文 / 束从轩  老乡鸡董事长
来源：嘉宾商学（ID：wetalkTV）
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从“手撕联名信”到“200元发布会”，随着老乡鸡董事长束从轩在网络的走红，老乡鸡——这个来自安徽的国内快餐连锁企业，近几年也在国内实现了遍地开花。截至目前，老乡鸡已在全国开出1000多家直营门店，并开启了上市的进程，有望成为“中式快餐第一股”。

近日，老乡鸡董事长束从轩作了一场题为《营造一流的新时代企业文化，企业发展的“软黄金”》的演讲，讲述了其对企业文化的深刻理解及老乡鸡建立企业文化的过程。

很多人将老乡鸡的成功，归功于品牌营销及数字化改革，事实上，老乡鸡的企业文化建设同样非常出色，其“顾客至上、产品第一、实干创新”的企业文化，对老乡鸡的快速成长起到了重要推动作用。

以下为发言全文（有删节）：

这次我跟大家分享的是“怎么营造一流的新时代的企业文化”。这对于我们企业发展来讲，可以说是“软黄金”。

一个企业要做好，我认为最好的状态是“内圣外王”。“内圣”靠什么呢？我认为企业文化可能是非常重要的一个部分，你只有把内部做好了，向内求才可能有下一步。我从以下几个方面来讲企业文化。
很多企业可能都跟老乡鸡一样，是从一家店开始做起的。老乡鸡开第一家店的时候，我是店长；当开了第二家、第三家、第四家店时，我怎么管理呢？没有分身术，我只能靠制度去管。但是，当我们的门店扩大到一定程度的时候，制度能涵盖方方面面吗？我估计很难，这背后就需要“文化”。

一个企业，它会有一些正向的文化，比如我们常讲的愿景、使命、价值观。那它是不是也有负向的文化？一定有。比如好喝酒、背后说人坏话、办公室政治、拆台、搞小团体、贪污等。如果我们不去树立正向文化，负向文化就会滋生，正所谓：不是东风压倒西风，就是西风压倒东风。不论企业大小，只要有3个人，企业文化就开始有了，不论你做不做，企业文化都在。

我们看企业文化，它有四个明显特点：

第一个特点：价值性。企业文化在市场中能够有获客的能力，对长期的经营业绩有着重大作用，可以应对企业外部的不确定性。

第二个特点：稀缺性。企业文化是企业在长期经营活动中逐渐形成，是成长环境、经验、能力的归纳，伴随企业的历史而产生。而最初的企业文化，大多是富有远见的创业者的价值观、信仰、爱好以及习性，杰出的领导者往往是企业不可多得的财富，他们对企业文化的影响远大。不同类型、不同规模、不同阶段的企业文化也有所不同。创业者也好，继承者也罢，对企业来说，都是非常宝贵和稀缺的。

第三个特点：不可替代性。企业文化是企业在长期的经营过程中形成，被全体成员认可并遵循的价值观+团体意识+行为规范+思维的方式，让生活在其中的个人，心甘情愿地调整自己的行为，以适应企业，并内化于心，成为无意识的行为。本质上讲，它不可替代。

第四个特点：难以模仿性。语言、规范、惯例、仪式这些都并不好模仿。

这就是企业文化的特性，它是影响我们企业发展的无形双手。我们的制度不能涵盖所有东西，但企业文化往往可以补缺补位，好的企业文化可以帮助企业创造顾客。当我们遇到困难、业绩下滑，遇到危机、组织变革时，好的企业文化都是能起作用的。
1.明确愿景、使命、价值观

我们做一家企业，是不是要员工感恩老板？有的企业写感恩老板、感恩公司，这样的企业会怎么样？我们真正的生产力是谁创造的，凭什么感恩你？到底是我们感恩员工，还是员工感恩我们？你看这其中的文化底色就不一样。

有的企业写厚德载物、智者不惑、仁者无忧、勇者无惧等，这错了吗？没错。但这都是正确的废话。有的企业写标语上墙、口号响亮、活动杠杠，好不好？未见得好。

还有一点，我们要不要考核企业文化的相关领域？比如，愿景、使命、价值观，要不要对我们的员工进行考核？我觉得这不是我们能考核出来的。自上而下做要求，下边还是无厘头。

那么，企业文化到底怎么做？愿景、使命、价值观要不要？要的。愿景、使命、价值观是我们最核心层的文化。除此之外，我们还要制度、行为规范、机制，等等，这是中间层。我们还有表象层，通过哪些东西体现出来？就是通过仪式、工作服、周年报、企业报、标杆、生日聚会等。我们做企业文化，首先要明确愿景、使命、价值观，然后有行为规范，再从内做到外就可以了。

这里特别要强调的一点就是，我们做企业文化一定要有故事。这些故事，员工是愿意听的。你平时跟他讲愿景、使命、价值观，员工都会鼓掌、举拳头，到底有多大作用？不一定有用。但故事可以影响到他们。比如我们树立15个标杆，就可以起到一定作用，还要有一些必要的仪式。但是要注意聚焦，不要搞太多的标杆、太多的故事。

使命就是我们企业创办的初心和出发点，业务是为谁的，我们要解决什么样的问题，企业存在或发展的核心价值是什么。阿里巴巴的使命就是让天下没有难做的生意；华为的使命就是持续为顾客创造最大价值。这就是使命，它是我们企业的动力系统，是发动机。

愿景就是企业未来要去到哪里，希望发展成什么样，在什么行业或者领域，要创造什么样的结果？我们看阿里巴巴说要活102年；华为是将数字世界带给每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。这就是愿景，它是导航系统，是我们的方向盘。

价值观就是我们的干法而不是想法，是共同遵守的价值标准和行为准则。阿里巴巴讲客户第一、员工第二、股东第三；华为讲以顾客为中心，以奋斗者为本。这就是围绕“怎么干”来树立的价值观，它是制动系统。

没有使命的公司走不快，没有愿景的公司走不远，没有价值观的公司走不久。组织建设是明线，企业文化是暗线。

我们做事肯定有一个对错的标准。我们的对错标准，实际上就是企业的价值观，包括我们提倡什么、反对什么；赞成什么、不赞成什么；考核什么、禁止什么；表扬什么、批评什么；宣传什么、信奉什么；倡导什么、坚持什么。

我再举几个例子。

老乡鸡一直讲“顾客第一”。

比如，我们一般员工出差，选择高铁商务座是不予报销的，但如果他是为了一项重要的业务，为了能谈成一个3000万元或5000万元的项目，他为了陪好客户，就给自己和顾客都买了商务座的高铁票。那么从“顾客第一”的原则来说，这个商务座是不是也应该给他报销？
再比如，有一次，一位顾客在老乡鸡的门店吃饭，饭没吃完就离开座位去拿个东西，顾客一回来就发现我们的员工把餐收走了，他反馈了真实情况后，我们的员工立马道歉：“对不起，我马上给你补一份。”这就是“顾客第一”。

我还听过一个有关丰田公司的故事。有位丰田老职工退休后，他的女儿谈了个男朋友，约好在周日上午10点上门拜访，他和老伴就非常开心，他在周日当天的早上7点就开始准备，时不时地就去开窗看看人来了没有，内心非常期盼见到女儿的男朋友。结果快到10点时，他一听到汽车鸣笛，打开窗户一看就气得直接关上了，他对女儿说：“我非常生气，今天不见你男朋友了。”女儿就问为什么不见，后来才搞清楚，原来是因为这个男朋友开的不是丰田车。你看，像这样的企业文化，是不是就深入骨髓了？

华为经常讲以奋斗者为本，在华为要想获得提拔、涨薪，基本都是去过非洲、俄罗斯等偏远的地方，只有到外面奋斗了之后才可以谈提拔和涨薪，否则就不可以谈。

所以，员工不会看标语贴什么，不会听领导讲什么，而是学领导在做什么。我们所讲的企业文化一开始可能员工记，然后背，这都没用。最重要的是什么？从横向来说，企业文化要进到我们的流程，然后再用；从纵向看，它要穿透这个组织，这样的文化才有用。
我们往往理解的企业文化就是挂在墙上，开会要求做这件事，这不叫企业文化。企业文化一定是一个行为文化，影响员工的行为，持续做，养成习惯，形成氛围。领导说了、做了，员工才信、才做，它是这样的路径。

2.不同阶段有不同的企业文化

企业文化是不是老板的文化？在创业期，的确是这样。比如，老板喜欢抽烟，那么企业一帮人都抽烟；老板是个酒鬼，企业会出来一帮酒鬼；老板喜欢打牌赌钱，企业也会出来一帮喜欢打牌赌钱的人；老板喜欢任人唯亲，大家有样学样；老板喜欢办公室政治斗争，喜欢打小报告，那喜欢打小报告的人就会越来越多。如果老板是一个实干的人，就会出来一帮实干家。

现在逐渐形成了Z世代的企业文化。像我们那个年代，特别是50年代、60年代、70年代创业，跟Z世代是有区别的，而且区别还蛮大。

Z时代的企业文化，其中有“文化吸引力=工作的意义×职场氛围×人际关系”。让工作充满意义，就要每天想着如何去激励员工，如何让他保持工作的积极性。职场就是要求平等、自由、开放的工作氛围，领导不端不装、不要把自己太当回事，让员工敢讲真话、实话，在工作的地点、时间上也要有更多的选择性、更多的灵活性。人际关系就是不站队、不受排挤、不麻烦、心不累。

特别是我们现在进入数字化时代，企业文化会发生很大的变化，跟过去完全不一样。比如，讲到边界、生态的问题就变化了，如果还是按照过去我们常讲的艰苦奋斗，让这帮人跟你艰苦奋斗？门儿都没有。
企业文化是对谁的？是对顾客、对公司，还是对员工、对老板？都对。但最重要的是对顾客，其次是对员工。很多公司的企业文化往往可能对核心层那帮人，这是不够的。企业文化是一个企业集体的智慧和人格，他不是某一个人的。
企业文化是时代的产物，数字化时代特别是Chat GPT来了以后，会有很大的变化。其中，企业之歌是推广企业文化的一个好办法。
对于很多企业来讲，企业文化是随着企业的成长不断变化的，它有三个阶段。一开始就是老板文化，你带着员工干就行，你是什么文化，你带出来的人就是什么文化；但是干着干着，超过1000人，你就影响不了这么多人了，这时靠什么呢？就靠你的骨干把你这些文化归纳整理再传播，这是第二个阶段。到了第三个阶段，公司的人更多了，你就要为这个文化定义一种机制。这就是在不同阶段文化的不同应用。你到了这个阶段，还继续讲老板文化，已经不可能起作用，甚至会起反作用。
不同规模的企业文化也会不一样。比如，企业只有几十人，我们是不是要坐下来专门搞企业文化？那都是假的，你老板怎么做，它就会出来什么文化。制度是文化的落地，文化是制度的补充。
那么企业文化怎么做？很简单，三招就可以。第一，达成共识，不要光我们自己想。第二，以身作则。第三就是故事、标杆、仪式。这样文化基本上就立起来了。
有的人觉得搞企业文化很容易，自己觉得不会弄，从外面请个专家，专家其实就给你指导指导。因此，关于企业文化，我们一定从战略着眼，从顾客着手，从员工落地。顾客价值的执行一定要直接简单明了，听懂落地才更好。

举个例子。我们为什么要自己养鸡呢？如果有时间你们能到老乡鸡的工厂里看一看，就知道我们的干净卫生不止在于餐厅，养殖场同样非常干净。那么大的面积，每天都要先用机械消毒，用扫地机扫过以后再消毒一遍。比如我们给鸡供的水源，也不是建一个简单的池子就行，池子容易滋生细菌，我们建了一个自动供水系统，鸡去咬出水口，水就会进到它的嘴巴里。此外，我们还在管道的末端装了一个检测设备。这个设备可以检测管道里的水的卫生程度，一个礼拜我们会消毒一次，卫生就是这么做起来的.

你到我们鸡舍里，基本闻不到什么味道。它专门有一个环控系统，在这样环境下长出来的鸡，好不好？品质感自然而然就出来了。我们整个鸡场网络化就花了几百万元，人可以住进去，甚至可以在里面拍婚纱照。我们启动上市，会计事务所审了几年，居然没有看到一张抗生素的发票，他就非常奇怪，问我为什么？就是因为我们设备设施起点比较高，环境好，鸡就不生病了。我们工厂的舒适车间是用10万量级的净化，可以在里面做手术。这样我们的文化就做到位了。

可想而知，在这样的环境下，这么多的鸡所产的蛋，品质会差吗？我们内部有个老职工平时都是从我们鸡场买鸡蛋，有一段时间因为忙忘了，他的儿媳妇就从超市里买最好的鸡蛋给他的孙子吃，结果孙子居然不吃，后来重新从我们家买，孙子才吃了。

回过头来看，我们这种文化是一个实实在在的东西，我们愿景就是要做千亿市值，实现万店梦想。企业发展到一定程度以后，我们组织架构也要发生变化，这其实也是我们企业文化的一部分。

企业体量很小的时候，你可能感受不到，但到一定程度时，你的组织架构肯定要发生变化。很多企业如果不变化，市值可能到50亿元就不涨了，甚至到20亿元就不涨了。因此，组织架构在企业文化中起着重要的作用。我们企业常会面临的处境，就是干事的人没权，有权的人不干事。

我们为什么能做到月月上新？就是因为我们的沟通和利他文化。比如唯上、标语、有利于公司的口号都不灵，而一些与员工有关系的文化才能生根发芽。像我们就提倡这种文化：不讲职务讲服务，业绩增长靠店长；只有不完美的产品，没有不挑剔的顾客；员工授权工作更努力，处理顾客投诉更满意；品质在我手中，顾客在我心中；掌声送给服务员，为厨工点赞……这些都是我们从员工切身利益提出来，而不是站在公司的角度。

老乡鸡的母文化、品牌愿景是要创造中式快餐全球第一品牌；品牌使命就是用快餐形式，让全球都享受中国的美食与文化；品牌价值观就是顾客至上、产品第一、实干创新，要让全球都享受中国的美食文化；我们顾客的价值就是健康、丰富、干净、亲切。

除了母文化，我们还有子文化，比如说养鸡场就是要搞一种匠心文化，有缺点的产品就是废品。物流是诚信文化，要准时保质保量。招人文化就招喜欢对应的业务或顾客，而不是喜欢管员工的人。

现代人的素质也不像过去，比如大数字、新媒体、直播、研发等，就要有一种创新文化。开发就要缠劲，精计算；善沟通，圈子广；懂江湖，识人心；客群准，门头醒等。财务文化是视才如命、挥金如土、精算如神；老板文化是实干，我们是老板来了没车接，顾客来了用奔驰，在我的办公室门口就贴着：讲理由、讲借口、马屁精，莫进。我们还有一个爱的闭环，就是企业爱店长，店长爱员工，员工爱顾客，顾客爱品牌。
真正的企业文化，要么顾客接触到你的产品能感受到，要么接触到你的人能感受到，靠这两把尺子，就能知道你的文化是真文化还是伪文化。

比如10年前，我们买了一台海尔电器，海尔的师傅上门给我们安装，自己带了一个垫子，铺在地上，不把家里弄脏，电器装好后，还把所有的垃圾都清理带走。我们留他在家里吃饭，请他喝水，他都不吃不喝。这就叫“真诚到永远”。比如我们用的苹果手机，你拿到手里，会觉得科技感很强，感受到它出自一个高科技企业。

如果你的企业文化是真文化，认同你的文化的人进来就很舒服，不认同你企业文化的人进来就会很难受。好的企业文化，同行看了炫目，顾客看了喜欢，员工看了认同，这才是真文化。

最后，企业文化是根植于内心的修养，是无需提醒的自觉，是以约束为前提的自由，是为他人着想的善良，企业文化要根植于业务中，在制度中落实体现。