文 /  王秀梅，原平安集团人力资源高管、原阿里投资的独角兽高管
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
节选自书籍《组织罗盘》，华夏基石e洞察经授权发布，文章仅代表作者本人观点

从西方企业的发展史以及PATH（平安、阿里、腾讯、华为）的发展历程来看，与成立之初相比，其组织形态发生了巨大的变化，早已“面目全非”。这就是说，基业长青的企业在发展过程中，一定会随着市场生态的变化调整其组织形态，进行“组织进化”，打造适合本企业的组织结构，既防止“瞻前顾后、畏缩不前”，又避免出现“过度超前”。

1.工业1.0的组织结构：直线型

人类进入工业1.0时代后，最佳组织形态是股东价值形态，企业的股权结构高度集中，以维护和体现股东价值为主要原则。企业价值主要取决于股东的个人能力以及对独特资源的占用及优势的发挥。

在股东价值形态下，企业的成功要素是老板，组织能力是股东的个人能力。这时通常采用直线型组织结构，企业的发展取决于股东的个人能力以及对独特资源的占有及优势的发挥。企业价值创造的方式比较简单，故企业的规模受到限制。

2.工业2.0的组织结构：职能型

人类进入工业2.0时代后，最佳组织形态是精英价值形态。在企业中，“精英”一般为管理权威和专业权威，多数都是经理人，虽然属于少数，但对企业的发展起着重要作用。企业的股权相对集中，控股股东消失，仅存在控制权股东，企业以维护和体现精英价值为主要原则。

在精英价值形态下，企业的成功要素是精英，组织能力是精英领导力。这时通常采用职能型组织结构，将所有与特定活动相关的人的知识和技能合并在一起，形成专门的职能单元，让精英群体的领导能力、专业能力在不同职能单元中得到发挥，使企业迅猛发展。

职能型组织结构如下图所示。职能型组织结构的优点是，它促进了职能领域内规模经济的实现。规模经济意味着组合在一起的员工可以共享某些设施，从而提高了生产效率。职能型架构的主要缺点是，对外界环境变化的反应迟钝。因为这种反应需要跨部门的协调，这会使决策堆积，管理者不能做出足够快速的反应。

随着业务的复杂度增加，组织也变得越来越复杂，组织结构演变为事业部型。可以按照单项的产品或服务、产品群组、大型的项目或规划、业务或利润中心来组建事业部。在事业部型架构中，因为每个单位的规模较小，能更好地适应环境的需要，会促进灵活性和变革。但从本质上来看，事业部型组织结构依然属于职能型结构。

事业部型组织结构如下图所示。事业部型组织结构能适应不稳定环境中迅速发生的变化，并对各种产品的经营状况有高度的可见性。对于经营多种产品或服务、并拥有足够的人力资源给各事业部职能单位配备人员的组织来说，事业部型组织结构通常最为合适。决策权下放到了各个事业部，每个事业部都保持相当小的规模，以便能敏捷地行动，对市场的变化做出迅速反应。事业部型组织结构的一个缺点是，组织失去了规模经济，人员不能复用，物质设施也必须重复配置。各产品线的生产经营相互分立，使跨产品线的协调难以实现。

3.工业3.0的组织结构：流程型

人类进入工业3.0时代后，最佳组织形态是客户价值形态，企业的股权结构相对分散，没有了具有股权优势的股东，企业以维护和体现内外部客户价值为主要原则。以知识型员工为主的各类创新型团队开始崛起，骨干力量的人数较多，为企业创造了主要价值。

在客户价值形态下，企业的成功要素是团队，组织能力是团队创新力。这时通常采用流程型组织结构，把团队集成在一起，成为众多可以满足客户需求的业务流程。纵向管理模式被横向管理模式取代，部门开始消失，成为一种开放的组织形态。当企业被再造为流程型组织结构后，在同一业务流程上工作的所有人都更容易与他人沟通，从而协调其活动。流程型组织应该成为企业设计组织结构时的主要方向，会在下文详细描述。

4.工业4.0的组织结构：网络型

人类进入工业4.0时代后，最佳组织形态是利益相关者价值形态，企业的股权高度分散，人的劳动开始资本化，资本的历史使命即将结束，企业以维护和体现利益相关者的价值为主要原则。组织内部所有个体创造了主要价值。

在利益相关者价值形态下，企业的成功要素是组织人格，组织能力是组织人格力。组织人格是不同个体具备的、趋同的人格特征，能让所有个体的价值创造能力得到发挥。这时通常采用网络型组织结构。内部团队消失，所有个体可以独立进行价值创造，依据客户需求进行自由组合，即时形成与其需求相匹配的价值链条。这样的组织内部消耗最小，运行效率最高。

小学时学过一篇课文《秋天》，大雁向南飞行时，一会儿“人”字形 、一会儿“一”字形。鸟群只需遵循三条简单的规则，即可形成飞行规则，既不至于过于聚集而形成僵化，又不至于过于分散而不利于集合。这三条规则是，第一，避免与附近的其它成员碰撞；第二，飞行方向与附近邻居的平均飞行方向一致；第三，不要落单。

组织设计可以向处在混沌边缘的鸟群学习取经。组织的设计不应像今天如此复杂，过于层级化，但处在无组织的状态也不利于发挥整体的力量。因此，网络型组织结构是最适合未来的结构形式，具体如下图所示。

 
总体而言，组织结构呈现以下发展方向：

第一，从简单到复杂。直线型结构中，企业是从上到下的单向管理，相对简单；职能型结构中，纵向秩序中出现母子格局，组织结构开始复杂化；流程型结构中，体现出横向秩序，复杂程度进一步提升；网络型结构中，组织结构横向且交错，复杂程度显而易见。

第二，从稳定到松散。直线型结构是固定的权力设计，也是稳定的秩序；职能型结构中出现了“分工”，固化的秩序中出现了灵活性，需要不同功能之间相互“协作”；流程型结构由静态秩序变成了动态秩序，依据客户的需要设计业务流程；网络型结构完全变成动态秩序，没有了固定程式，所有业务流程都需要临时设计。

第三，从封闭到开放。直线型结构中，除了老板，其他人不会过多接触外部客户；职能型结构中，能够代表公司的变成了精英团队，同时出现了专门的销售职能，与外界客户接触的点增多；流程型结构中，以客户为导向的业务流程让企业与客户全面接触，企业的边界逐渐开放；网络型结构中，客户成了企业价值创造活动中不可缺少的一个环节，两者已经充分融合在一起，企业边界完全开放。

总的来看，组织结构呈现从纵向型往横向型发展、从机械型往生态型发展的趋势。从直线型、到职能型、流程型、网络型发展的组织结构均体现了这个趋势。企业可以在两类方案中做出选择，一是按照传统的以效率为中心的组织设计，强调纵向的沟通和控制，打造机械型组织；当然，在今天VUCA的时代，鼓励企业打造生态型组织，强调横向的沟通和协调。

下图对比了机械型组织、生态型组织的特点。机械型组织体现的是对效率和控制的重视，与任务专业化、职权层级、规章制度、正式的报告制度、集权的决策等相关；而生态型组织体现的是对学习能力的重视，与任务共担、层级弱化、较少的规章条例、面对面的沟通、放权的决策等相关。
 
组织需要通过不断的试验，才能找出适应其需求的、正确的组织管理模式。上图以一个简化的连续流显示了组织结构设计与纵向控制和横向协调的关系。当组织需要通过纵向层级来协调，以及当效率对实现组织目标至关重要时，职能型组织结构是合适的。它借助于任务的专业化和严格的指挥链，使稀缺的资源得到高效利用。当组织为实现创新、促进学习，对跨职能协调有高度需求时，流程型组织结构就是合适的。它促进组织实现自己的差异化，并对客户的需求做出快速的反应。


今天我们处在数字时代，企业将所有的商业价值活动转向以客户为中心，提升企业的产品和服务能力，从而驱动企业内部流程的优化，推动企业业务新的增长。这与流程型组织“面向客户需求快速反应”是完全匹配的。企业数字化转型的本质是组织进化，在未来组织的发展趋势中，流程型组织结构最符合数字经济时代组织发展的需求。

职能型组织结构也就是金字塔组织结构最明显的不足，就是具有厚重的部门墙，只关注各自孤立的活动和局部效率，阻碍了价值在业务流程中的传递；依靠复杂的流程和制度，导致行为繁琐，效率下降；市场信息失灵，各部门逐步转为满足内部需要。但在横向组织还没有建好之前就拆掉部门墙，不但是不可行的，更是非常危险的。所以，最现实的方法就是在部门墙上钻孔，实现信息的横向流动。当墙上的孔越来越密集，这些部门墙自然就被拆掉了，流程型组织结构自然而然地就形成了。

流程型组织结构最显著的优点是，极大地提高了公司的灵活性和对客户需要的反应能力。流程型组织结构使员工的注意力转移到客户身上，从而在改进生产率、速度和效率的同时也带来了客户满意度的提升。同时，流程型组织结构打破了职能部门间的边界，促使员工注重团队合作，实现共同的目标。但是，流程型组织结构也可能带来损害，除非管理者能细致地鉴别出对客户起关键作用的核心流程。然而，确定这些关键流程是很耗费时间的。而且，实现向流程型组织的转变更加耗时，因为它要求组织对文化、工作设计、奖酬系统、底层的管理哲学都要做出重大的变革，并且还要采取措施使员工有机会获得跨部门的综合技能。

目前国内绝大部分企业都还停留在职能型组织结构，要么是直线职能型、要么是事业部型。那么，如何才能从职能型组织迈向流程型组织呢？从钻孔的密集程度，也就是横向型组织在整个组织结构中的重要性程度来看，可以将流程型组织结构分为三种类型，分别是项目型、矩阵型、平台型。平台型组织是流程型组织中的高级形态，也是最能适应数字时代的组织形态。

1.项目型组织

项目型组织是指在原有的职能型组织结构的基础上，设置联络员角色或者组织项目团队来加强横向沟通。项目型组织并不改变职能型组织结构的总体运作模式，但它在部门墙上打孔，的确增加了部门间的横向沟通和协调。

设置联络员角色是促进横向联系的一种方式，目的是加强与受某一问题共同影响的管理者之间或员工之间的联系。联络员隶属于一个部门，但负责与其他部门进行沟通并实现协调。在工程和生产部门之间就经常设置联络员角色，因为工程部门所开发和测试的产品必须与既定的生产设施条件相适应。研发部门的人可能会参加销售会议，与销售人员沟通讨论顾客需求以及新产品开发等问题。

一种更强有力的横向联系手段就是设置项目团队，负责诸如新产品的设计、创新活动、或者营销活动等项目。每个项目团队配备项目经理、项目成员；项目成员来自各个职能部门，分别负责各自领域的工作；项目经理对整个项目负责，确保项目按进度来推进，实现项目目标；但项目经理在人员的选用育留方面并没有正式的职权。这种职权通常是由职能部门的经理行使的。项目经理会将项目成员在项目方面的表现告知职能经理，由职能经理结合各方面情况来综合评估。

2.矩阵型组织

矩阵型组织是增强横向联系、打通部门墙的一种更力的方式。矩阵型组织结构如下图所示。矩阵型组织的独特之处是同时使用产品事业部（横向的）和职能（纵向的）结构。产品经理和职能经理在组织内拥有同等的权力，员工同时向他们报告工作。矩阵型组织是升级版的项目型组织，不过，矩阵型组织结构中的产品经理（横向的）得到了与职能经理（纵向的）同等的正式的职权。

 
矩阵型组织结构最适合于环境变化大、且目标反映双重要求（如对产品和职能的双重目标要求）的组织。双重职权结构促进了沟通和协调，它是应对迅速变化的环境所必需的。它还促进了产品和职能经理两方面的权力平衡，同时促使人们对没有预见到的问题展开充分讨论，并做出适当的反应。在只有一条产品线的场合没有必要使用矩阵型架构，而产品线太多又难以迅速地达成两条权力线间的协调。矩阵型组织结构的缺点也很明显，接受矩阵式管理的员工面临双重的职权关系，同时向两个上司负责，有时还会面临着互相矛盾的要求。这让人产生无所适从和混乱感，特别是当高层管理者未能清晰定义这些员工的角色和责任时。而且，矩阵型架构也迫使管理者将大量时间耗费在开会协调上。

为了解决矩阵型组织结构中双重职权带来的冲突，可以有两种变形的矩阵，职能矩阵和产品矩阵。在职能矩阵中，职能经理拥有更大的职权，而项目或产品经理只是协调各产品线的活动。产品矩阵的情形刚好相反，项目或产品经理拥有更大的职权，职能经理只是将有专门技术的人员分派到各项目中，并在需要时提供专业技能的建议。对大部分企业来说，这两种变形的矩阵比双重职权线的平衡矩阵更为有效。

平安集团的矩阵型组织结构应用得非常娴熟，效果也非常好。平安集团应用的是典型的产品矩阵型组织结构，具体如下图所示。平安集团成立了若干个子公司（产品事业部），负责保险、综合金融、金融+科技、金融+生态四大类业务。集团总部不实际经营业务，只具有管理职责，仅设置了人力资源部、财务部、企划部、法律部等职能部门。

 
但是，如果这些职能部门仅在总部办事，就会形成官僚作风、办事效率低下，不能有效响应一线业务的需求。因此，平安集团将这些职能部门下沉到各个子公司，并设置了合理的矩阵式管理权限，既确保灵活性，又能保证原则性，从而很好地实现了范围经济。范围经济指的是企业通过扩大经营范围，增加产品种类，生产两种或两种以上的产品而引起的单位成本的降低。这种节约来自分销、研究与开发和服务中心（像财会、公关）等部门。

平安的矩阵式管理模式主要表现在以下两个方面。

1）双线汇报、有效制衡。子公司职能部门有两个“婆婆”。一方面，子公司职能部门在集团职能部门的指导下工作，定期向集团职能部门汇报工作，并接受监督检查；另外一方面，子公司高层是子公司职能部门的直接领导，子公司职能部门的主要工作是与子公司高管一起，面向客户，进行业务管理。

2）合理分工、权责明确。为了避免“婆婆”之间的扯皮，对两个“婆婆”之间的权责进行了清晰的界定。下图展示了平安集团子公司的人力资源负责人的两个婆婆，子公司CEO、集团CHO之间的权责。在考核指标、绩效排名、薪酬奖金上，子公司CEO有建议权，集团CHO有否决权。而在干部的任命上，集团CHO有建议权，子公司CEO有否决权。

子公司CEO的判断标准主要是，子公司HR负责人是否支持子公司业务的发展。而集团CHO的判断标准，主要取决于子公司的HR 工作在集团所有子公司的排名、是否有违背集团总体规定的行为。比如子公司的HR工作在集团的排名处在后30%，则子公司HR负责人的排名不能处于前40%。由此可以看出，子公司HR负责人最主要的任务是支持子公司的业务发展，但同时也必须符合集团总体HR工作的框架。但如果将建议权和否决权反过来，则子公司HR负责人的主要精力将会是满足集团HR的规定，而不是推动子公司的业务发展。这就是适得其反。

 
3.平台型组织

好的分工与协作就是让组织纵向有效率、横向有能力。什么是纵向有效率？就是产销研价值链一体化的效率。举一个反例，比如当营销部门代表市场和用户对价值链提出某项需求，但研发制造爱理不理、不予解决，甚至必须要让营销的同事请客吃饭才肯响应，这就是典型的官僚本位主义，反映出组织内部壁垒森严、内部交易成本居高不下，那么这种组织纵向就没有效率。

什么是横向有能力？同样举一个反例，比如说每个价值链彻底一体化的产品事业部都有自己的供应链管理平台，每个供应链管理平台各自的标准、规则、能力又都不一样，那么在跨产品事业部协同事项上，比如针对某一位购买了多品类产品的用户进行全套交付作业时，可能横向协同效率就非常低。这种情况一旦多了，就会影响全套准交率和库存周转率，用户和市场满意度会下降，企业自身竞争力也会下降。

平台型组织是更为高级的流程型组织形态，是矩阵型组织结构的升级版，小前台、强中台、稳后台是典型的平台型组织结构。前台体现了“纵向一体化”，由具有多样技能的团队组成，是完整的作战单元，面向客户独立完成业务流程，大大降低了响应时间，提升了客户体验，实现了“纵向有效率”。

强中台是支持前台业务实现各个流程的集合，稳后台则是财务、战略、人力资源、法律等各个流程的集合。强中台最主要的功能是赋能前台，给前台作战人员提供各种先进武器、枪支弹药，而稳后台则主要是激活组织，使组织从“要我做”变成“我要做”，从“火车跑得快，全靠车头带”变成“高铁道上飞，节节车厢推”。强中台和稳后台实现了“横向有能力”，很好地起到了范围经济的作用。