一般，拉长周期看，不过昙花一现和过眼云烟。

第三，过于迷信和强调体系的力量，而忽略和忽视了英雄的功能。IBM人力资源管理中有一句名言，所有员工都非常重要但并非无可替代。意思是说，每个人都是零部件或螺丝钉，公司靠体系和品牌运行，一如公司名字即国际商业机器公司所昭示的一般。对不对？非常对，IBM把这样的一套管理体系毫无保留地传授给了华为，华为的确是独步天下、万里挑一的好学生，全面穿西方的鞋走自己的路，哪怕削足适履也在所不惜。但这个体系有一个致命的问题即对英雄的贬低和漠视。这可能也是大家常说的IBM有贵族气质吧。温尔文雅，谦谦君子，贵族在和平年代可能过得非常好。然历史一再证明，再灿烂的文明也抵不过铁血的摧残。两宋如此，老蒋亦然，商界如是。乔布斯一点都不温尔文雅，所以他说，我们是海盗，我喜欢海盗。INTEL历史上传奇CEO安迪·格鲁夫更不文雅，所以他说，只有偏执狂才能生存。今天在柴油发动机领域奔腾天下的潍柴董事长谭旭光，动不动就讲“一天当成二天半，不争第一就是混”。任正非军人出身，创立华为后很长一段时间也和温尔文雅无缘，所以才会在90年代挽留一位因想照顾家庭而想离职的副总裁时说你为什么不选择离婚。但就是这些血性、偏执、狂野甚至一定程度上的狂妄，让他们成为了万人景仰的偶象，让他们领导的公司成为了传奇。回过来讲，华为在学到IBM体系的合理优点时，抛弃了这套体系的致命不足。IBM也不是一直就不重视英雄，军人出身的小沃森在这一点上做的相当不错，他说IBM要珍惜野鸭子——野鸭子也就是任正非说的歪瓜裂枣。但他的继任者们却把这个只是挂在嘴上甚至抛到脑后。任正非一方面讲体系至上，另一方面用各种方式持续宣扬英雄和不断给队伍注入血性。这是中国传统文化中精髓一脉，用主席的话讲就是造反有理。因为坚信主席的教导（我猜的），所以任正非在他们企业内部搞起了罗马广场，每个人都可以华为心声社区吐糟批判公司甚至是他本人。

郭士纳和他的继任者所犯的三大错误，是战略假设出大问题、用管产品的方式管服务和迷信体系力量而忽略英雄血性。第一个失误，让IBM成功自废武功，让自己后来完美错过自己看到和洞见的每一波行情——数据库、电子商务、智慧地球、云大物移等，数不胜数。第二个失误，虽转型服务之初的家大业大，2004收购的PWC的咨询业务更让其财大气粗、兵强马壮，但再强大的肌体也经不住后台和一线两张皮折腾引起的天天泣血。第三个失误，让IBM丧失了活力，一个失去了活力的人，能力再强也干不出惊天动地的大事，企业亦如是。三大错误叠加在一起，结果就是IBM逐步走下神坛，日渐黯然失色。

为什么郭士纳和他的继任者会犯上述错误？因为他们的强项是管理，他们对技术和行业缺乏乔布斯那样的洞察力。不得不佩服乔布斯——乔布斯说，企业绝对不能让做销售和财务出身的人当CEO，因为这些人缺乏对市场和产品深刻的洞察力。不得不佩服华为任正非，任正非说他女儿孟晚舟永远都不可能接班，因为她不懂技术。在“城头变幻大王旗，各领风骚三五年”靠价值赢得未来的剧变商业环境中，没有强大产品力的公司，怎么可能有未来？

当然IBM还是很了不起。一般的企业，三条错误中沾上一条早就已经消失，但IBM今天还没有倒下，所以还是不得不佩服体系的力量，以及这个体系所塑造的那些有着真正蓝血基因——或者说原教旨沃森文化——的IBM。