咨询电话：400-007-9000，13501208501（马老师）
数字化转折点，要有战略定力
发布时间：2023-08-22 17:16 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:郭伟\朱岩梅\张东 点击：次
对话 / 郭伟，华夏基石高级合伙人、业务副总裁，华夏基石首席专家；朱岩梅，华大集团执行董事、执行副总裁；张东生，华为云中国区副总裁
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石大师塾企业家走进华为“云端对话”内容整理，文章仅代表作者本人观点
我们都知道数字化的重要性，在不同的行业、领域当中，不同规模大小的企业，其数字化进程多多少少都有一些进展，但是我们发现企业数字化的水平参差不齐。今天很高兴请来华为的张总和华大集团的朱总，跟大家分享所在企业的数字化是怎么做的。同时，也想听听华夏基石的郭总站在咨询公司的角度，跟大家温故而知新，看看数字化进行到了今天这个阶段，我们还能够做哪些事情？
01
企业在数字化转型过程中做了哪些事情
主持人（黄伟，第一财经主持人）：首先请朱总给大家介绍一下华大数字化的进展，现在发展到了什么样的阶段，重点在哪些领域当中做了一些数字化转型？
朱岩梅（华大集团执行副总裁）：华大其实是一个天生数字化组织，我们做的是生命数字化，也就是给基因排序，简单地说就是把ATCG（组成DNA的四个碱基）变成0101（计算机二进制编码）。在这个过程中，我们从物种的数字化逐渐到实验室的数字化，也就是怎么变成一个智慧的实验室。
实验室数字化最大的突破是在武汉火眼实验室。在疫情初，华大集团董事长汪建老师大年初一去武汉，发现以我们当时的数字化水平根本解决不了武汉的问题。于是在汪老师的亲自督办下，武汉火眼实验室在短时间内就能够实现每一个样本进去、出来，通过电视屏幕就可以查看核酸阳性、阴性结果。
相较以往，华大的数字化虽然上了一个台阶。但是未来还有更多的挑战。我觉得我们的数字化才刚刚开始，现在仍然存在很大挑战。
主持人：华为在给更多的企业进行数字化赋能的过程中，组织自身也在进行数字化转型，对内、对外都要进行数字化，那华为这两年在数字化方面做了哪些？
张东生（华为云中国副总裁）：华为2016年确定把数字化转型作为公司的核心战略。为什么选择在这个时间点呢？是因为我们当时有一个基本判断：整个社会要从工业社会迈入信息社会，那么数字化就是一个必答题，或者是一条必由之路。
那么，华为数字化转型的目标是什么？我们在数字化转型之初就已经明确：在人力不显著增加的情况下实现营收翻倍。按照任总的说法叫“多打粮食，增加土地肥力”。
具体实施团队把数字化转型目标细化下来之后，又分解成了三个小目标：体验提升、效率提升和模式创新。在实施过程中面临着很多问题：首先是怎么把企业应用全面云化，即通过云原生技术重构我们的应用；其次是消除数据孤岛，把全量全要素的数据实时接入进来，形成统一的数据底座；三是通过把“研产供销服”每个业务环节深入打开，去做深入的数字化。因为我们有明确的目标牵引和战略定力，我们欣喜地发现实现了当初数字化转型的目标。
所以数字化转型明确目标非常重要，按照我们的说法就是“顶层设计是第一步”，或者叫“一张蓝图绘到底”。在做顶层设计的时候，要对企业的流程现状进行梳理，然后根据目标和现状做蓝图规划或者是顶层设计，这是非常重要的。
朱岩梅：对于今天为什么要数字化，以及做数字化面临什么样的考验，我想到一个比喻。数字化转型就好比从驾驶汽车转变为驾驶飞机，二者对驾驶员的考验是不一样的。虽然飞机是半自动驾驶模式，飞机上有很多仪表盘，所有的油耗、气压、高度等都在上面显示出来。驾驶飞机看似简单，实则要应对很多突发情况，比如飞鸟撞击、风暴。
原来交通工具都是在路面上驾驶，现在不一样了。乌卡时代不确定性越来越大，企业不得不做数字化转型，否则就会掉队。
主持人：华大的数字化有没有目标？
朱岩梅：我们希望将来人人能联网。比如数字孪生，人的物理皮肤、血压、基因是不是可以进行数字推理，这样人体所有的病变就能够提前预警。肿瘤就是基因突变导致的，未来也许可以通过数字推理去干预治疗。这就像华为的数字化改变了工厂、矿山的工作方式，在事故发生之前就已经预警到了。我们希望最终能够实现预警所有疾病，把人的寿命最大限度延长，而且是健康的活着。这在未来是一个很大的挑战。
主持人：中国古人很有智慧，有一句话叫做“上医治未病”，这是医生的最高境界。
朱岩梅：未来生命健康就应该是这样的，而且还不止于人。人和环境息息相关，要和谐相处。所以，这个系统是整个地球数字化的问题。
主持人：郭总如何看待两位刚才的介绍？
郭伟（华夏基石首席专家）：两位代表的都是头部企业，一家是揣着数字化的金钥匙直接诞生的企业，另外一家是通过转型升级自身数字化之后，给其他企业提供数字化解决方案的企业，都属于中国企业当中的翘楚。
据我们了解，我国企业数字化的发展水平很不均衡，数字化之路还非常遥远，还有很多工作要做。最近我们在人大、北大几个EMBA班上讨论数字化时发现，大家对数字化的理解还不太一致。一半同学谈的其实是信息化，还没有到数字化的阶段；另一半同学谈的是通过数字化手段降本增效、提升效能；对于通过数字化形成数字资产，在数据积累、数字逻辑之上的业务创新等，了解得比较少。
所以，对于大多数企业来说，首先要做的是了解数字化，理解数字化，定义并规划自己的数字化。
02
企业数字化到底是谁的事情，如何顺利推进数字化
主持人：他们需要厘清究竟什么是真正意义上的数字化，这跟信息化是完全不同的，并不是说上一个系统就代表着整个企业就数字化了，必须要转变理念、流程再造等等，其实有很多衡量的标准。
大家现在都知道数字化对一家企业很重要，不管是我想象出来的很重要，亦或是它能给企业带来真实的转变，更为重要的是数字化究竟应该是谁的数字化，数字化的战略由谁来制定？有人说数字化是一个顶层设计，从上而下要一以贯之；有人说数字化是CIO（首席信息官）或者CEO的工作；也有人认为董事长应该亲自抓。两位所在的企业实际是谁在管数字化相关的事情？
朱岩梅：数字化是一个战略，战略一定是董事长的事情。董事长提出来，CXO团队去落实。在华大就是汪老师在管，汪老师是第一个提出来要进行数字化转型的。华大不光要数字化，还要信息化、合规化、标准化、智能化、自动化。如果这“六化”都能做到，会有一个质的飞跃。
张东生：数字化转型一定是一把手工程。华为通过多年的数字化转型实践，总结出了“五转”方法论。
一是转意识。“转意识”有两层含义：一是“一把手工程”，数字化转型必须一把手牵头，才可能成功。二是“业务和技术双轮驱动“，既然是业务和技术双轮驱动，也只有一把手才能把数字化转型推进下去。
二是转组织。在多数企业，业务和IT是割裂的，数字化转型需要成立业务和IT一体化团队。
三是转文化。传统企业有一个很重要的问题就是部门墙严重，如何打破部门墙，形成开放、共享的文化？华为提出数字化转型要采用“大平台支撑的精兵作战模式”，将公司的能力构建在统一的数字平台上，真正形成“人人为我、我为人人”的开放共享文化。
四是转方法。将一家企业的对象、过程、规则全面实现数字化。
五是转模式。全面拥抱云原生、大数据、AI等先进的数字技术，释放数据生产力。
郭伟：刚才两位谈得都非常好。首先，数字化转型一定是一把手工程。第二，数字化转型需要企业所有的人共同参与。为什么是一把手工程？一把手牵头之后，才能推动整个公司运转起来，才能推动企业朝着规划好的目标和方向去努力。另一方面，数字化的整个过程，需要每一个岗位上的人来贡献自己的智慧，把自己的工作经验、能力转化成为数字化的组织能力。这就像刚才张总说到的，建立一个数据驱动的共享、共创平台，能让每个人都在这个平台上为别人去创造价值，并沉积、累积所形成的数据，从而让每个人也能在这个平台上共享数字资本。
主持人：很多一把手在经营上可能是一把好手，对于未来的判断能力比较强，但是要做数字化转型，这或许未必是他的强项领域。那一把手的数字化意识从何而来呢？
郭伟：我们接触了很多企业家，他们对数字化的重视程度是毋庸置疑的。原因很简单，企业是企业家的企业，企业家对企业未来发展始终处于焦虑状态。数字化是企业的未来，这点已经毋庸置疑，企业家当然会有强烈的数字化意识。没有不重视数字化的企业家，只是不懂得如何下手。
主持人：有的企业家对于趋势的判断可能不那么准确，他的能力从哪里来？
郭伟：企业家最大的能力，就是对方向的把控和资源的整合，数字化也是一样。企业家不一定是数字化专家，很大可能性一定不是数字化专家，甚至可能对数字化一窍不通。但是，第一他能认识到数字化转型是企业发展的必然；第二他了解数字化转型的基本过程；第三他能够在专家的帮助之下寻找到合适的方法和团队。有这三条，这个事情就可以有效地推动起来。
主持人：那您有没有遇到过一些非常努力，但是努力错了方向的企业家？
郭伟：也有一大批。有许多企业家在没有找到合适专家团队帮助的情景下，茫然、贸然地推动所谓的数字化变革，结果必然失败。我们也一直在跟踪和研究这个事情。发现近两年凡是数字化走得过急、过快的企业，经营效益反而在持续下降。这说明什么问题？说明数字化跟业务形成了两张皮，成了纯成本的股入；数字化不仅没有给业务助力，反而造成过度管理，极大地影响了公司运营的效率和员工的工作热情。两方面结合在一起，对公司效益起了负面作用。
主持人：无论是“五转”还是“六化”，都是企业转型或者数字化转型当中很重要的一些目标、方向、策略和抓手。数字化究竟要转的是什么？我们需要转人的思想意识，还是转组织架构、业务流程？
朱岩梅：首先是转变思维。一把手对于未来的感知，他自己先有意识，然后再学习，最后统一共识，要不然下面推不动。
其次是得有组织。今天的数字化是通过流程数字化显现出来的，如果组织流程是拧巴的或者混乱的，不可能实现数字化，最多就是信息化，而且还是很多冗余的信息。组织要打破部门墙，要把原来端到端的流程梳理畅通，有点像清理血管似的。过去传统组织中可能骨头是骨头，肉是肉，骨头和肉连着，但血管和脉络没打通。今天人家都打通了，你不打通你就反应慢了。
三是自我革命。没有人愿意革自己的命，尤其是端掉自己的饭碗。什么是文化？文化看似无形，实际上是最难改的。为什么柯达、施乐等企业失败的案例这么多？文化、方法、模式、产品、服务等等这些都融在企业的血液里。从原来的ERP、信息化，到今天的数字化，是一个从量的积累到质的变化的过程。未来企业都是数字化的，我们都是数字化岛民、游民。
比如今天大家跑步都要带表，因为这个表能够数字化显示身体体征。企业也是如此，就好比机长要有驾驶舱。如果没有一些数字化的仪表盘，组织脉络没有打通，可能分分钟就死掉了。
主持人：张总认为数字化最核心的转变是什么？
张东生：最核心的转变就要让数据成为公司的核心资产。在工业时代，很多企业可能把资金或者产品设备作为核心资产，但是在数字化时代要把数据作为核心资产。在转变过程中要做好四点：一是要把和企业相关的全量全要素的数据全部接入进来；二是一定要做企业所有对象的数字化；三是要做企业所有规则的数字化；四是要做企业流程的数字化。
03
数据对于企业具有怎样的重要性，如何提高数据的使用价值
主持人：企业在日常的运转和生产过程中，无时无刻不在产生数据，包括我们此时此刻坐在这里也会产生一定量的数据。所以，由此会产生数据交易所等等。那么数据对于一家企业究竟有多重要，企业自身在运转生产的过程中所产生的数据又有多少重要性？华大在这方面应该比较有发言权。
朱岩梅：数据的含金量不同，就像房子的价值有高低。比如我们的健康数据，有的人对一些药物过敏，如果用错药，身体就会出现问题。在生物界数据含金量是非常重要的，没有人不在乎自己的生命。根据行业的不同，数据的含金量可能就会不同。当然如果数据仅仅有了含金量，可是你没有把它挖掘出来，帮助你做决策，那即使是金子也会浪费。所以，数据不光自身要有含金量，还需要有人把它的价值真正发挥出来。
主持人：那华为如何看待数据的重要性？
张东生：从华为诞生到现在，当前公司的数据量大概是1000个PB（1PB=1000TB，1TB=1000GB），可能大家对1000个PB数据量的感知不是特别明显。对比一下，我接触到很多上千人规模、收入过百亿的制造类企业，但它们的数据量可能还停留在TB这个级别，大概是几个TB或者几十个TB这么一个水平。一个PB相当于1000个TB，所以数据量的差异还是非常大的。很多传统企业还没有意识到数据能给它带来价值，还没有真正发掘数据的价值。如果一个企业没有数据，根本就谈不上数字化转型。
主持人：华大是天生跟数据打交道的一家企业，在面对这么多数据的时候，如何甄别数据的价值高低，并对价值高的数据进行有效的治理，你们对此做了什么尝试？
朱岩梅：我们发现新的疾病、认知新的物种，这些数据里面蕴藏着很多未知的东西，所以重新定义疾病，重新发现药物，或者重新做环境保护甚至是环境改善，其实都要依赖数据。
主持人：我们如何提取有效的数据，如何来整理数据？
朱岩梅：我们今天的仪器每年都产生几十个PB的数据。这么大的数据量实际上就意味着，组织如何去识别、存储、读懂、使用、保护，这些都在考验组织能力。组织如何改善流程，组织能力包括人的思维要转换，这其中有很多未知的东西。比如重新定义一些疾病，重新认知一些物种，这一系列数字化对我们而言是一个极大的挑战。
主持人：数字获取之后，经过治理成为有效的数据，最后如何进行使用呢？
朱岩梅：第一，我们把数据变成了人类共有的贡献，每年在《自然》《科学》等系列顶级期刊发表上百篇研究成果，推动生命科学领域基础研究。第二，把数据转化成临床应用，变成服务于患者乃至世界的产品。第三，通过数据发现新的战略方向，也就是新的服务、新的模式。数据已经成为我们决策新方向、开辟新领域的最重要驱动力。
主持人：这些都不断提升了数据的使用价值。华为在获取了海量的数据之后，如何对数据加以有效地治理和使用？
张东生：关于这个话题，华为专门出了一本书《华为数据之道》，完完整整地写了数据从治理到发挥价值的过程。我把书中的一些要点分享一下，从数据采集开始，采集一定要全量、全要素、实时的。因为不是所有的数据都是有效数据，可能有一些垃圾数据，采集来之后一定要进行清洗。清洗完之后要统一引入数据湖，消除数据孤岛。最后进行数据建模，支撑体验、效率、运营决策提升。
当前我们发现还有另外一个趋势——数智融合。我们把数据收集上来之后，不光要进行数据建模，它和AI、大模型怎么去结合，然后通过AI形成一个个AI算法。这样就把每个领域专家的能力固化成一个个人工智能算法。每个领域的业务场景、业务活动，以后就不再依赖于个人经验了，而完全基于数智融合驱动的算法。我认为华为的实践是这样，未来企业的发展方向也应该是这样，都应该成为一个数智驱动的企业。
04
数据作为企业的核心资产，怎样保护企业的数据安全
主持人：数据的合规和安全，是伴随着数据的产生使用，包括整个全生命周期都会存在的问题。两位对此有什么看法？
张东生：数据成为一家企业的核心资产之后，它的安全性肯定是非常重要的。我们对数据安全首先有一个基本定位：数据安全是一个系统化的工程。可以从三个方面来理解。
首先，恪守数据中立非常重要。华为云对企业数据有明确定位：“上不碰应用，下不碰数据”。我们不会去拿客户的数据变现，恪守数据中立是一个非常重要的原则或者底线。
其次，数据安全是三分建设，七分运营。这句话怎么理解呢？很多企业家可能会说，为了确保企业数据安全，是不是买把锁锁上就行了？但实际上不是这样的。“买锁”属于建设的过程，最重要的是运营。华为云有300多个顶级的安全运营专家，主要是防控各种各样的外来攻击。同时，我们把这些安全运营专家的经验能力固化成AI的算法，能够自动化地去识别或者防攻击。
三是数据要合规。尤其对出海的企业来说，不光要满足国内的数据合规要求，还要满足出海的这些国家的数据合规要求。
主持人：我们刚才探讨了数据的重要性，从数据的挖掘、获得、治理、应用、安全和合规都进行了分享，郭总还有什么要补充的？
郭伟：首先，未来企业经营唯一能够传承的就是数据资产，只有数据资产能够增值、保值，其他的资产都在衰减和折旧。在万物互联的世界当中，未来企业经营的最终成果就是数据资产。
其次，形成和经营数据资产大致分成四个阶段。第一个阶段，要通过业务在线化实现数据自动形成；第二个阶段，实现数据自动汇集和自动流转；第三个阶段，在数据清洗之后实现数据共享；第四个阶段，通过数据化的产品创新实现业务升级与管理优化。
需要强调的是，无论是数据汇集、数据流转、数据清洗、数据共享，还是数据产品创新，必须要有产品化思维。如果没有产品化思维，对数据有用性的甄别标准和路径都会不一样。数据的产品化和数据本身的获得性、归集性是相辅相成、互相促进的，在这个过程中使得数据的价值能够不断被挖掘。
第三，数据资产在形成与创造价值的过程中，一定会涉及到数据安全的问题。我们要对原有客户的数据隐私进行一系列保护，将来还会涉及到数据产品的所有权问题。据了解，现在很多国家已经在着手数据资产评估、税收等一系列问题，有的国家已经开始进行数据资产征税了，我国相关部门也已经在研究数据资产在会计报表上如何体现等问题。可以预见，在未来虚拟世界、元宇宙中，数据资产的形成、估值、使用和创值等过程，将真正能够有法可依、有据可循。
在数字化时代，伦理、社会规则、体系建设、国家监管等问题不会减少，而是根据层出不穷的新情况，需要建立并不断完善新的规则体系。
主持人：郭总刚才提到了一个很重要的点，就是大家越来越重视数据资产，也出现了一些新的举措、想法、研究。同时，企业数据传承也很重要。过去讲传承，可能更多是用在家族传承当中，比如家学的传承、家风的传承、财富传承。企业数据传承过去在很多人的印象当中，可能是厂房、机器、设备，甚至是logo等有形和无形资产的传承，数字资产传承给我们打开了一个新思路和新眼界。
在这个过程当中，一定离不开人的参与。企业数字化转型需要顶层设计，从创始人开始高管一起参与。员工如何参与企业的数字化转型，需要做些什么调整或者变化？华大是否有过类似的问题？
朱岩梅：数字化变革不是少数几个高层的事情，是每一个人的事情。我们提出“共有、共为、共享”，每一个人最后都是受益者，同时都要颠覆掉原来已经淘汰的东西。这涉及到每个人的工作内容、思路的转变等等。
数据看不见摸不着，甚至给很多人带来了一些恐慌，比如有了数字人、数字员工，我的工作都被替代了，我以后是不是就没有工作了？以前没有互联网的时候，很多人觉得以后有了互联网就不被需要了。其实我觉得大可不必，还有很多人可以干的事情。
实际上是助力我们把原来重复性的、附加值低的工作做掉，只有这样，人才能解脱出来去做附加值高的事情，甚至才能去追求最本质的幸福快乐，否则就是在盲目地做一些不需要太多思考或者重复性的东西。我觉得ChatGPT是一个很好的工具，可以把我们原来重复记忆东西的时间大大压缩。这也是数字化转型非常重要的一部分。
在这种情况下每一个人都要思考，教育、员工培训等如何借这个势去飞起来。不要总是担心刮大风时我会不会掉下来，更多的是要去想如何借用东风。永远不要担心没事可做，你会有更多有价值的、生命根本的事情可做。
主持人：这跟刚刚飞机的比喻是不谋而合的。其实飞机的上升原理就是借着上升的气流飞起来，引擎只是辅助工具之一。华为如何能够让所有的员工都具备数字化意识？
张东生：我们的观点跟刚才朱总讲的非常类似。首先，未来的企业是数智驱动的企业。无论是数字化还是智能化，其实并不是要取代人，而是把人从以前重复性的、机械性的工作中解脱出来，让他去从事更高价值的、创新性的工作。
未来有两类员工在工作岗位上比较有竞争力：一类是掌握着AI、大模型等最新的数字化技术的员工，另一类是在业务上非常有创新思维的员工。针对这个趋势，华为内部也组织了大量的培训。新的技术来了之后，员工如何适应新岗位的需要用好这些新技术。同时引导员工将来从事一些更高价值的创新性工作。
主持人：比如ChatGPT越来越火，当数字化代替了很大一部分人的工作的时候，对企业员工而言如何找准自己发展的方向？会不会出现一些员工无法适应企业数字化变革的局面呢？
郭伟：我谈几个观点。首先，要热烈拥抱数字经济的到来。不少人对数字经济抱有消极看法，这是正常的。每次技术发展进步时，都有人会产生恐惧心理。大家认为技术发展带来产能过剩后，会造成大批人失业等等一系列的问题。但实际上可以看到，人类追求美好生活的需求是永无止境的，温饱问题解决后，还有强身健体、娱乐休闲等精神生活的各种需求。每次技术进步带来的都是人类的进一步解放，技术进步产生出了大量以前没有的产业，让人类生活更加美好。所以，恐惧是没必要的，数字经济到来时，我们会有很多新的事情可干。
第二，个人要选择好未来从事的专业。数字经济到来后，简单重复的劳动将会逐步被替代，而需要创新性、创造性工作的岗位，则永远不会过时。尤其是给人类创造更加美好享受的新兴产业，一定是将来发展的一个趋势。
第三，要提前做好个人职业规划与转型。任何时候，个人成长远远落后于企业和时代的成长，数字经济到来后，一定会有一批人跟不上。就像ChatGPT出来后，一些从事程序性、助理性工作的人马上不知道怎么办了。专业调整、职业转型是不可能在短时间内发生的，这就要求我们每个人客观评估自己的专业和职业，做好相应的转型规划。
坦率说，在人类进步的每个时期，这种情况都不可避免。个人只有一条路径可走，就是争分夺秒，迅速把自己的头脑武装起来，选择好适合自己的转型之路。从自己的资源禀赋出发，选择最具有创新性、创造性的路。当今时代，随着数字经济的到来，又给所有人提供了另外一种可能性，就是你自己具有什么样的特性，都可以找到相应的爆发点，找到可以展示自己才华的舞台和位置。从这个角度来看，个人的自由和未来的就业前景，反而比以往任何时候都更加广阔。
05
当数据实现全流转后，企业会变成什么样子
主持人：在某种程度上看似关上了一扇窗，其实又打开了一扇门。请三位畅想一下，未来数据形成了高效流转的终极状态之后，企业会变成什么样？
朱岩梅：用人体来打比方，过去没有CT、MRI、X光，我们对于人体里面发生了什么，甚至连部位是什么样子都不知道。今天有了数字化，相当于把企业透明化了，我们做很多决策就会更简单。就像患者做手术、诊断疾病一样，企业也要自我诊断，不断地去更新自己。
数字化能够让企业更透明，让决策更准确、更有前瞻性。企业就是社会的一个细胞和器官，如果社会中的每一个组织都数字化了，它会更加自由、透明、轻盈。我们原来不断地在做低效劳动，现在有时间去畅想了。文艺复兴就是因为财富达到了一定程度，那些天才们才可以去畅想、去画画、去想象未来。
所以，我认为数字化可以带来新的人类文明，到那个时候每个人都可以快乐地活得更长、更健康。我随时都能够知道我的心跳频率，能够有效预防疾病。不仅生命健康需要“上医治未病”，企业也需要“上医治未病”，不要等到要倒闭了，才知道企业有很大的问题。如果每一个组织、个体都能够通过数字化转型来赋能，人类才更加有可能实现健康长寿、幸福快乐的生活。
主持人：从这个角度来讲，数字化转型应该是一个一把手工程，因为主要还是造福于一把手，让他的决策变得更科学、快捷。
朱岩梅：不仅仅是造福一把手。一把手是最大的推动力，他的权力最大，责任也最大。这实际上是个造福人人的过程，每一个人都是最大的受益者。
主持人：人人都是组织的一份子。请张总分享。
张东生：首先，随着数字化时代的到来，相比于传统的工业时代，我们认为围绕着每个人的衣食住行、学习娱乐办公等等各个方面，都会进行完整的重塑，以后可能会让大家体验到很多非常新奇美妙的事情。其次，我们认为在这个过程中，会有大量适应数字化趋势的企业，构建出世界级的竞争力。我们呼吁广大企业真真正正地保持极大的战略定力，坚持去拥抱数字化。
郭伟：我们内部讨论过这个事情。认为在数据完全共享的情况下，可能会有以下几个变化。
第一，行业的边界会打破。不再有非常明晰的行业划分，每家企业将按照自己的核心能力重新构建与客户的链接和网络，重新构建相互支撑的生态。在这个过程当中，行业的边界已经没有那么明显。我们可能会看到，制造业在搞医疗，医疗业也在搞数据，大家都在各自最擅长的领域扮演各自的角色。
第二，企业的边界会打破。随着平台和生态型组织的形成与发展，大家都在讨论企业的边界到底在哪儿。未来，企业的边界会越来越模糊，各类主体之间形成业务上下游的相互协同、相互合作的关系。到底哪个主体属于哪家企业，边界很难划定。
第三，角色的边界会打破。企业中的生产者、消费者、供给者、经销商等各种角色也将模糊，边界基本上也会消失。一个人可以既是生产者，也是消费者、供给者、经销商，一个主体身上多种角色并存将会是未来的常态。每个人都会成为依赖自己禀赋资源与能力的经营者，在生态系统中扮演研、产、销等各种经营角色。
如果这些判断是正确的，那么从现在开始，哪家企业能够打破行业、企业、角色的边界，能够朝着这个方向转型，那谁就可能走在最前面。未来数字经济时代，我们的生产与生活将会有无限的潜力和想象空间。
主持人：今天很高兴跟三位聊了关于企业数字化转型的话题。从两家头部企业身上的确学到了很多，不同的行业既有相同点，也会有一些个性化的思考和做法。从咨询公司角度也获得了更加开阔的视野。
我相信每家企业对数字化转型都会有或多或少的思考。有的在践行，有的在路上，可能会遇到困难，过程也不是一帆风顺的。但是企业数字化转型一定是箭在弦上、不得不发的一件事，需要我们有理想、有定力、有方法，能够找到一群志同道合的伙伴，这样未来企业的数字化转型之路一定能够走下去。
最后，祝福所有的中国企业家们在数字化转型这条路上能够走好、走稳、走远。
（文字整理/编辑 杨文雪）
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石大师塾企业家走进华为“云端对话”内容整理，文章仅代表作者本人观点
我们都知道数字化的重要性，在不同的行业、领域当中，不同规模大小的企业，其数字化进程多多少少都有一些进展，但是我们发现企业数字化的水平参差不齐。今天很高兴请来华为的张总和华大集团的朱总，跟大家分享所在企业的数字化是怎么做的。同时，也想听听华夏基石的郭总站在咨询公司的角度，跟大家温故而知新，看看数字化进行到了今天这个阶段，我们还能够做哪些事情？
01
企业在数字化转型过程中做了哪些事情
主持人（黄伟，第一财经主持人）：首先请朱总给大家介绍一下华大数字化的进展，现在发展到了什么样的阶段，重点在哪些领域当中做了一些数字化转型？
朱岩梅（华大集团执行副总裁）：华大其实是一个天生数字化组织，我们做的是生命数字化，也就是给基因排序，简单地说就是把ATCG（组成DNA的四个碱基）变成0101（计算机二进制编码）。在这个过程中，我们从物种的数字化逐渐到实验室的数字化，也就是怎么变成一个智慧的实验室。
实验室数字化最大的突破是在武汉火眼实验室。在疫情初，华大集团董事长汪建老师大年初一去武汉，发现以我们当时的数字化水平根本解决不了武汉的问题。于是在汪老师的亲自督办下，武汉火眼实验室在短时间内就能够实现每一个样本进去、出来，通过电视屏幕就可以查看核酸阳性、阴性结果。
相较以往，华大的数字化虽然上了一个台阶。但是未来还有更多的挑战。我觉得我们的数字化才刚刚开始，现在仍然存在很大挑战。
主持人：华为在给更多的企业进行数字化赋能的过程中，组织自身也在进行数字化转型，对内、对外都要进行数字化，那华为这两年在数字化方面做了哪些？
张东生（华为云中国副总裁）：华为2016年确定把数字化转型作为公司的核心战略。为什么选择在这个时间点呢？是因为我们当时有一个基本判断：整个社会要从工业社会迈入信息社会，那么数字化就是一个必答题，或者是一条必由之路。
那么，华为数字化转型的目标是什么？我们在数字化转型之初就已经明确：在人力不显著增加的情况下实现营收翻倍。按照任总的说法叫“多打粮食，增加土地肥力”。
具体实施团队把数字化转型目标细化下来之后，又分解成了三个小目标：体验提升、效率提升和模式创新。在实施过程中面临着很多问题：首先是怎么把企业应用全面云化，即通过云原生技术重构我们的应用；其次是消除数据孤岛，把全量全要素的数据实时接入进来，形成统一的数据底座；三是通过把“研产供销服”每个业务环节深入打开，去做深入的数字化。因为我们有明确的目标牵引和战略定力，我们欣喜地发现实现了当初数字化转型的目标。
所以数字化转型明确目标非常重要，按照我们的说法就是“顶层设计是第一步”，或者叫“一张蓝图绘到底”。在做顶层设计的时候，要对企业的流程现状进行梳理，然后根据目标和现状做蓝图规划或者是顶层设计，这是非常重要的。
朱岩梅：对于今天为什么要数字化，以及做数字化面临什么样的考验，我想到一个比喻。数字化转型就好比从驾驶汽车转变为驾驶飞机，二者对驾驶员的考验是不一样的。虽然飞机是半自动驾驶模式，飞机上有很多仪表盘，所有的油耗、气压、高度等都在上面显示出来。驾驶飞机看似简单，实则要应对很多突发情况，比如飞鸟撞击、风暴。
原来交通工具都是在路面上驾驶，现在不一样了。乌卡时代不确定性越来越大，企业不得不做数字化转型，否则就会掉队。
主持人：华大的数字化有没有目标？
朱岩梅：我们希望将来人人能联网。比如数字孪生，人的物理皮肤、血压、基因是不是可以进行数字推理，这样人体所有的病变就能够提前预警。肿瘤就是基因突变导致的，未来也许可以通过数字推理去干预治疗。这就像华为的数字化改变了工厂、矿山的工作方式，在事故发生之前就已经预警到了。我们希望最终能够实现预警所有疾病，把人的寿命最大限度延长，而且是健康的活着。这在未来是一个很大的挑战。
主持人：中国古人很有智慧，有一句话叫做“上医治未病”，这是医生的最高境界。
朱岩梅：未来生命健康就应该是这样的，而且还不止于人。人和环境息息相关，要和谐相处。所以，这个系统是整个地球数字化的问题。
主持人：郭总如何看待两位刚才的介绍？
郭伟（华夏基石首席专家）：两位代表的都是头部企业，一家是揣着数字化的金钥匙直接诞生的企业，另外一家是通过转型升级自身数字化之后，给其他企业提供数字化解决方案的企业，都属于中国企业当中的翘楚。
据我们了解，我国企业数字化的发展水平很不均衡，数字化之路还非常遥远，还有很多工作要做。最近我们在人大、北大几个EMBA班上讨论数字化时发现，大家对数字化的理解还不太一致。一半同学谈的其实是信息化，还没有到数字化的阶段；另一半同学谈的是通过数字化手段降本增效、提升效能；对于通过数字化形成数字资产，在数据积累、数字逻辑之上的业务创新等，了解得比较少。
所以，对于大多数企业来说，首先要做的是了解数字化，理解数字化，定义并规划自己的数字化。
02
企业数字化到底是谁的事情，如何顺利推进数字化
主持人：他们需要厘清究竟什么是真正意义上的数字化，这跟信息化是完全不同的，并不是说上一个系统就代表着整个企业就数字化了，必须要转变理念、流程再造等等，其实有很多衡量的标准。
大家现在都知道数字化对一家企业很重要，不管是我想象出来的很重要，亦或是它能给企业带来真实的转变，更为重要的是数字化究竟应该是谁的数字化，数字化的战略由谁来制定？有人说数字化是一个顶层设计，从上而下要一以贯之；有人说数字化是CIO（首席信息官）或者CEO的工作；也有人认为董事长应该亲自抓。两位所在的企业实际是谁在管数字化相关的事情？
朱岩梅：数字化是一个战略，战略一定是董事长的事情。董事长提出来，CXO团队去落实。在华大就是汪老师在管，汪老师是第一个提出来要进行数字化转型的。华大不光要数字化，还要信息化、合规化、标准化、智能化、自动化。如果这“六化”都能做到，会有一个质的飞跃。
张东生：数字化转型一定是一把手工程。华为通过多年的数字化转型实践，总结出了“五转”方法论。
一是转意识。“转意识”有两层含义：一是“一把手工程”，数字化转型必须一把手牵头，才可能成功。二是“业务和技术双轮驱动“，既然是业务和技术双轮驱动，也只有一把手才能把数字化转型推进下去。
二是转组织。在多数企业，业务和IT是割裂的，数字化转型需要成立业务和IT一体化团队。
三是转文化。传统企业有一个很重要的问题就是部门墙严重，如何打破部门墙，形成开放、共享的文化？华为提出数字化转型要采用“大平台支撑的精兵作战模式”，将公司的能力构建在统一的数字平台上，真正形成“人人为我、我为人人”的开放共享文化。
四是转方法。将一家企业的对象、过程、规则全面实现数字化。
五是转模式。全面拥抱云原生、大数据、AI等先进的数字技术，释放数据生产力。
郭伟：刚才两位谈得都非常好。首先，数字化转型一定是一把手工程。第二，数字化转型需要企业所有的人共同参与。为什么是一把手工程？一把手牵头之后，才能推动整个公司运转起来，才能推动企业朝着规划好的目标和方向去努力。另一方面，数字化的整个过程，需要每一个岗位上的人来贡献自己的智慧，把自己的工作经验、能力转化成为数字化的组织能力。这就像刚才张总说到的，建立一个数据驱动的共享、共创平台，能让每个人都在这个平台上为别人去创造价值，并沉积、累积所形成的数据，从而让每个人也能在这个平台上共享数字资本。
主持人：很多一把手在经营上可能是一把好手，对于未来的判断能力比较强，但是要做数字化转型，这或许未必是他的强项领域。那一把手的数字化意识从何而来呢？
郭伟：我们接触了很多企业家，他们对数字化的重视程度是毋庸置疑的。原因很简单，企业是企业家的企业，企业家对企业未来发展始终处于焦虑状态。数字化是企业的未来，这点已经毋庸置疑，企业家当然会有强烈的数字化意识。没有不重视数字化的企业家，只是不懂得如何下手。
主持人：有的企业家对于趋势的判断可能不那么准确，他的能力从哪里来？
郭伟：企业家最大的能力，就是对方向的把控和资源的整合，数字化也是一样。企业家不一定是数字化专家，很大可能性一定不是数字化专家，甚至可能对数字化一窍不通。但是，第一他能认识到数字化转型是企业发展的必然；第二他了解数字化转型的基本过程；第三他能够在专家的帮助之下寻找到合适的方法和团队。有这三条，这个事情就可以有效地推动起来。
主持人：那您有没有遇到过一些非常努力，但是努力错了方向的企业家？
郭伟：也有一大批。有许多企业家在没有找到合适专家团队帮助的情景下，茫然、贸然地推动所谓的数字化变革，结果必然失败。我们也一直在跟踪和研究这个事情。发现近两年凡是数字化走得过急、过快的企业，经营效益反而在持续下降。这说明什么问题？说明数字化跟业务形成了两张皮，成了纯成本的股入；数字化不仅没有给业务助力，反而造成过度管理，极大地影响了公司运营的效率和员工的工作热情。两方面结合在一起，对公司效益起了负面作用。
主持人：无论是“五转”还是“六化”，都是企业转型或者数字化转型当中很重要的一些目标、方向、策略和抓手。数字化究竟要转的是什么？我们需要转人的思想意识，还是转组织架构、业务流程？
朱岩梅：首先是转变思维。一把手对于未来的感知，他自己先有意识，然后再学习，最后统一共识，要不然下面推不动。
其次是得有组织。今天的数字化是通过流程数字化显现出来的，如果组织流程是拧巴的或者混乱的，不可能实现数字化，最多就是信息化，而且还是很多冗余的信息。组织要打破部门墙，要把原来端到端的流程梳理畅通，有点像清理血管似的。过去传统组织中可能骨头是骨头，肉是肉，骨头和肉连着，但血管和脉络没打通。今天人家都打通了，你不打通你就反应慢了。
三是自我革命。没有人愿意革自己的命，尤其是端掉自己的饭碗。什么是文化？文化看似无形，实际上是最难改的。为什么柯达、施乐等企业失败的案例这么多？文化、方法、模式、产品、服务等等这些都融在企业的血液里。从原来的ERP、信息化，到今天的数字化，是一个从量的积累到质的变化的过程。未来企业都是数字化的，我们都是数字化岛民、游民。
比如今天大家跑步都要带表，因为这个表能够数字化显示身体体征。企业也是如此，就好比机长要有驾驶舱。如果没有一些数字化的仪表盘，组织脉络没有打通，可能分分钟就死掉了。
主持人：张总认为数字化最核心的转变是什么？
张东生：最核心的转变就要让数据成为公司的核心资产。在工业时代，很多企业可能把资金或者产品设备作为核心资产，但是在数字化时代要把数据作为核心资产。在转变过程中要做好四点：一是要把和企业相关的全量全要素的数据全部接入进来；二是一定要做企业所有对象的数字化；三是要做企业所有规则的数字化；四是要做企业流程的数字化。
03
数据对于企业具有怎样的重要性，如何提高数据的使用价值
主持人：企业在日常的运转和生产过程中，无时无刻不在产生数据，包括我们此时此刻坐在这里也会产生一定量的数据。所以，由此会产生数据交易所等等。那么数据对于一家企业究竟有多重要，企业自身在运转生产的过程中所产生的数据又有多少重要性？华大在这方面应该比较有发言权。
朱岩梅：数据的含金量不同，就像房子的价值有高低。比如我们的健康数据，有的人对一些药物过敏，如果用错药，身体就会出现问题。在生物界数据含金量是非常重要的，没有人不在乎自己的生命。根据行业的不同，数据的含金量可能就会不同。当然如果数据仅仅有了含金量，可是你没有把它挖掘出来，帮助你做决策，那即使是金子也会浪费。所以，数据不光自身要有含金量，还需要有人把它的价值真正发挥出来。
主持人：那华为如何看待数据的重要性？
张东生：从华为诞生到现在，当前公司的数据量大概是1000个PB（1PB=1000TB，1TB=1000GB），可能大家对1000个PB数据量的感知不是特别明显。对比一下，我接触到很多上千人规模、收入过百亿的制造类企业，但它们的数据量可能还停留在TB这个级别，大概是几个TB或者几十个TB这么一个水平。一个PB相当于1000个TB，所以数据量的差异还是非常大的。很多传统企业还没有意识到数据能给它带来价值，还没有真正发掘数据的价值。如果一个企业没有数据，根本就谈不上数字化转型。
主持人：华大是天生跟数据打交道的一家企业，在面对这么多数据的时候，如何甄别数据的价值高低，并对价值高的数据进行有效的治理，你们对此做了什么尝试？
朱岩梅：我们发现新的疾病、认知新的物种，这些数据里面蕴藏着很多未知的东西，所以重新定义疾病，重新发现药物，或者重新做环境保护甚至是环境改善，其实都要依赖数据。
主持人：我们如何提取有效的数据，如何来整理数据？
朱岩梅：我们今天的仪器每年都产生几十个PB的数据。这么大的数据量实际上就意味着，组织如何去识别、存储、读懂、使用、保护，这些都在考验组织能力。组织如何改善流程，组织能力包括人的思维要转换，这其中有很多未知的东西。比如重新定义一些疾病，重新认知一些物种，这一系列数字化对我们而言是一个极大的挑战。
主持人：数字获取之后，经过治理成为有效的数据，最后如何进行使用呢？
朱岩梅：第一，我们把数据变成了人类共有的贡献，每年在《自然》《科学》等系列顶级期刊发表上百篇研究成果，推动生命科学领域基础研究。第二，把数据转化成临床应用，变成服务于患者乃至世界的产品。第三，通过数据发现新的战略方向，也就是新的服务、新的模式。数据已经成为我们决策新方向、开辟新领域的最重要驱动力。
主持人：这些都不断提升了数据的使用价值。华为在获取了海量的数据之后，如何对数据加以有效地治理和使用？
张东生：关于这个话题，华为专门出了一本书《华为数据之道》，完完整整地写了数据从治理到发挥价值的过程。我把书中的一些要点分享一下，从数据采集开始，采集一定要全量、全要素、实时的。因为不是所有的数据都是有效数据，可能有一些垃圾数据，采集来之后一定要进行清洗。清洗完之后要统一引入数据湖，消除数据孤岛。最后进行数据建模，支撑体验、效率、运营决策提升。
当前我们发现还有另外一个趋势——数智融合。我们把数据收集上来之后，不光要进行数据建模，它和AI、大模型怎么去结合，然后通过AI形成一个个AI算法。这样就把每个领域专家的能力固化成一个个人工智能算法。每个领域的业务场景、业务活动，以后就不再依赖于个人经验了，而完全基于数智融合驱动的算法。我认为华为的实践是这样，未来企业的发展方向也应该是这样，都应该成为一个数智驱动的企业。
04
数据作为企业的核心资产，怎样保护企业的数据安全
主持人：数据的合规和安全，是伴随着数据的产生使用，包括整个全生命周期都会存在的问题。两位对此有什么看法？
张东生：数据成为一家企业的核心资产之后，它的安全性肯定是非常重要的。我们对数据安全首先有一个基本定位：数据安全是一个系统化的工程。可以从三个方面来理解。
首先，恪守数据中立非常重要。华为云对企业数据有明确定位：“上不碰应用，下不碰数据”。我们不会去拿客户的数据变现，恪守数据中立是一个非常重要的原则或者底线。
其次，数据安全是三分建设，七分运营。这句话怎么理解呢？很多企业家可能会说，为了确保企业数据安全，是不是买把锁锁上就行了？但实际上不是这样的。“买锁”属于建设的过程，最重要的是运营。华为云有300多个顶级的安全运营专家，主要是防控各种各样的外来攻击。同时，我们把这些安全运营专家的经验能力固化成AI的算法，能够自动化地去识别或者防攻击。
三是数据要合规。尤其对出海的企业来说，不光要满足国内的数据合规要求，还要满足出海的这些国家的数据合规要求。
主持人：我们刚才探讨了数据的重要性，从数据的挖掘、获得、治理、应用、安全和合规都进行了分享，郭总还有什么要补充的？
郭伟：首先，未来企业经营唯一能够传承的就是数据资产，只有数据资产能够增值、保值，其他的资产都在衰减和折旧。在万物互联的世界当中，未来企业经营的最终成果就是数据资产。
其次，形成和经营数据资产大致分成四个阶段。第一个阶段，要通过业务在线化实现数据自动形成；第二个阶段，实现数据自动汇集和自动流转；第三个阶段，在数据清洗之后实现数据共享；第四个阶段，通过数据化的产品创新实现业务升级与管理优化。
需要强调的是，无论是数据汇集、数据流转、数据清洗、数据共享，还是数据产品创新，必须要有产品化思维。如果没有产品化思维，对数据有用性的甄别标准和路径都会不一样。数据的产品化和数据本身的获得性、归集性是相辅相成、互相促进的，在这个过程中使得数据的价值能够不断被挖掘。
第三，数据资产在形成与创造价值的过程中，一定会涉及到数据安全的问题。我们要对原有客户的数据隐私进行一系列保护，将来还会涉及到数据产品的所有权问题。据了解，现在很多国家已经在着手数据资产评估、税收等一系列问题，有的国家已经开始进行数据资产征税了，我国相关部门也已经在研究数据资产在会计报表上如何体现等问题。可以预见，在未来虚拟世界、元宇宙中，数据资产的形成、估值、使用和创值等过程，将真正能够有法可依、有据可循。
在数字化时代，伦理、社会规则、体系建设、国家监管等问题不会减少，而是根据层出不穷的新情况，需要建立并不断完善新的规则体系。
主持人：郭总刚才提到了一个很重要的点，就是大家越来越重视数据资产，也出现了一些新的举措、想法、研究。同时，企业数据传承也很重要。过去讲传承，可能更多是用在家族传承当中，比如家学的传承、家风的传承、财富传承。企业数据传承过去在很多人的印象当中，可能是厂房、机器、设备，甚至是logo等有形和无形资产的传承，数字资产传承给我们打开了一个新思路和新眼界。
在这个过程当中，一定离不开人的参与。企业数字化转型需要顶层设计，从创始人开始高管一起参与。员工如何参与企业的数字化转型，需要做些什么调整或者变化？华大是否有过类似的问题？
朱岩梅：数字化变革不是少数几个高层的事情，是每一个人的事情。我们提出“共有、共为、共享”，每一个人最后都是受益者，同时都要颠覆掉原来已经淘汰的东西。这涉及到每个人的工作内容、思路的转变等等。
数据看不见摸不着，甚至给很多人带来了一些恐慌，比如有了数字人、数字员工，我的工作都被替代了，我以后是不是就没有工作了？以前没有互联网的时候，很多人觉得以后有了互联网就不被需要了。其实我觉得大可不必，还有很多人可以干的事情。
实际上是助力我们把原来重复性的、附加值低的工作做掉，只有这样，人才能解脱出来去做附加值高的事情，甚至才能去追求最本质的幸福快乐，否则就是在盲目地做一些不需要太多思考或者重复性的东西。我觉得ChatGPT是一个很好的工具，可以把我们原来重复记忆东西的时间大大压缩。这也是数字化转型非常重要的一部分。
在这种情况下每一个人都要思考，教育、员工培训等如何借这个势去飞起来。不要总是担心刮大风时我会不会掉下来，更多的是要去想如何借用东风。永远不要担心没事可做，你会有更多有价值的、生命根本的事情可做。
主持人：这跟刚刚飞机的比喻是不谋而合的。其实飞机的上升原理就是借着上升的气流飞起来，引擎只是辅助工具之一。华为如何能够让所有的员工都具备数字化意识？
张东生：我们的观点跟刚才朱总讲的非常类似。首先，未来的企业是数智驱动的企业。无论是数字化还是智能化，其实并不是要取代人，而是把人从以前重复性的、机械性的工作中解脱出来，让他去从事更高价值的、创新性的工作。
未来有两类员工在工作岗位上比较有竞争力：一类是掌握着AI、大模型等最新的数字化技术的员工，另一类是在业务上非常有创新思维的员工。针对这个趋势，华为内部也组织了大量的培训。新的技术来了之后，员工如何适应新岗位的需要用好这些新技术。同时引导员工将来从事一些更高价值的创新性工作。
主持人：比如ChatGPT越来越火，当数字化代替了很大一部分人的工作的时候，对企业员工而言如何找准自己发展的方向？会不会出现一些员工无法适应企业数字化变革的局面呢？
郭伟：我谈几个观点。首先，要热烈拥抱数字经济的到来。不少人对数字经济抱有消极看法，这是正常的。每次技术发展进步时，都有人会产生恐惧心理。大家认为技术发展带来产能过剩后，会造成大批人失业等等一系列的问题。但实际上可以看到，人类追求美好生活的需求是永无止境的，温饱问题解决后，还有强身健体、娱乐休闲等精神生活的各种需求。每次技术进步带来的都是人类的进一步解放，技术进步产生出了大量以前没有的产业，让人类生活更加美好。所以，恐惧是没必要的，数字经济到来时，我们会有很多新的事情可干。
第二，个人要选择好未来从事的专业。数字经济到来后，简单重复的劳动将会逐步被替代，而需要创新性、创造性工作的岗位，则永远不会过时。尤其是给人类创造更加美好享受的新兴产业，一定是将来发展的一个趋势。
第三，要提前做好个人职业规划与转型。任何时候，个人成长远远落后于企业和时代的成长，数字经济到来后，一定会有一批人跟不上。就像ChatGPT出来后，一些从事程序性、助理性工作的人马上不知道怎么办了。专业调整、职业转型是不可能在短时间内发生的，这就要求我们每个人客观评估自己的专业和职业，做好相应的转型规划。
坦率说，在人类进步的每个时期，这种情况都不可避免。个人只有一条路径可走，就是争分夺秒，迅速把自己的头脑武装起来，选择好适合自己的转型之路。从自己的资源禀赋出发，选择最具有创新性、创造性的路。当今时代，随着数字经济的到来，又给所有人提供了另外一种可能性，就是你自己具有什么样的特性，都可以找到相应的爆发点，找到可以展示自己才华的舞台和位置。从这个角度来看，个人的自由和未来的就业前景，反而比以往任何时候都更加广阔。
05
当数据实现全流转后，企业会变成什么样子
主持人：在某种程度上看似关上了一扇窗，其实又打开了一扇门。请三位畅想一下，未来数据形成了高效流转的终极状态之后，企业会变成什么样？
朱岩梅：用人体来打比方，过去没有CT、MRI、X光，我们对于人体里面发生了什么，甚至连部位是什么样子都不知道。今天有了数字化，相当于把企业透明化了，我们做很多决策就会更简单。就像患者做手术、诊断疾病一样，企业也要自我诊断，不断地去更新自己。
数字化能够让企业更透明，让决策更准确、更有前瞻性。企业就是社会的一个细胞和器官，如果社会中的每一个组织都数字化了，它会更加自由、透明、轻盈。我们原来不断地在做低效劳动，现在有时间去畅想了。文艺复兴就是因为财富达到了一定程度，那些天才们才可以去畅想、去画画、去想象未来。
所以，我认为数字化可以带来新的人类文明，到那个时候每个人都可以快乐地活得更长、更健康。我随时都能够知道我的心跳频率，能够有效预防疾病。不仅生命健康需要“上医治未病”，企业也需要“上医治未病”，不要等到要倒闭了，才知道企业有很大的问题。如果每一个组织、个体都能够通过数字化转型来赋能，人类才更加有可能实现健康长寿、幸福快乐的生活。
主持人：从这个角度来讲，数字化转型应该是一个一把手工程，因为主要还是造福于一把手，让他的决策变得更科学、快捷。
朱岩梅：不仅仅是造福一把手。一把手是最大的推动力，他的权力最大，责任也最大。这实际上是个造福人人的过程，每一个人都是最大的受益者。
主持人：人人都是组织的一份子。请张总分享。
张东生：首先，随着数字化时代的到来，相比于传统的工业时代，我们认为围绕着每个人的衣食住行、学习娱乐办公等等各个方面，都会进行完整的重塑，以后可能会让大家体验到很多非常新奇美妙的事情。其次，我们认为在这个过程中，会有大量适应数字化趋势的企业，构建出世界级的竞争力。我们呼吁广大企业真真正正地保持极大的战略定力，坚持去拥抱数字化。
郭伟：我们内部讨论过这个事情。认为在数据完全共享的情况下，可能会有以下几个变化。
第一，行业的边界会打破。不再有非常明晰的行业划分，每家企业将按照自己的核心能力重新构建与客户的链接和网络，重新构建相互支撑的生态。在这个过程当中，行业的边界已经没有那么明显。我们可能会看到，制造业在搞医疗，医疗业也在搞数据，大家都在各自最擅长的领域扮演各自的角色。
第二，企业的边界会打破。随着平台和生态型组织的形成与发展，大家都在讨论企业的边界到底在哪儿。未来，企业的边界会越来越模糊，各类主体之间形成业务上下游的相互协同、相互合作的关系。到底哪个主体属于哪家企业，边界很难划定。
第三，角色的边界会打破。企业中的生产者、消费者、供给者、经销商等各种角色也将模糊，边界基本上也会消失。一个人可以既是生产者，也是消费者、供给者、经销商，一个主体身上多种角色并存将会是未来的常态。每个人都会成为依赖自己禀赋资源与能力的经营者，在生态系统中扮演研、产、销等各种经营角色。
如果这些判断是正确的，那么从现在开始，哪家企业能够打破行业、企业、角色的边界，能够朝着这个方向转型，那谁就可能走在最前面。未来数字经济时代，我们的生产与生活将会有无限的潜力和想象空间。
主持人：今天很高兴跟三位聊了关于企业数字化转型的话题。从两家头部企业身上的确学到了很多，不同的行业既有相同点，也会有一些个性化的思考和做法。从咨询公司角度也获得了更加开阔的视野。
我相信每家企业对数字化转型都会有或多或少的思考。有的在践行，有的在路上，可能会遇到困难，过程也不是一帆风顺的。但是企业数字化转型一定是箭在弦上、不得不发的一件事，需要我们有理想、有定力、有方法，能够找到一群志同道合的伙伴，这样未来企业的数字化转型之路一定能够走下去。
最后，祝福所有的中国企业家们在数字化转型这条路上能够走好、走稳、走远。
（文字整理/编辑 杨文雪）
