文 / 孙波，教授，华夏基石高级合伙人、副总裁，华夏基石首席人才官CHO导师

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

根据《打赢数字时代的管理战争——华夏基石首席人才官CHO公益直播系列》孙波教授“组织变革之顶层设计与基于价值观的领导力”主题分享整理，文章仅代表作者本人观点

非常高兴有这么一个机会跟大家一起探讨企业组织变革管理的话题。今天第一讲主要跟大家分享两个内容，第一个内容是为什么有组织变革这件事情，第二个内容是组织变革的理论支撑和一般模型是什么。那么，在这个基础上，我想分为三个部分来讲。

01

如果理解企业的成长？

——企业依赖于体内的基因，不断地与外界交互，获得新的成长和适应性

第一部分的内容，怎么去理解企业的成长？也就是去回答一下为什么会有组织变革这件事情。

从企业成长的角度来说，理论界和企业都有不同的视角，理论上有宏观视角、微观视角，我非常认同业绩增长和企业成长是两个不同的概念，我也认为增长跟成长有很大的区别。那究竟什么是成长呢？我们为什么要去关注企业的成长而不是简单地关注增长？

我们如果去研究一个问题的话，首先是需要一些理论基础。如果没有理论基础的话，那么你会发现三个维度、四个维度或者五个维度都是对的。为什么？比如你要讲三个维度，为什么我不可以加上四个维度或者五个维度呢？也就是说，如果没有一个理论的支撑的话，我们的结构化会有问题。那么，从理论角度来看的话，成长往往有两种不同的视角。第一种叫做宏观视角，它往往把企业看作是一个生态系统中的有机生命体，认为企业的成长就像一个生命体一样，是依赖于物质能量和气息，或者说跟周围环境进行不断的交互，也就是说企业生物体通过不断地适应外部的环境，通过不断地和外部的交互来获得不断的成长。

当然，从这个角度来说的话，它也遵循着所谓的自然选择的规律，是一个适者生存、自然淘汰的过程。比如说很多企业的二次创业，恰恰是感知到了环境的变化，同时有意识的去抓住这种环境的变化，对本企业的能力，或者说本企业构建的要素进行适度的变革，然后通过不断地交互，获得一种新的适应，获得新的成长。这是宏观视角的企业成长。

那么从微观视角来看企业成长的话，有一个非常重要的理论叫企业基因理论，就认为企业可以被视为是和生命体相类似基因的个体。所以，它的成长其实本质上也是依赖着体内基因的作用，当然它也受限制于体内的基因，所以，企业的基因在决定着企业生存的同时，也影响着企业的生存和发展，所以，企业的健康成长往往依赖于基因。这就是企业成长的实质。

我们如果从一个微观视角去看企业成长来说的话，那应该怎么理解企业成长？比如我们成立一个公司，我们期待它像一个孩子一样不断的去长大，但往往事与愿违。为什么会这样呢？其实就是没有回答清楚企业的成长，或者对企业成长的理解有问题。根据前面讲的，我们认为企业的成长，无论从基因视角还是说从其他的视角去看，其本质是从小到大、从弱到强的发育过程。也就是说，在发育过程它会产生一些剧烈的飞跃或者变化，飞跃就使得组织从一个阶段进到另一个阶段。当然，后面这个阶段一定是优于前一个阶段的，而不是简单的规模扩张，主要是实现新的利润增长点和创造竞争优势的过程。

所以，我们把它总结为一句话，就是企业成长的关键是企业结构和功能的完善对环境的适应。

那么，如果我们从这个角度去理解企业成长的话，企业的成长究竟受制于什么样的因素？如果从基因理论去看的话，我们认为企业其实像生物体一样，它依赖于体内的基因，获得和外界的交互，获得不断的成长和适应性。当然，我们知道基因的变化无非是三种：复制、突变、重组。企业通过复制获得规模的扩张，企业从小到大都会经历这样复制的过程。但是，有没有在适度的时候，主动或被动地响应突变或者重组？其实这是企业能不能获得新的核心能力的一个关键。

所以，企业成长的影响因素，我们从理论上讲主要有三个基因，一个是文化基因，一个是制度基因，一个是物化基因。文化基因主要是什么呢？任何一个企业在成长的任何时期，它的文化基因都在起到一定的作用，它具有遗传功能，可以影响和制约企业文化的发展，而同时它又会通过作用于组织中的人，使得组织能力的发展受到促进或者抑制。所以，文化基因是影响企业成长的第一个因素。

第二个因素叫做制度基因。所谓制度基因，主要是指一些会不断进行自我复制、重复出现的基本制度成分，它决定了制度主要当事人的自身利益。当然，这个基因在适度的时候，它有没有通过进化的方式来获得或者是来促使企业产生新的制度，或者说促使企业产生新的制度的倾向，然后通过作用机制、通过管理者的能力把它物化为一种制度体系。

第三个因素叫物化基因，主要指的是企业的物质基因，包括实物资本和人力资本，也包括企业定位、技术和体制机制状况。各个企业的物化基因不同，企业行为、命运也会不同，它们会对企业的成长命运产生重大影响。

所以，我们从理论视角去看的话，会发现企业成长的实质，基因起了很重要的作用，我们也理解了所谓的基因主要体现在三个层面：文化、制度和物化。那么，组织变革也就找到了相对应的三个维度或者说三个基因的作用，促使它发生突变或者说重组来获得新的竞争力。

所以，后边要讲的组织变革的结构，就是按照文化基因、制度基因和物化基因来展开。

02

为什么必须关注企业的成长？

——战胜组织成长之痛的唯一路径就是持续的组织变革

那么，我们为什么要去关注成长？

在过去的三十年，尤其是互联网高速发展的阶段，很多企业通过抓住一个风口，或者通过一种经营模式的创新，也获得了迅速的增长，那我们为什么要去关注所谓的成长？我想从外部和内部两个维度去看来。

第一个，企业外部的生存环境发生了深刻的变化。

中国经济增长已经进入到一个新的阶段，高质量成长阶段。过去的很多企业通过引进一个技术，或者说引进一个新的产品，然后投资跟上去，就会有巨大的市场，实现利润的快速增长。但现在你会发现，如果只是单纯地引进一个所谓的新的产品或者新的服务的话，只能算是低端产能的重复扩大，已经不适应新的发展阶段的要求，那么，这个时候企业能不能够提供或者内生出一种满足高质量成长或者满足更高需求的能力，对企业来说是一个非常高的要求，对组织能力也会提出新的要求。

第二个，全球市场竞争呈现了新的特点，中美贸易摩擦、全球范围内产业重组以及疫情因素的叠加，全球竞争格局出现了很多新的特点。很多企业过去的很多做法在今天可能是不适应的。近期从媒体上看到很多行业头部企业的一些举措，大家争议很大，我个人认为这是这些企业主动响应新形势以及新的竞争格局的一种方式，比如减少对非相关多元化投入的，持续加大对主业的投入。我在对一些行业头部企业调研过程中，经常会遇到一个很重要的词——优化，这种优化是因为全球竞争格局、竞争环境发生了巨大的变化，做出优化就是在组织能力端去做出努力，这是成长很重要的一个方面。

总的来说，目前对中国企业而言，有利条件逐渐减少，制约因素不断增加。我们可以感知到的就是国家宏观层面发展主题的变化。从企业角度来说的话，要面对这样一种变化，其实最主要的就是两项指标，总成本领先和人均效率，来化解我们全方位不断上升的成本，来应对高质量成长所带来的需求。

所以，从外部角度来看，因为环境发生了剧烈的变化，企业必须要去关注企业的成长，要去构建企业的组织能力，来适应外部竞争环境的变化。

从内部来看，为什么我们要去关注成长？

黄卫伟教授关于企业成长曾经有一个非常经典的论述，很多人我们都希望企业从注册的第一天开始，就能够像小孩一样不断成长，但事实上往往事与愿违，为什么？因为企业自发的演变趋势并不是变大变强，而是走向混沌，走向消亡。这其中主要有四个关键的影响因素。第一，企业的自发趋势往往是偏离以客户为中心的，企业的规模的扩大、分工的精细、职能体系的专业化分工等，都有可能会使得企业过于关注内部的所谓流程，忽视或者偏离了企业以客户为中心的自发趋势。所以，这个时候如果不能够去关注、去调整，就有可能使得企业走向消亡。第二，随着企业规模的扩大，随着企业能力的不断积累，那么也会出现分散企业战略聚焦、多元化扩张的冲动。第三，随着企业规模的扩大，企业人员的收入逐渐增加，也会使得企业内部出现奋斗精神减退的趋势，就会使得企业走向消亡。第四，利出多孔纪律松懈的趋势。

从这个视角来看的话，妨碍企业成长的因素其实在不断的滋生，自发演变并不是说就一定能变大变强。所以，企业必须关注持续成长，必须与自发趋势相对抗。企业的成长往往和转型密不可分，成长也就通常意味着转型。

弗拉姆豪茨在《成长之痛》这本书里面对组织成长之痛有精彩的论述。他认为在企业成长的任何一个阶段，都涉及到两个维度，第一个是规模，第二个是与规模相匹配的企业的基础建设或者说企业的系统构建的程度。弗拉姆豪茨称之为企业成长之痛，指的是由于组织没有能够发展出和它的成长阶段或者规模或者复杂度相匹配的基础设施，就会带来组织的所谓的黑洞，而战胜组织黑洞的唯一路径就是变革，或者叫持续的组织变革。

当企业意识到外部环境的变化、企业内部的自发趋势等这些因素都会使得企业经营越来越困难，甚至走向衰退或者消亡，而我们要与之相对抗，就必须面对组织成长之痛，战胜组织成长之痛的唯一路径就是变革，持续的组织变革。

03

如何破解企业成长之痛？

——企业成长的不同阶段，必须实现基因的突变重组，进行组织能力建设

1.组织变革的三个基本问题：过去、现在与未来

那么，我们怎么破解企业成长之痛？换句话说，我们怎么理解企业组织变革？

我想，还是要回归到企业经营管理的底层逻辑来回答组织能力建设的三个基本命题，也就是前面我们所讲的构成组织基因的三个最主要的基因。

第一个，文化基因。我们如何去帮助或者改造组织的文化基因，促使文化基因实现突变重组，来获得支撑企业发展的新的适应性，我们称之为顶层设计和打造基于价值观的新领导力。

第二个，制度基因。制度基因主要指的是企业内部的制度体系。一个企业在初期的时候，可能借助或者占据某种资源，获得迅速的成长或者迅速的增长。这个时期，更多的是因为资源，或者依赖创始团队个体的直觉，带来了组织迅速的成长。但当企业发展到一定规模的时候，职业经理人进入我们的团队，那就要面对新老人之间的矛盾，如果原有的制度或者制度基因，不具备适应新的条件的适应性，就需要企业领导者或者领导团队主动和被动地通过变革来获得一种新的适应性。我把这个阶段称之为组织本身的变革和进化，当前典型的企业实践是构建平台化和敏捷型的组织新能力。

第三个，物化基因。物化基因，我把它放在人才视角上去看，主要是创新人才管理的思维，重构组织和人的关系，持续激活人才的价值创造能力。

那么，我们先看组织基因，也就是我今天讲的主题：组织变革之顶层设计与基于价值观的领导力。

第一，顶层设计和基于价值观的领导力。

任何一个企业的成长，或者说一个企业想要获得长期的成功的关键，其实都需要系统地回答三个问题。

过去为什么成功？我们过去选定的战略主航道是什么？真正的策略是什么？商业模式是什么？管理理念是什么？人才机制是什么？就是说，我们过去为什么成功？换句话说，我们要对我们的基因要进行诊断，我们过去的基因什么样的。

未来成功靠什么？当我们的战略发生变化的时候，我们原有的基因能不能支撑我们适应新的环境或者获得新的适应期。如果不能支撑或者不能适应的话，那我们怎么样注入未来所需要的新的理念、新的技能、新的人才、新的模式、新的方法，来实现我们基因的进化，来获得新的适应性。

当然，我们中间还有一个问题，就是我们现实面临什么样的挑战？

所以，我们企业要获得长期的成功，就必须回答清楚“过去为什么成功、现实遇到哪些挑战、未来成功靠什么”这三个基本问题。

华夏基石从创办之初就定位为研究型咨询公司，内部也构成了非常好的知识学习、知识管理的系统。也做了很多基础研究，像施炜老师带着我们的合伙人团队，研究出中国企业的成长导航，通过对中国企业成长的五个阶段模型的构建，基本上还原了企业从创业阶段到机会成长到系统成长，直到重构成长的一般规律和内在的逻辑。这其实在每个阶段的核心命题都回答了过去走到这个阶段，是因为什么走到这个阶段，或者为什么处在这个阶段？遇到了什么样的问题？接下来如何走到下一个阶段去？基于核心命题构建了在不同阶段的管理整合和变革的重点。创业阶段、机会成长阶段、系统成长阶段、分蘖成长阶段、重构成长阶段等五个阶段，基本上还是按照文化、组织、人才这三个结构来构建的。如果按照基因讲的话，其实就回答这三个底层的基因怎么去获得新的适应性。

企业成长的关键，其实就是在不同阶段，适时地进行组织能力的建设。

2.组织能力建设的四个基本构件：人才梯队、组织系统、管理机制、企业文化

关于组织能力学界一直有不同的划分维度，比如哈佛商学院教授克莱顿•克里斯坦森在《创新者的窘境》里面提到了组织心智的RPV框架，包括资源（Resources） 、流程（Process） 、决策价值观（Values）三个维度，中欧国际工商学院管理学兼职教授杨国安在《组织能力的杨三角——企业持续成功的秘诀》一书中将员工思维模式、员工能力和员工治理方式称为组织能力的三角框架。华夏基石认为组织能力包括了四个构件（人才梯队、管理机制、组织系统、企业文化）。任何一个组织，都有它存在的理由，也就是它的追求。而这种追求，可能是看到了市场上的一种机会，通过捕捉这样的机会，构建出独特的产品竞争策略，从而获得企业规模的不断扩大，不断的获得市场地位，但这些都要有一个根基来支持，这个根基是什么？我们认为就是组织能力，包含四个维度。

第一维度，人才梯队。这是战略实现的主体，包括企业家队伍、准企业家队伍、专业技术人才队伍等等。

第二个维度，组织系统。组织系统包括了组织的战略功能、各种组织能力结构、功能结构等。

第三个维度，管理机制。包括战略性的绩效管理、权力机制、领导力等。

第四个维度，企业文化。企业文化是最核心的，也可以称之为向心力。企业文化使得其他三个构件结合在一起，共同构成组织能力。

3.组织建设的两个关键问题：为谁而战？为何而战？

在实践过程中，我们认为组织能力建设其实是要向干部员工回答清楚两个问题：为谁而战？为何而战？

首先，企业通过顶层设计，回答清楚自身是一个什么样的组织？希望成为一个什么样的组织？最基本的规则体系是什么？这些构建了一个组织基本的事业理论，而且需要达成共识。组织中各层级员工都需要明白我们究竟是为谁而战，也就是说解决人的思想问题。

第二，在顶层设计里面，还要回答清楚一个很重要的问题：为何而战？不能要求所有员工一定是为了一个远大的理想。必须承认员工更多时候是为自己而战，为自身的利益而战。所以，在顶层设计里面要回答清楚组织事业是什么的同时，还要回答清楚个体的利益和组织利益之间是什么样的关系，通过机制的不断创新，使得个体的利益和组织的利益有机地结合在一起，成为一个整体。这个也是需要在组织建设里面回答清楚的问题。它解决了什么？人的利益。

第三，与此同时，组织还要构建一个能力体系，通过对组织能力的识别，组织赋能体系的建立，把人武装起来，使得人有能力去完成企业使命。所以，当解决了人的思想、人的利益、人的能力问题的话，组织就获得了一个武装起来的战士，然后通过实现客户的价值来实现我们的最终目标。

所以，这个看起来简单的模型，其实回答清楚了我们组织建设的关键所在。组织变革在组织体系建设这块来说的话，就进一步演变成了两个核心命题，第一如何进行顶层设计，完成关于企业持续增长的系统思考，也就是回答为何而战的问题；第二个，通过不断的机制创新，来驱动人本身的能力成长，来驱动人本身的奋斗精神，来驱动组织业务的持续增长，也就是回答清楚了为谁而战的问题。