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做不到这4点，你再有能力，也不是一个好的首席人才官
发布时间：2023-08-09 16:10 文章来源：华夏基石e洞察（ID：chns 作者:彭剑锋 点击：次
文 / 彭剑锋，中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师、华夏基石管理咨询集团董事长
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
有两派观点：一派认为应该取消人力资源部，一派认为HR部门永远不可替代。
我认为，传统人力资源管理的模块、专业知识技能可能真会被替代，但基于战略与经营层面,深入业务与员工心理体验层面的人力资源管理,人力资源如何支撑战略、贴近业务、走进员工心里，这些是人工智能机器人永远替代不了的。
中国企业发展到今天，人力资源管理正在走向“客户化”与“产品化”，把人才当客户，为人才提供人力资源的产品和服务,经营人才价值。做好产品的前提是技术与内容的创新，你的人力资源产品一定要有技术与内容创新的含量。
人力资源管理是门专业,要有技术，要掌握科学的工具方法（见《彭剑锋：一个优秀的CHO，至少应掌握的50项基本方法》）。但光靠技术行不行？肯定不行。做人的工作,正确的价值观和思维方式可能比知识技能更重要。
做人力资源管理，首先要回归价值观，要有正确的价值观,如果你的三观不正,你跟老板的是非判断标准不一致，你再有技术，也不是一个好的首席人才官。
中国企业发展至今，我认为有两个基本价值观必须要回归：
第一，长期价值主义。过去中国企业过于投机主义、短期主义，而人才需要持续投资,长期培养。当年华为确立了对人才要舍得投、优先投、连续投。从90年代开始，我一直倡导一个理念：一流待遇，一流人才，一流贡献,对有价值和贡献的人才,要舍得给,并优先投资。经济学的思维是用最小的投入获得最大的劳动成果，试图用最便宜的工资获取最优秀的人才。管理学则是你有多大投入才有多大产出,你有多大贡献,才有多大回报。
有老板问我：如何才能用最差的待遇吸纳到一流人才，并让他们做出一流贡献？
我直接回答说：这是白日做梦，不可能。别把人才当傻瓜。人才算账比你算得清楚。
所以人才管理一定是长期价值主义，用人、培养人不能短视，尤其是培养经营人才和顶尖专业人才，一定要有足够的战略定力和耐心。
第二，创新向善。创新要基于对人性的尊重,弘扬人性善之美，满足人的美好生活需求，体现人文关怀。创新要有利于提质增效，为消费者提供质优、安全、健康、可靠、环保的好产品。技术创新不作恶，让人们享受创新的正面成果，规避负面效应，有益人类文明、进步、公平与幸福。
在数字化时代，一定要创新向善。如果利用大数据形成垄断，用算力、算法剥夺消费者的选择权，利用大数据作恶，那对人类就是一场灾难。
为什么很多互联网企业要转型升级？因为它的产品和服务本身就是作恶的，不利于弘扬人性善之美。马化腾为什么睡不着？因为腾讯公司大部分的利润还是来自游戏，你赚的钱越多，受到的社会谴责越大。所以腾讯现在倡导“科技向善”的价值观。这个理念很好,但要做到的难度非常大。真要基于科技向善进行企业的转型升级，就要走出靠游戏挣钱的业务模式,如果人力资源部门现在还在热衷于招一批心理学家，专门研究怎么让人对游戏上瘾,考核指标还是单一利润导向,企业是很难转型升级的。
再比如刷抖音，为什么许多人整夜不停地刷，因为会上瘾，利用人性弱点及算力算法不断推给你推内容。你想什么，它就给你什么。我认为这种产品和服务某种意义上也不是向善而是作恶。
所以，一个企业要转型升级，就要在底层逻辑和价值观上转，然后通过变革考核激励导向才能推动转型落地。
二、人力资源管理第一责任人是CEO
我们说，人力资源管理是个成就他人的事业。一个好的首席人才官，应该怎么做？
第一，做人比做事重要，情商比智商重要。
我带过上百个人力资源专业的硕士、博士——不少学生本硕博都读人力资源专业，专业功底没有问题,但往往专业性强,一旦形成了所谓的专家思维,就难以成为好的CHO或好的咨询师,因为过度专业导向，往往形成专家自我导向,缺乏客户意识与服务精神,比如作为咨询项目总监,很难跟老板有效沟通，因为他一谈就是专业，站位就是专业职能部门,还不能用通俗的语言让老板听懂,更不能理解和悟透企业家的意图和想要解决的问题,所以只能从专业职能层面出方案,难以在经营与战略层面提出系统解决方案。
做HR，要有同理心，换位思考,站在对方的角度思考问题，不能自我导向。
华为的发展史上,华为真正的优秀首席人才官，我认为是孙亚芳。一般的人事总监影响不了老板，但孙亚芳在用人方面可以影响老板，帮助老板打造团队，同时老板也充分信任她。
为什么孙亚芳跟任正非配合得很好呢？我认为孙亚芳不仅有专业、理性，更重要的是她情商很高：
首先，在价值观与目标追求上，她高度认同任正非，能读懂老板的意图，然后通过专业方案坚定不移地执行，把老板飘在空中的思想用专业的工具方法落地。
其次，尊重老板，但绝对不会当奴才。这是一个职业人最重要的素质。什么叫奴才？你明知道老板错了，还鼓掌，不能提出自己的专业意见。孙亚芳能把老板过于偏激的思想在操作层面上悄悄修正，修正完了之后，还能让老板看不出来,不伤老板的面子。有些人老是用专业公开证明老板是错的，但不会用专业去修正老板的偏执。真正优秀的CHO知道老板可能偏激，会在操作上以专业解决方案悄悄修正老板的不足与缺陷，这样既弘扬了企业家的创新精神又给老板留足了面子,维护了老板的权威。
第二，有情怀、懂江湖、通人性。
所谓有情怀，就是站得高、看得远、走得正。（1）CHO跟企业家一样，要有家国情怀、心怀天下的使命感，认同老板立意高远、“胆大包天”的长远事业追求。（2）有高尚的情操和人品，有所坚持的核心价值观，做事有底线和职业操守。（3）有宏大的格局和宽广的胸襟，有自我批判、自我超越和终身学习的精神。
在中国这个市场环境下，CHO还要懂江湖。光有情怀，不懂江湖，你搞不定事和人；光懂江湖，没有情怀，你走不远。所以懂江湖就是让人脚踏实地，弯而不折，成得了事。专家思维是宁折不弯，CEO思维是弯而不折。懂江湖包含：（1）了解江湖规则。任何一个企业都有“政治”，你不能否认，但企业70%是阳光规则，30%要靠潜规则。潜规则是润滑油。很多人和事要搞定摆平,主要靠阳光规则,有时还得靠潜规则，完全靠阳光规则，你就搞不定人和事。所以我们既要尊重阳光规则、守规矩，同时懂潜规则，善用潜规则处理一些难题，但不热衷及被潜规则所绑架。（2）懂人情世故。对人之常情要有一定理解和尊重，把握好人情世故的度，处理好人情世故的关系。你不能所有事情都讲规则、讲制度,要有一定灰度。（3）做事要务实，接地气，既要理想而不理想化，既要仰望星空，又要脚踏实地。
人力资源管理者还要通人性，聚人气、得人心、抱团打天下。（1）尊重人，重视人的价值，人是目的，不是工具。（2）要有善、爱之心，对人情冷暖有感知。（3）洞悉人的需求，有同理心，换位思考。（4）尊重人的个性，善于发现人的优势，挖掘人的内在潜能。有个性的人，才有创造力。（5）对人才有包容之心、利他之心。优点特别突出的人，缺点也一定特别突出。所以任正非说，企业家人才一定是“歪瓜裂枣”。
第三，人力资源管理是科学与艺术的有机融合。
所谓科学是指：（1）尊重事实、尊重数据、理性、严谨；（2）有成熟的工具方法；（3）有模型，有理论假设；（4）关注边界和规则；（5）可复制，别人按照你的实践方法，会做出同样的结果。
真正到应用层面，我们面临不同的人、企业和文化，要让这些工具方法发挥作用，就需要“艺术”：（1）直觉思维、感知力和洞察力；（2）需要经验积累,通过经历来探索；（3）关注关系，在互动中产生情感和默契，等等。
所以做人事总监，既要有工程师的理性与严谨，又要有销售员的激情与敏锐。
虽然我不断强调专业，但中国Top100的CHO有多少是人力资源专业培养出来的？答案是一个都没有！
在过去40年，中国培养了众多科班出身的人力资源管理者，人力资源管理队伍经过多年的发展，培养出一批有专业特长的专家型人才。但是，到目前为止，绝大部分企业的人力资源管理还处于事务和专业职能层面，尚未上升到帮助企业转型层面，尚未能够推动企业战略转型、变革及业务增长，尚未满足现在新生代员工的需求。
如果要在中国选100个公认最优秀的CHO，恐怕都不是专业出身，而是搞业务出身，后来补了专业的课。
为什么我们要办CHO班（华夏基石首席人才官高级研修班）？
你懂业务，做到企业中高层，再接受人力资源专业训练，知道哪些是好东西，能够驾驭专业人才。如果你一开始就是专业出身，思维往往就局限在一个专业柜笼子里面，对战略和业务有天然的封闭感。
我们很多首席人才官只从管理与管控的角度来看人力资源管理，而没有从经营与激活的角度来看人力资源管理,我认为经营和管理是一体两面。
什么是经营？经营的核心是发展与价值增值,更强调开源与机会的获取,人才的激活。作为首席人才官，你得考虑如何为人才提供机会和平台,让人才在组织平台上超水平发挥,通过什么样的人才机制制度持续激活人才，如何通过组织赋能去放大人才的价值创造能量与效能,实现公司业务增长,这是经营者思维。管理的核心是秩序与规则,是管控与节流,是尽量省人省钱，越便宜越好。管理的终极目的是追求高效率。
当年我们在华为讨论：到底是人才牵引机会，还是机会牵引人才？
我们都认为人才牵引机会，有人才才有机会。
任正非说：错，是机会牵引人才。人才来了，一定要有活干，要有事业发展空间、机会和平台，否则钱给再多，他没成就感，人才就憋死了。
所以最后得出结论：是机会牵引人才。这就是企业家思维、经营者思维。
经营一定是开源求发展,加大投入实现增量成长,抓机会、顺大势、抓关键人关键事、多投入、多花钱，把钱砸在最重要的点上。管理关注的是降本增效，讲究工具方法，在存量上提升效率，堵住“跑冒滴漏”。
作为首席人才官，你要判断公司在哪些领域要加大投入、不惜成本，在哪些领域要减员增效，帮老板挤泡沫。这对我们首席人才官是巨大的挑战。
经营和管理是一体两面，既要管理又要经营，两者之间不可偏颇，关键是度的把握，经营过度要加管理，管控过度要加经营。
四、CHO要有整体观、系统观和灰度思维
第一，从管理学的角度，强调黑白思维，好就是好，坏就是坏，一切按标准做事情。但到了经营层面，我们要从灰度认识人性。人性不是简单的好与坏，也不是经济人与社会人的假设。人性是善恶交加的，好与坏是一体两面。
第二，灰度思维下人力资源管理的核心目标是激活人的价值创造，奋斗、创新，让每个人成为价值创造者并有价值地工作。
第三，灰度思维中金无足赤、人无完人，优点突出的人缺点也突出，要发挥优势，短板不是自补，而是互补，没有完美的个人，只有互补性的完美团队；对人要包容，不求全责备。
第四，自我批判与自我超越驱动人才灰度成长。华为有两句话：“从泥坑里爬出来的人才是圣人”，“有洁癖的人不能当领袖”。
第五，首席人才官要有整体和系统观，帮老板建立系统。人力资源管理的对象是有情感和思想的人，不是物。人是一个生命有机整体，是群体智慧活动与工作动物，对人不能拆开来、掰碎来，脱离人文环境和工作群体进行管理。人的最高层次的经营是“心”的经营，需要整体感、一体化的体验。
推进人力资源的系统建设是CHO的首要责任。
怎么建系统？需要三层思维、三个打通：
第一，打通“社会——组织——人”；
第二，打通“战略——组织——人”；
第三，打通“过去——现在——未来”。
五、做CHO，格局要高，要补三门课
作为首席人才官，一是要补经营战略的课，二是要补公司治理的课，三是要补组织结构与业务流程的课。其中，最重要的是战略与组织治理，然后才是人力资源专业职能。因为我们真正缺的是战略与组织治理视角。
1. 关于人才战略
要确立人才战略思维，首先要了解什么是战略。战略是一门专业，门类、书籍很多。我把战略归结为六句话，依据这六句话就可以从战略的角度思考人力资源了。
第一句话，战略是一种选择：选择干什么？不干什么？探寻企业未来在哪儿成长？
比如老板提出100亿目标，现在企业是50亿，未来50亿在哪增长，这就是战略。比如要进入新领域，CHO必须找到新领域业务成功领军人才，企业内部有没有？内部没有，外部挖谁？中国很多企业战略很好，最后做不成，因为领军人才不行，你找的人不是准企业家人才。就像华为手机一样，前面两任CEO都没做成，最后选了余承东，余承东有个性、有缺陷,但他对市场和产品有天然的洞察力,是个企业家人才。
再比如人才退出计划，老的创业者不适合新事业发展要求，怎么退出？退出机制怎么安排？如何让退出合情合理,做到无情淘汱,有情退出,不给老板惹麻烦？作为首席人才官，你必须了解。有时候老板一发火就把人裁了，人家两块钱邮票就把你告了，你得给老板擦屁股啊。
还有高成长业务怎么布局，人才怎么组合？公司进入什么领域、退出什么领域、哪些业务要整合，背后人才解决方案是什么？这就是战略思维。
美的方洪波认为“要善用减法，减法最难”。美的非常重要的一个战略思维就是做减法，做“减肥”。美的产品品类不知不觉发展到六十多个品类，方洪波接班后一是战略做减法，组织做减肥；品类从64个减到32个，减掉一半，剩下的据方总说还要再减。聚焦做精品、做好东西、做行业数一数二。要聚焦，你一定先减。美的退还7000亩地，地退掉，钱拿回来做研发，研发的口子收窄，打造最有比较优势的竞争品。美的的经验就要为功能做“减法”，为管理层级做减法（从八个层级减到四个）、为平台化赋能做加法（增加七大平台），为体验做“加法”。要做减法,最难的是人怎么减,减下来的人怎么退出,首席人才官需要有可行的解决方案。
第二句话，战略是一种发展模式：是企业对未来成长与发展方式的选择。
企业的增长无非三种模式：
（1）产品、技术创新，开拓新市场。这就涉及人才的量级，我是找顶尖人才呢？还是找追随的技术创新人才呢？首席人才官要给老板提供方案。老板要挖一流人才，准备花多大代价？
（2）业务与商业模式创新。企业业务模式与商业模式创新的背后是人才的量级与人才结构调整与优化问题。在产业互联网时代，一定要对干部队伍、人才队伍进行结构的优化，尤其要重用一批年轻人。如果领导班子全是60后、70后，我认为这个企业没希望。不是说“老家伙”不能用，而是说，既要发挥老一代的余热，同时让一批年轻人脱颖而出。现在是数字化、智能化时代，老一代人连游戏都没玩过，怎么可能应对未来的发展变化。所以大家理解不了任正非提出的管理干部45岁强制退休、技术管理人才35岁就不能提拔，这似乎违背了人力资源管理理论，造成人力资源的巨大浪费。作为CHO，你得理解老板的忧虑，他关注的是五年、十年后华为怎么办。华为如果不把这批45岁的人干掉，让他们一直干到60岁，就整整把85后、90后这批诞生于数字化时代的人才给埋没掉了。你能想象华为有未来吗？肯定没有。
未来要用的人才就是玩互联网与游戏的一代。未来的战争全是立体战,海陆空一体化,人与无人机，机器人协同作战,没有数字化与游戏思维，你怎么进入未来的社会？所以也不能完全批判腾讯的游戏产品。
说实话，我们这代人是被互联网绑架着走的，只有85后、90后、00后是顺应互联网趋势走的。
所以我们提出，领导班子里面85后、90后要占1/3以上。否则，你不可能了解人与人之间怎么进行连接，私域流量怎么进行管理、怎么做直播，怎么进行内容创新。互联网时代，不仅是产品、技术创新，更重要的是内容创新，在这点上，你的人才结构要跨界混序、人才结构必须优化。
还有，不同的产业人才结构不一样。比如通讯行业，研发人员基本上5—10年换一波，超过五年，就要他们转岗做营销。华为优秀的营销人才，全是学技术出身的，他就变成了工程师+销售员，具有双重能力。
（3）运用资本力量整合产业、并购重组。收购兼并后，哪些人才要保留？哪些人才要退出？作为首席人才官，你得提出财务并购背后的人才并购整合方案。
公司的发展就靠三条道路：产品技术创新、商业模式创新、收购兼并。沿着这三条道路，我的人力资源解决方案是什么？这就是我们讲的第二句话，战略是对企业未来发展方式的选择。
我们研究巴奴火锅和海底捞，为什么他们的用人策略不一样。巴奴是产品主义，海底捞是服务主义。十几年前，专家们都在宣传海底捞模式，我的同学黄铁鹰写了本书《海底捞你学不会》，风靡全国。但是当年，我在参加中国餐饮业大会时提出一个理念：餐饮行业永远是产品主义，不是服务主义。巴奴创始人杜中兵、西贝创始人贾国龙都是典型的产品主义者。
我认为未来一定是产品主义致胜。但做产品是很难的，餐饮要做到安全、可靠，需要投入很大，需要长期主义。所以你就要了解公司的业务结构，不能跟风，你的人才结构就得根据战略、业务模式构建。
巴奴是产品主义，就要选一批长得很帅、职业化的服务人员；海底捞都是村里面来的“七大姑八大姨”，不看颜值，不问专业，只要服务好就行。
不同的战略模式、业务结构背后，你的人才结构和培养方式就不一样。
第三句话：战略是一种资源与能力：是企业未来战略成长所需形成的资源优势与所需培育的核心能力。换句话说，战略就是你靠什么赢，凭什么超越别人？
作为人力资源管理者，你就要培育这种核心能力，要了解战略成功的关键要素是什么，背后需要什么样的人才。
我最早到歌尔做顾问的时候，这家企业年销售收入是四个亿，现在年销售收入700多亿。当年歌尔是做耳麦的，市场空间有限，做到4个亿上市的时候就是全球第一。歌尔面临一个战略调整问题：继续做OEM，还是自主创新、自创品牌？
当时歌尔企业内部有两派，一派主张做自主品牌，说我们OEM做到4个亿就是全球第一，不可能再做大了，不可能成为百亿级企业，那么就得做自主品牌。
按照宏碁集团创始人施正荣提出的“微笑曲线”，企业的商业模式创新，必须走自主创新和品牌，做加工没有出路。
但是我们经过研究认为，做加工制造也有出路，从OEM（原厂委托制造模式）业务模式走向ODM（原厂委托设计模式）、JDM（授权方与代工方共同设计开发模式），不光给你做加工，还帮你做设计、做研发，给你一体化解决方案，这时候我赚的钱不只是加工的钱，还有设计、技术创新的钱。
从OEM升级到ODM、JDM的成功关键是什么？
经过高层研讨，认为未来歌尔从OEM工厂走向ODM、JDM必须有八项能力：
（1）与大客户共同研发的能力。过去不需要研发，你给我什么图纸、原材料，我照着做就可以，现在你必须在声学这个领域给苹果、三星提供系统解决方案，必须有顶端的技术研发人才，能跟苹果、三星对话。
（2）模具开发与自动化工程能力,你要快速响应客户需求。像苹果、三星这样的客户对生产的快速响应要求非常高。你除了模具厉害，还要自动化工程厉害，客户提什么需求，你都有自动化工程能力。这就需要培养和造就一大批模具开发技工与自动化工程师。
（3）系统产品检测能力。像苹果、三星这些客户，要求你产品质量稳定。
（4）弹性制造能力。
（5）可靠的技能型工人队伍。
（6）稳定的质量保障体系。
（7）全球资源整合能力。
（8）按期交付。
这八个成功要素找到了，人力资源部就要寻找相应的人才。比如提升研发能力，企业内部没有，就要从外部挖，从三星挖，从苹果挖，或者全世界挖；自动化工程人才哪里来？收购一家信息工程学院，才能保证搭建几百人、上千人的自动化工程队伍；提高产品检测能力，要从日本、德国挖生产作业管理人才；熟练工人不稳定，他们的痛点是什么？是小孩教育问题、老婆孩子的居住问题。所以歌尔当年在山东潍坊跟政府谈，拿一块地（盖房），你只要在歌尔干满三到五年，就分你一套房子，还有自建的幼儿园和小学，解决孩子的读书问题。这样技能工人队伍就稳定下来了。这叫“恒产恒心”计划。内部购房，成本价给你，比商品房便宜得多。再比如国际化营销人才。你过去的营销人才在国内主要是喝酒，酒量要大，天天上歌厅、泡桑拿，现在苹果公司要求你懂英语、懂技术，还要有国际化背景，人才要求不一样了。
所以你要基于战略研究企业需要什么人才，如果自己培养需要多长时间，那就要知道哪些人才需要从外部挖。歌尔发展到今天，歌尔的成功某种意义上是人才的成功，它有跟苹果公司对话的高端研发人才，有三千多人的工程技术人才，这就使得它跟所有其他的OEM加工厂都不一样。所以歌尔从一个代工厂起家，现在做到了700多亿，再过两年就是千亿企业。
第四句话：战略是一种共识，是实现企业未来战略成长的共同信念与经营意志。
战略首先是一种企业家精神，有没有执行能力，关键是高层有没有达成战略共识，形成统一的战略意志。
企业的战略传递靠什么？比如战略解码系统、战略绩效管理体系，还要关注文化问题。人力资源很重要的一项工作是让高层团队,达成战略共识、构建统一文化系统。
第五句话：战略是一种变革与创新，是实现企业战略成长要素的重构与系统变革。
人力资源管理如何推动变革？如何通过人才机制的创新推动变革？如何改变人的行为习惯？背后都需要人力资源部门做工作。
第六句话：战略是一种执行，是实现企业战略成长的绩效承诺与执行系统。
这件事更跟人力资源有关系。像现在华为用的业务战略领先模型叫BLM系统，战略执行模式叫BEM系统。通过战略解码、分解，把企业战略目标落实下去，人力资源配套“责权利能廉”——绩效责任体系、分权、分配、能力标准、廉洁。
我总结战略就是这六句话，战略的六要素要落地，是落在人力资源上，落在人才结构上，落在人才机制上。没有人才的配合，企业的战略就落不了地。作为首席人才官，就必须有战略思维。确立战略意识不是空话，背后要用你的专业工具、方案支撑企业的战略，帮助企业战略落地。
2. 关于公司治理
首席人才官要补的第二门课是公司治理，包括六大要素：
第一，产权结构的优化：企业归谁所有？（一股独大还是股权分散？合伙、混和制、公众、民营、国有）。首席人才官要基于产权结构,深知公司谁说了算,如何维护相关利益者平衡。
第二，有效的决策与权力制衡：企业由谁控制最有效？（股东、董事会、经营团队的权益性制度安排，公司谁来实际控制，AB股结构，控制权、决策权、经营权、管理权的制度安排与决策组织形式、程序公平与决策责任担当）。中国企业走到最后都是控制权之争，或者人力资本与货币资本之间打得一塌糊涂，资本的力量与职业经理人的力量博弈。公司治理的核心问题是人力资本与货币资本的矛盾，作为首席人才官你怎么平衡，这是要解决的问题。很多企业搞领导力胜任模型，为什么没用？领导力一定跟产权、决策机制、授权体系有关，离开产权和公司治理谈领导力，领导力就是空话。
第三，信任承诺的所有者与经营者关系：老板与职业经理人关系？
中国企业最难处理的关系就是老板和职业经理人的关系。是委托代理关系，是雇佣关系，还是事业合伙关系？作为学者，我们不断强调是合伙关系，但本质上老板和职业经理人还是雇佣关系。说实话，职业经理人还是打工的。真到了生死存亡时刻，还是老板一个人说了算。
第四，信息对称与风险控制：如何防止内部人控制？
企业最怕高管“四大毒瘤”：（1）诸侯、本位主义，企业尾大不掉，CHO要帮老板“杀诸侯”而且要“杀人不见血”。（2）官僚主义、形式主义，企业大了以后，干部高高在上，到车站接他都得五六个人，最后企业养了一大批不创造价值的人。为什么任正非带头打出租车，他就是为了起一个示范作用。（3）腐败、关联交易、任人唯亲。（4）干部惰怠，占着位子不作为、乱作为。
如何防止内部人控制、防止职业经理人腐败、反官僚主义和形式主义，作为首席人才官，你得出招。
第五，领导力发展与核心人才的激励，包括年薪、股权、利润分享、福利、安全退休金、高管行为规范等。为什么华为设立荣誉部？就是让很多做出贡献的人“有感觉”，你得在荣誉堂给人家挂张照片——华为最高荣誉。
第六，相关利益者价值平衡与良性生态。作为人事总监，你既要站在老板的角度，又要站在员工、政府的角度，去平衡各种关系。
我认为人事总监，一是要补战略的课，二是要补公司治理的课，三是要补组织流程的课。
我们考虑一个企业的接班人计划、公司治理时，光靠设置领导力素质模型没有用，领导力的背后是权力、利益、责任，这些都跟公司治理有关系。
做CHO，格局要高，要有利他思维、同理心、有人文情怀，同时要有专业，打通战略、组织与人,读懂老板、通透人性。同时,这个职业需要终身学习，将学习作为一种生活方式。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
中国企业的CHO要补三门课
有两派观点：一派认为应该取消人力资源部，一派认为HR部门永远不可替代。
我认为，传统人力资源管理的模块、专业知识技能可能真会被替代，但基于战略与经营层面,深入业务与员工心理体验层面的人力资源管理,人力资源如何支撑战略、贴近业务、走进员工心里，这些是人工智能机器人永远替代不了的。
中国企业发展到今天，人力资源管理正在走向“客户化”与“产品化”，把人才当客户，为人才提供人力资源的产品和服务,经营人才价值。做好产品的前提是技术与内容的创新，你的人力资源产品一定要有技术与内容创新的含量。
人力资源管理是门专业,要有技术，要掌握科学的工具方法（见《彭剑锋：一个优秀的CHO，至少应掌握的50项基本方法》）。但光靠技术行不行？肯定不行。做人的工作,正确的价值观和思维方式可能比知识技能更重要。
一、人力资源管理要回归两个价值观
做人力资源管理，首先要回归价值观，要有正确的价值观,如果你的三观不正,你跟老板的是非判断标准不一致，你再有技术，也不是一个好的首席人才官。
中国企业发展至今，我认为有两个基本价值观必须要回归：
第一，长期价值主义。过去中国企业过于投机主义、短期主义，而人才需要持续投资,长期培养。当年华为确立了对人才要舍得投、优先投、连续投。从90年代开始，我一直倡导一个理念：一流待遇，一流人才，一流贡献,对有价值和贡献的人才,要舍得给,并优先投资。经济学的思维是用最小的投入获得最大的劳动成果，试图用最便宜的工资获取最优秀的人才。管理学则是你有多大投入才有多大产出,你有多大贡献,才有多大回报。
有老板问我：如何才能用最差的待遇吸纳到一流人才，并让他们做出一流贡献？
我直接回答说：这是白日做梦，不可能。别把人才当傻瓜。人才算账比你算得清楚。
所以人才管理一定是长期价值主义，用人、培养人不能短视，尤其是培养经营人才和顶尖专业人才，一定要有足够的战略定力和耐心。
第二，创新向善。创新要基于对人性的尊重,弘扬人性善之美，满足人的美好生活需求，体现人文关怀。创新要有利于提质增效，为消费者提供质优、安全、健康、可靠、环保的好产品。技术创新不作恶，让人们享受创新的正面成果，规避负面效应，有益人类文明、进步、公平与幸福。
在数字化时代，一定要创新向善。如果利用大数据形成垄断，用算力、算法剥夺消费者的选择权，利用大数据作恶，那对人类就是一场灾难。
为什么很多互联网企业要转型升级？因为它的产品和服务本身就是作恶的，不利于弘扬人性善之美。马化腾为什么睡不着？因为腾讯公司大部分的利润还是来自游戏，你赚的钱越多，受到的社会谴责越大。所以腾讯现在倡导“科技向善”的价值观。这个理念很好,但要做到的难度非常大。真要基于科技向善进行企业的转型升级，就要走出靠游戏挣钱的业务模式,如果人力资源部门现在还在热衷于招一批心理学家，专门研究怎么让人对游戏上瘾,考核指标还是单一利润导向,企业是很难转型升级的。
再比如刷抖音，为什么许多人整夜不停地刷，因为会上瘾，利用人性弱点及算力算法不断推给你推内容。你想什么，它就给你什么。我认为这种产品和服务某种意义上也不是向善而是作恶。
所以，一个企业要转型升级，就要在底层逻辑和价值观上转，然后通过变革考核激励导向才能推动转型落地。
二、人力资源管理第一责任人是CEO
我们说，人力资源管理是个成就他人的事业。一个好的首席人才官，应该怎么做？
第一，做人比做事重要，情商比智商重要。
我带过上百个人力资源专业的硕士、博士——不少学生本硕博都读人力资源专业，专业功底没有问题,但往往专业性强,一旦形成了所谓的专家思维,就难以成为好的CHO或好的咨询师,因为过度专业导向，往往形成专家自我导向,缺乏客户意识与服务精神,比如作为咨询项目总监,很难跟老板有效沟通，因为他一谈就是专业，站位就是专业职能部门,还不能用通俗的语言让老板听懂,更不能理解和悟透企业家的意图和想要解决的问题,所以只能从专业职能层面出方案,难以在经营与战略层面提出系统解决方案。
做HR，要有同理心，换位思考,站在对方的角度思考问题，不能自我导向。
华为的发展史上,华为真正的优秀首席人才官，我认为是孙亚芳。一般的人事总监影响不了老板，但孙亚芳在用人方面可以影响老板，帮助老板打造团队，同时老板也充分信任她。
为什么孙亚芳跟任正非配合得很好呢？我认为孙亚芳不仅有专业、理性，更重要的是她情商很高：
首先，在价值观与目标追求上，她高度认同任正非，能读懂老板的意图，然后通过专业方案坚定不移地执行，把老板飘在空中的思想用专业的工具方法落地。
其次，尊重老板，但绝对不会当奴才。这是一个职业人最重要的素质。什么叫奴才？你明知道老板错了，还鼓掌，不能提出自己的专业意见。孙亚芳能把老板过于偏激的思想在操作层面上悄悄修正，修正完了之后，还能让老板看不出来,不伤老板的面子。有些人老是用专业公开证明老板是错的，但不会用专业去修正老板的偏执。真正优秀的CHO知道老板可能偏激，会在操作上以专业解决方案悄悄修正老板的不足与缺陷，这样既弘扬了企业家的创新精神又给老板留足了面子,维护了老板的权威。
第二，有情怀、懂江湖、通人性。
所谓有情怀，就是站得高、看得远、走得正。（1）CHO跟企业家一样，要有家国情怀、心怀天下的使命感，认同老板立意高远、“胆大包天”的长远事业追求。（2）有高尚的情操和人品，有所坚持的核心价值观，做事有底线和职业操守。（3）有宏大的格局和宽广的胸襟，有自我批判、自我超越和终身学习的精神。
在中国这个市场环境下，CHO还要懂江湖。光有情怀，不懂江湖，你搞不定事和人；光懂江湖，没有情怀，你走不远。所以懂江湖就是让人脚踏实地，弯而不折，成得了事。专家思维是宁折不弯，CEO思维是弯而不折。懂江湖包含：（1）了解江湖规则。任何一个企业都有“政治”，你不能否认，但企业70%是阳光规则，30%要靠潜规则。潜规则是润滑油。很多人和事要搞定摆平,主要靠阳光规则,有时还得靠潜规则，完全靠阳光规则，你就搞不定人和事。所以我们既要尊重阳光规则、守规矩，同时懂潜规则，善用潜规则处理一些难题，但不热衷及被潜规则所绑架。（2）懂人情世故。对人之常情要有一定理解和尊重，把握好人情世故的度，处理好人情世故的关系。你不能所有事情都讲规则、讲制度,要有一定灰度。（3）做事要务实，接地气，既要理想而不理想化，既要仰望星空，又要脚踏实地。
人力资源管理者还要通人性，聚人气、得人心、抱团打天下。（1）尊重人，重视人的价值，人是目的，不是工具。（2）要有善、爱之心，对人情冷暖有感知。（3）洞悉人的需求，有同理心，换位思考。（4）尊重人的个性，善于发现人的优势，挖掘人的内在潜能。有个性的人，才有创造力。（5）对人才有包容之心、利他之心。优点特别突出的人，缺点也一定特别突出。所以任正非说，企业家人才一定是“歪瓜裂枣”。
第三，人力资源管理是科学与艺术的有机融合。
所谓科学是指：（1）尊重事实、尊重数据、理性、严谨；（2）有成熟的工具方法；（3）有模型，有理论假设；（4）关注边界和规则；（5）可复制，别人按照你的实践方法，会做出同样的结果。
真正到应用层面，我们面临不同的人、企业和文化，要让这些工具方法发挥作用，就需要“艺术”：（1）直觉思维、感知力和洞察力；（2）需要经验积累,通过经历来探索；（3）关注关系，在互动中产生情感和默契，等等。
所以做人事总监，既要有工程师的理性与严谨，又要有销售员的激情与敏锐。
虽然我不断强调专业，但中国Top100的CHO有多少是人力资源专业培养出来的？答案是一个都没有！
在过去40年，中国培养了众多科班出身的人力资源管理者，人力资源管理队伍经过多年的发展，培养出一批有专业特长的专家型人才。但是，到目前为止，绝大部分企业的人力资源管理还处于事务和专业职能层面，尚未上升到帮助企业转型层面，尚未能够推动企业战略转型、变革及业务增长，尚未满足现在新生代员工的需求。
如果要在中国选100个公认最优秀的CHO，恐怕都不是专业出身，而是搞业务出身，后来补了专业的课。
为什么我们要办CHO班（华夏基石首席人才官高级研修班）？
你懂业务，做到企业中高层，再接受人力资源专业训练，知道哪些是好东西，能够驾驭专业人才。如果你一开始就是专业出身，思维往往就局限在一个专业柜笼子里面，对战略和业务有天然的封闭感。
三、CHO最大的挑战在哪里
我们很多首席人才官只从管理与管控的角度来看人力资源管理，而没有从经营与激活的角度来看人力资源管理,我认为经营和管理是一体两面。
什么是经营？经营的核心是发展与价值增值,更强调开源与机会的获取,人才的激活。作为首席人才官，你得考虑如何为人才提供机会和平台,让人才在组织平台上超水平发挥,通过什么样的人才机制制度持续激活人才，如何通过组织赋能去放大人才的价值创造能量与效能,实现公司业务增长,这是经营者思维。管理的核心是秩序与规则,是管控与节流,是尽量省人省钱，越便宜越好。管理的终极目的是追求高效率。
当年我们在华为讨论：到底是人才牵引机会，还是机会牵引人才？
我们都认为人才牵引机会，有人才才有机会。
任正非说：错，是机会牵引人才。人才来了，一定要有活干，要有事业发展空间、机会和平台，否则钱给再多，他没成就感，人才就憋死了。
所以最后得出结论：是机会牵引人才。这就是企业家思维、经营者思维。
经营一定是开源求发展,加大投入实现增量成长,抓机会、顺大势、抓关键人关键事、多投入、多花钱，把钱砸在最重要的点上。管理关注的是降本增效，讲究工具方法，在存量上提升效率，堵住“跑冒滴漏”。
作为首席人才官，你要判断公司在哪些领域要加大投入、不惜成本，在哪些领域要减员增效，帮老板挤泡沫。这对我们首席人才官是巨大的挑战。
经营和管理是一体两面，既要管理又要经营，两者之间不可偏颇，关键是度的把握，经营过度要加管理，管控过度要加经营。
四、CHO要有整体观、系统观和灰度思维
第一，从管理学的角度，强调黑白思维，好就是好，坏就是坏，一切按标准做事情。但到了经营层面，我们要从灰度认识人性。人性不是简单的好与坏，也不是经济人与社会人的假设。人性是善恶交加的，好与坏是一体两面。
第二，灰度思维下人力资源管理的核心目标是激活人的价值创造，奋斗、创新，让每个人成为价值创造者并有价值地工作。
第三，灰度思维中金无足赤、人无完人，优点突出的人缺点也突出，要发挥优势，短板不是自补，而是互补，没有完美的个人，只有互补性的完美团队；对人要包容，不求全责备。
第四，自我批判与自我超越驱动人才灰度成长。华为有两句话：“从泥坑里爬出来的人才是圣人”，“有洁癖的人不能当领袖”。
第五，首席人才官要有整体和系统观，帮老板建立系统。人力资源管理的对象是有情感和思想的人，不是物。人是一个生命有机整体，是群体智慧活动与工作动物，对人不能拆开来、掰碎来，脱离人文环境和工作群体进行管理。人的最高层次的经营是“心”的经营，需要整体感、一体化的体验。
推进人力资源的系统建设是CHO的首要责任。
怎么建系统？需要三层思维、三个打通：
第一，打通“社会——组织——人”；
第二，打通“战略——组织——人”；
第三，打通“过去——现在——未来”。
五、做CHO，格局要高，要补三门课
作为首席人才官，一是要补经营战略的课，二是要补公司治理的课，三是要补组织结构与业务流程的课。其中，最重要的是战略与组织治理，然后才是人力资源专业职能。因为我们真正缺的是战略与组织治理视角。
1. 关于人才战略
要确立人才战略思维，首先要了解什么是战略。战略是一门专业，门类、书籍很多。我把战略归结为六句话，依据这六句话就可以从战略的角度思考人力资源了。
第一句话，战略是一种选择：选择干什么？不干什么？探寻企业未来在哪儿成长？
比如老板提出100亿目标，现在企业是50亿，未来50亿在哪增长，这就是战略。比如要进入新领域，CHO必须找到新领域业务成功领军人才，企业内部有没有？内部没有，外部挖谁？中国很多企业战略很好，最后做不成，因为领军人才不行，你找的人不是准企业家人才。就像华为手机一样，前面两任CEO都没做成，最后选了余承东，余承东有个性、有缺陷,但他对市场和产品有天然的洞察力,是个企业家人才。
再比如人才退出计划，老的创业者不适合新事业发展要求，怎么退出？退出机制怎么安排？如何让退出合情合理,做到无情淘汱,有情退出,不给老板惹麻烦？作为首席人才官，你必须了解。有时候老板一发火就把人裁了，人家两块钱邮票就把你告了，你得给老板擦屁股啊。
还有高成长业务怎么布局，人才怎么组合？公司进入什么领域、退出什么领域、哪些业务要整合，背后人才解决方案是什么？这就是战略思维。
美的方洪波认为“要善用减法，减法最难”。美的非常重要的一个战略思维就是做减法，做“减肥”。美的产品品类不知不觉发展到六十多个品类，方洪波接班后一是战略做减法，组织做减肥；品类从64个减到32个，减掉一半，剩下的据方总说还要再减。聚焦做精品、做好东西、做行业数一数二。要聚焦，你一定先减。美的退还7000亩地，地退掉，钱拿回来做研发，研发的口子收窄，打造最有比较优势的竞争品。美的的经验就要为功能做“减法”，为管理层级做减法（从八个层级减到四个）、为平台化赋能做加法（增加七大平台），为体验做“加法”。要做减法,最难的是人怎么减,减下来的人怎么退出,首席人才官需要有可行的解决方案。
第二句话，战略是一种发展模式：是企业对未来成长与发展方式的选择。
企业的增长无非三种模式：
（1）产品、技术创新，开拓新市场。这就涉及人才的量级，我是找顶尖人才呢？还是找追随的技术创新人才呢？首席人才官要给老板提供方案。老板要挖一流人才，准备花多大代价？
（2）业务与商业模式创新。企业业务模式与商业模式创新的背后是人才的量级与人才结构调整与优化问题。在产业互联网时代，一定要对干部队伍、人才队伍进行结构的优化，尤其要重用一批年轻人。如果领导班子全是60后、70后，我认为这个企业没希望。不是说“老家伙”不能用，而是说，既要发挥老一代的余热，同时让一批年轻人脱颖而出。现在是数字化、智能化时代，老一代人连游戏都没玩过，怎么可能应对未来的发展变化。所以大家理解不了任正非提出的管理干部45岁强制退休、技术管理人才35岁就不能提拔，这似乎违背了人力资源管理理论，造成人力资源的巨大浪费。作为CHO，你得理解老板的忧虑，他关注的是五年、十年后华为怎么办。华为如果不把这批45岁的人干掉，让他们一直干到60岁，就整整把85后、90后这批诞生于数字化时代的人才给埋没掉了。你能想象华为有未来吗？肯定没有。
未来要用的人才就是玩互联网与游戏的一代。未来的战争全是立体战,海陆空一体化,人与无人机，机器人协同作战,没有数字化与游戏思维，你怎么进入未来的社会？所以也不能完全批判腾讯的游戏产品。
说实话，我们这代人是被互联网绑架着走的，只有85后、90后、00后是顺应互联网趋势走的。
所以我们提出，领导班子里面85后、90后要占1/3以上。否则，你不可能了解人与人之间怎么进行连接，私域流量怎么进行管理、怎么做直播，怎么进行内容创新。互联网时代，不仅是产品、技术创新，更重要的是内容创新，在这点上，你的人才结构要跨界混序、人才结构必须优化。
还有，不同的产业人才结构不一样。比如通讯行业，研发人员基本上5—10年换一波，超过五年，就要他们转岗做营销。华为优秀的营销人才，全是学技术出身的，他就变成了工程师+销售员，具有双重能力。
（3）运用资本力量整合产业、并购重组。收购兼并后，哪些人才要保留？哪些人才要退出？作为首席人才官，你得提出财务并购背后的人才并购整合方案。
公司的发展就靠三条道路：产品技术创新、商业模式创新、收购兼并。沿着这三条道路，我的人力资源解决方案是什么？这就是我们讲的第二句话，战略是对企业未来发展方式的选择。
我们研究巴奴火锅和海底捞，为什么他们的用人策略不一样。巴奴是产品主义，海底捞是服务主义。十几年前，专家们都在宣传海底捞模式，我的同学黄铁鹰写了本书《海底捞你学不会》，风靡全国。但是当年，我在参加中国餐饮业大会时提出一个理念：餐饮行业永远是产品主义，不是服务主义。巴奴创始人杜中兵、西贝创始人贾国龙都是典型的产品主义者。
我认为未来一定是产品主义致胜。但做产品是很难的，餐饮要做到安全、可靠，需要投入很大，需要长期主义。所以你就要了解公司的业务结构，不能跟风，你的人才结构就得根据战略、业务模式构建。
巴奴是产品主义，就要选一批长得很帅、职业化的服务人员；海底捞都是村里面来的“七大姑八大姨”，不看颜值，不问专业，只要服务好就行。
不同的战略模式、业务结构背后，你的人才结构和培养方式就不一样。
第三句话：战略是一种资源与能力：是企业未来战略成长所需形成的资源优势与所需培育的核心能力。换句话说，战略就是你靠什么赢，凭什么超越别人？
作为人力资源管理者，你就要培育这种核心能力，要了解战略成功的关键要素是什么，背后需要什么样的人才。
我最早到歌尔做顾问的时候，这家企业年销售收入是四个亿，现在年销售收入700多亿。当年歌尔是做耳麦的，市场空间有限，做到4个亿上市的时候就是全球第一。歌尔面临一个战略调整问题：继续做OEM，还是自主创新、自创品牌？
当时歌尔企业内部有两派，一派主张做自主品牌，说我们OEM做到4个亿就是全球第一，不可能再做大了，不可能成为百亿级企业，那么就得做自主品牌。
按照宏碁集团创始人施正荣提出的“微笑曲线”，企业的商业模式创新，必须走自主创新和品牌，做加工没有出路。
但是我们经过研究认为，做加工制造也有出路，从OEM（原厂委托制造模式）业务模式走向ODM（原厂委托设计模式）、JDM（授权方与代工方共同设计开发模式），不光给你做加工，还帮你做设计、做研发，给你一体化解决方案，这时候我赚的钱不只是加工的钱，还有设计、技术创新的钱。
从OEM升级到ODM、JDM的成功关键是什么？
经过高层研讨，认为未来歌尔从OEM工厂走向ODM、JDM必须有八项能力：
（1）与大客户共同研发的能力。过去不需要研发，你给我什么图纸、原材料，我照着做就可以，现在你必须在声学这个领域给苹果、三星提供系统解决方案，必须有顶端的技术研发人才，能跟苹果、三星对话。
（2）模具开发与自动化工程能力,你要快速响应客户需求。像苹果、三星这样的客户对生产的快速响应要求非常高。你除了模具厉害，还要自动化工程厉害，客户提什么需求，你都有自动化工程能力。这就需要培养和造就一大批模具开发技工与自动化工程师。
（3）系统产品检测能力。像苹果、三星这些客户，要求你产品质量稳定。
（4）弹性制造能力。
（5）可靠的技能型工人队伍。
（6）稳定的质量保障体系。
（7）全球资源整合能力。
（8）按期交付。
这八个成功要素找到了，人力资源部就要寻找相应的人才。比如提升研发能力，企业内部没有，就要从外部挖，从三星挖，从苹果挖，或者全世界挖；自动化工程人才哪里来？收购一家信息工程学院，才能保证搭建几百人、上千人的自动化工程队伍；提高产品检测能力，要从日本、德国挖生产作业管理人才；熟练工人不稳定，他们的痛点是什么？是小孩教育问题、老婆孩子的居住问题。所以歌尔当年在山东潍坊跟政府谈，拿一块地（盖房），你只要在歌尔干满三到五年，就分你一套房子，还有自建的幼儿园和小学，解决孩子的读书问题。这样技能工人队伍就稳定下来了。这叫“恒产恒心”计划。内部购房，成本价给你，比商品房便宜得多。再比如国际化营销人才。你过去的营销人才在国内主要是喝酒，酒量要大，天天上歌厅、泡桑拿，现在苹果公司要求你懂英语、懂技术，还要有国际化背景，人才要求不一样了。
所以你要基于战略研究企业需要什么人才，如果自己培养需要多长时间，那就要知道哪些人才需要从外部挖。歌尔发展到今天，歌尔的成功某种意义上是人才的成功，它有跟苹果公司对话的高端研发人才，有三千多人的工程技术人才，这就使得它跟所有其他的OEM加工厂都不一样。所以歌尔从一个代工厂起家，现在做到了700多亿，再过两年就是千亿企业。
第四句话：战略是一种共识，是实现企业未来战略成长的共同信念与经营意志。
战略首先是一种企业家精神，有没有执行能力，关键是高层有没有达成战略共识，形成统一的战略意志。
企业的战略传递靠什么？比如战略解码系统、战略绩效管理体系，还要关注文化问题。人力资源很重要的一项工作是让高层团队,达成战略共识、构建统一文化系统。
第五句话：战略是一种变革与创新，是实现企业战略成长要素的重构与系统变革。
人力资源管理如何推动变革？如何通过人才机制的创新推动变革？如何改变人的行为习惯？背后都需要人力资源部门做工作。
第六句话：战略是一种执行，是实现企业战略成长的绩效承诺与执行系统。
这件事更跟人力资源有关系。像现在华为用的业务战略领先模型叫BLM系统，战略执行模式叫BEM系统。通过战略解码、分解，把企业战略目标落实下去，人力资源配套“责权利能廉”——绩效责任体系、分权、分配、能力标准、廉洁。
我总结战略就是这六句话，战略的六要素要落地，是落在人力资源上，落在人才结构上，落在人才机制上。没有人才的配合，企业的战略就落不了地。作为首席人才官，就必须有战略思维。确立战略意识不是空话，背后要用你的专业工具、方案支撑企业的战略，帮助企业战略落地。
2. 关于公司治理
首席人才官要补的第二门课是公司治理，包括六大要素：
第一，产权结构的优化：企业归谁所有？（一股独大还是股权分散？合伙、混和制、公众、民营、国有）。首席人才官要基于产权结构,深知公司谁说了算,如何维护相关利益者平衡。
第二，有效的决策与权力制衡：企业由谁控制最有效？（股东、董事会、经营团队的权益性制度安排，公司谁来实际控制，AB股结构，控制权、决策权、经营权、管理权的制度安排与决策组织形式、程序公平与决策责任担当）。中国企业走到最后都是控制权之争，或者人力资本与货币资本之间打得一塌糊涂，资本的力量与职业经理人的力量博弈。公司治理的核心问题是人力资本与货币资本的矛盾，作为首席人才官你怎么平衡，这是要解决的问题。很多企业搞领导力胜任模型，为什么没用？领导力一定跟产权、决策机制、授权体系有关，离开产权和公司治理谈领导力，领导力就是空话。
第三，信任承诺的所有者与经营者关系：老板与职业经理人关系？
中国企业最难处理的关系就是老板和职业经理人的关系。是委托代理关系，是雇佣关系，还是事业合伙关系？作为学者，我们不断强调是合伙关系，但本质上老板和职业经理人还是雇佣关系。说实话，职业经理人还是打工的。真到了生死存亡时刻，还是老板一个人说了算。
第四，信息对称与风险控制：如何防止内部人控制？
企业最怕高管“四大毒瘤”：（1）诸侯、本位主义，企业尾大不掉，CHO要帮老板“杀诸侯”而且要“杀人不见血”。（2）官僚主义、形式主义，企业大了以后，干部高高在上，到车站接他都得五六个人，最后企业养了一大批不创造价值的人。为什么任正非带头打出租车，他就是为了起一个示范作用。（3）腐败、关联交易、任人唯亲。（4）干部惰怠，占着位子不作为、乱作为。
如何防止内部人控制、防止职业经理人腐败、反官僚主义和形式主义，作为首席人才官，你得出招。
第五，领导力发展与核心人才的激励，包括年薪、股权、利润分享、福利、安全退休金、高管行为规范等。为什么华为设立荣誉部？就是让很多做出贡献的人“有感觉”，你得在荣誉堂给人家挂张照片——华为最高荣誉。
第六，相关利益者价值平衡与良性生态。作为人事总监，你既要站在老板的角度，又要站在员工、政府的角度，去平衡各种关系。
我认为人事总监，一是要补战略的课，二是要补公司治理的课，三是要补组织流程的课。
我们考虑一个企业的接班人计划、公司治理时，光靠设置领导力素质模型没有用，领导力的背后是权力、利益、责任，这些都跟公司治理有关系。
做CHO，格局要高，要有利他思维、同理心、有人文情怀，同时要有专业，打通战略、组织与人,读懂老板、通透人性。同时,这个职业需要终身学习，将学习作为一种生活方式。
