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6个大维度、22个子维度！详解华夏基石“6C”战略绩效运营模型
发布时间：2023-08-28 14:47 文章来源： 华夏基石e洞察 作者: 潘鹏飞 点击：次
文 / 潘鹏飞，郑州大学讲师、华夏基石高级合伙人
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
文章仅代表作者本人观点
职能部门的绩效考核问题一直是企业绩效管理的痛点。本文结合现代战略绩效管理思想和一些企业的绩效管理实践，设计和开发了包括理念共识、战略一致、任务明确、计划落实、绩效考核、绩效改进等六大维度和22个子维度的战略绩效运营模型，及其相配套的操作手法和落地工具，形成了战略绩效运营的闭环，为企业持续地提升职能部门绩效管理水平提供了有效的方法论。
其中，6C的内涵如下：
理念共识 （Idea Consensus）：职能部门对于自己的角色定位和服务对象是否清晰，基于正确的定位职能部门应该为企业创造什么样的价值，为实现价值职能部门应该具备什么样的能力。
战略一致 （Strategy Congruence）：企业的战略与战略路径是否清晰并达成共识；在进行战略目标分解过程中，各职能的目标是否与企业的整体目标保持一致，各职能部门之间是否实现了横向协同；战略举措与企业战略和职能战略目标是否一致；评价指标是否符合SMART原则、可控性和成本合理性。
任务明确 （Task Clarity）：建立关键举措与各职能部门的关联，并为每项战略举措建立工作计划和行动方案，明确各项行动的资源配置、时间进程、里程碑事件和责任部门等。
计划执行 （Plan Carry-out）：绩效实施过程中各级经理人如何进行绩效监控、辅导和反馈等。
绩效考核 （Performance Check）：在绩效考核实操中，如何有效设计绩效考核主体、考核方式、评分标准和考核结果分布等，提升绩效考核的科学性、公正性、有效性。
绩效改进 （Performance Correction）：通过回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验、提出新目标等闭环流程建立绩效改进的React模型。
在6C的基础上，进一步确定了每一维度的关注重点和侧重方面，构建形成包含六大维度、22个方面的战略绩效运营模型，为提升企业职能部门战略绩效运营提供了有效的工具支撑。
6C战略绩效管理运营模型操作步骤——
01
理念共识：CVA
（1）客户（Custom）
以客户为中心，为客户创造价值是职能部门提升战略执行力，支撑企业成为世界一流企业的重要命题，这要求职能部门转变自上而下、层级管控的思维认知，真正思考“我们的客户是谁，外部客户有哪些、内部客户有哪些”，只有准确界定利益相关者，才能在为其创造价值的过程中建设高效能总部。
职能部门应系统梳理并制定利益相关者清单，明确其关系重要性，关系紧密度/深度，接触的频率，利益相关者的主要诉求。
（2）价值（Value）
准确界定利益相关者后，职能部门应进一步回答“我们能为利益相关者创造什么价值”的问题，即职能部门能为外部客户、内部客户解决什么问题，解决的问题产生什么价值（降低风险/提高效率/降低成本/人才发展/员工体验度高）。
价值是指客体能够满足主体需要的效益关系，为此，界定价值必须界定需求，界定需求要求职能部门必须深入业务场景，了解业务痛点，了解一线需求，“让听得见炮火的人呼唤炮火”。
职能部门必须致力于打造客户导向，面向市场、面向客户、面向人才的组织，为人才搭建平台赋能体系，提供专业化、集约化、平台化的管理服务，提高内部运营效率，提升专业能力与管理能力。
职能部门作为多元业务协同发展与赋能平台，必须搭建管理体系，强化核心职能，优化管控流程，提供专业服务，推动职能部门与业务单元之间的矩阵式管理和协作关系，成为高效能总部平台。
职能部门必须聚焦于战略规划、服务支持、制度输出、战略落地、绩效管理、创新整合、资本运作、市场引领等职能，由传统的专业型、功能型、服务型转变为平台+专业型、赋能+功能型、管控+服务型。
职能部门必须通过技术的深入研究，为各部门提供创新和技术支持。总部平台中心通过生产赋能、运营赋能、人才赋能等方式，为业务创造价值。
职能部门必须通过责权体系的梳理，建立分层决策和管控体系，增业务一线的业务决策权，增强总部的人、财、物决策权。业务决策向一线倾斜，管理决策向总部提升，最终形成各司其职、各负其责、明确高效的责任体系。
（3）能力（Ability）
基于平台+专业型、赋能+功能型、管控+服务型的定位与角色，职能部门应进一步回答“我们应该具备哪些关键能力”的问题，即为实现职能部门战略执行的使命与责任，职能部门应该打造哪些关键成功要素，包括关键驱动力，优化资源要素，强化核心资源要素等。
以定位与角色为指导，职能部门应将利益相关者的需求转化为成功因素，用成功因素描述驱动目标实现的支撑点，并确定关键成功因素，进一步识别关键成功因素的性能指标或评估标准，用以牵引职能部门培育核心能力，满足并超越客户需求，在为客户创造超额绩效的过程中发展自身。
关键成功因素是职能部门实现自身定位与价值的关键环节，可以通过判别矩阵的方法定性识别关键成功因素，其具体操作过程是采取专家会议法的形式对矩阵中每一个因素打分，一般采用两两比较的方法，如果A因素比B因素重要就打2分，同样重要就打1分，不重要就打0分。在对矩阵所有格子打分后，横向加总，以此进行科学的权重分配。一般权重最高的因素就成为关键成功因素。下表为运用判别矩阵方法设计的关键成功因素分析表。
02
战略一致：PDCA
（1）企业战略规划（Planning）
战略是企业绩效管理的起点。职能部门战略绩效运营体系的起点同样是企业战略。企业的战略规划需要清晰地描述企业战略和战略实现路径，回答企业未来如何增长，如何提升效率，如何为客户创造价值等问题，并形成企业统一的战略语言。
在此基础上，需要企业各级领导的讲解、培训，需要开展讨论和学习等加强企业战略解读和宣贯，使各级业务单位和管理人员对此达成统一理解和共识，在提升绩效经理人战略理解与战略思考能力的同时为企业职能战略分解打好良好基础。
（2）职能战略分解（Decoding）
企业经营战略确定之后，需将其分解形成各职能战略，以支撑企业整体战略目标的实现。职能战略分解需要各职能部门结合企业整体战略和部门角色定位，与企业战略规划部门一起制定所在职能未来一段时期的发展目标，职能战略的内容包括发展目标、推进步骤、项目措施以及时间安排等。
未来企业还需对各职能战略进行评估，以确定企业战略分解过程中各职能部门的目标与企业的整体目标保持一致、各职能部门的目标之间实现了横向协同，同时在确定战略目标的基础上细化各项职能战略的实现路径、推进步骤、时间安排和重要里程碑等。
（3）导出关键举措（Critical Measures）
从企业整体战略和各职能战略出发，识别出要达成这样的战略方向，需要各职能部门重点管理的，以确保竞争优势的关键举措，据此构建出企业达成战略目标的路径图，并通过战略实现路径图对关键举措之间的因果逻辑关系、对战略目标的支撑度进行检验。其中因果逻辑关系评估是指“该举措是否对其它关键举措产生影响”，战略目标支撑度评估是指“该举措是否支撑某一战略目标或支撑战略目标”。在战略实现路径图中，若某一举措的实施对于改善任一项战略目标都没有价值，则需剔除该举措并提出更具针对性和与战略目标相一致的关键举措。
（4）提炼评价指标（Assessing Indicators）
评价指标用以反映战略目标是否达成以及实施效果，可以从数量、质量、时间、成本和满意度五个维度进行提取。在提炼评价指标时，需要明确哪些指标是核心指标，哪些指标是一般指标，并对评价指标进行评估、筛选和检验，以确定最终的关键指标。评价指标的评估标准在SMART原则之外，还包括可控性和成本合理两个标准。其中，可控性是指员工的努力和行为决定业绩目标能否达成；成本合理是指根据这些指标对员工进行绩效管理的成本足够小。根据这些检测标准，由人力资源工作者或者外部咨询顾问与各职能部门领导一起讨论，对各个指标进行检验。只有完全或绝大部分通过检验标准的核心指标才能进入评价指标库。
03
任务明确：APP
（1）建立任务链接（Task Allocation）
职能部门工作任务包括战略分解任务与当年重点工作任务两类。其中战略分解工作任务由各单位结合企业战略和职能战略、未来三年战略安排和职能部门的定位，将企业各项关键举措分解到各个业务单位；在业务单位内部达成共识后，再逐级向下分解，落实到各个管理部门和管理岗位。然后，各职能部门结合企业当年重点任务，提出本部门应当承担的工作任务。
最后，人力资源管理部门组织各单位根据企业战略关键举措和重点任务的分解，将关键评价指标分解到各业务单位；然后各业务单位领导与各级经理人一起讨论相关部门应承担的评价指标和重点工作任务并逐级向下分解，为每个管理部门设定与企业战略一致的目标，将战略目标任务落实到每个管理部门，让职能部门理解他们的工作与企业战略实施成功之间的关系，使绩效目标成为每个人的日常工作。
（2）形成工作计划（Working Plan）
整合各职能部门承担的关键举措，区分出主责任务和配合任务、关键任务和常规任务，并据此对各职能部门所负责的工作任务进行评估，确定10项以内的主要任务及其评价指标作为后期绩效考核的主要内容，同时建立各项任务的工作计划。
（3）制定行动方案（Action Plan）
根据各职能部门所负责的关键举措、评价指标和工作计划，建立日常工作的行动方案，明确各项行动的责任人、关键里程碑和所需资源支持，为日常绩效监控和后期绩效考核提供标准，比如企业建设“两个1000”优秀年轻干部队伍，用一到两年时间使每个班子原则上至少配备1名年轻干部这一任务，就需要建立相应的行动方案。
04
计划执行：IMF
（1）绩效执行（Implement）
职能部门工作具有常规性、重复性、突发性、难量化等特点，为有效管理、提升和评价职能部门的工作绩效，需要加强日常工作中的过程管理，通过工作日志的方式及时跟进、评价和反馈职能部门的工作进展情况。为保障工作日志的效率和效果，企业可通过信息化建设实现各职能部门对应其工作职责，以记录工作结果和工作产出为主，进行日记录、周小结、月考评、季度总结、半年总结和年度总结等；各级职能部门要逐级审核下级工作日志记录情况和间接下级审核情况，以此保障工作计划的有效执行，并及时监控、评价各级职能部门的工作业绩。
（2）绩效辅导（Mentor）
各级经理人是绩效管理的第一责任主体。经理人需要认识到绩效管理的目标是提升下属与组织绩效而非对下属进行惩罚，经理人需要在日常管理中通过绩效面谈加强对员工能力的辅导，不断培训员工技能，提升员工绩效水平，帮助员工实现个人发展。
为有效履行职责，绩效经理人需具备目标管理、计划管理、会议管理、问题解决能力、项目管理等五项绩效管理基本功，企业需加强对绩效经理人各项绩效管理基本功的评估与培养，不断提升其绩效管理能力。
（3）绩效反馈（Feedback）
在绩效执行和绩效辅导过程中，各职能部门需及时反馈下属业绩开展情况，并听取下属的工作意见，对工作偏差提出纠正措施、对工作成绩进行认可激励、对不足之处提出改进建议，不断提升下属业绩。
各职能部门需要进一步落实企业绩效反馈制度，及时将各部门和人员的不足之处与改进方向反馈给相关人员，快速有效地提升整体绩效。推进绩效考核反馈工作需要加强绩效沟通与反馈技巧培训，并开发绩效反馈工具表单，提升绩效经理人能力；同时将绩效反馈纳入信息化流程和经理人评价，加强绩效反馈工作指导和监督，约束经理人行为。
05
绩效考核：4S
（1）考核主体（Subject）
职能部门考核对象分为部门考核和员工考核，其考核内容也有所不同，因此应针对不同指标，建立差异化的评价主体和评价方式。
其中，业绩类指标因具有量化特点，可由主责部门或经理人直接进行评价；管理（技术）创新、工作纪律、工作态度等要素由经理人进行评价；管理部门的配合协作指标由协同目标任务指标的主责部门评价，服务效能指标由该部门所服务的目标部门进行评价；管理人员的能力素质由人力资源部进行评价，团结协作指标由部门内协同目标任务指标的主责人员评价；经理人履职则根据评价项目分别由其上级经理人、直接下属和人力资源部进行评价。
针对不同考核内容，其考核方式也有所不同。如配合协作、服务效能、工作纪律、工作态度和团队协作通过主观等级评价的形式进行考核，企业统一建立上述指标的等级标准和对应得分，由经理人根据管理部门或人员的表现情况进行定性评价。主观等级标准及其得分如下表所示：
管理（技术）创新通过关键事件进行考核，部门或人员每做出一项管理（技术）创新，可以得到一定的分数，最高不超出该项指标的权重分。
能力素质由人力资源部通过能力素质达标或通关培训考核的方式进行，将考试分为按权重转化为该指标得分。
另外，企业需建立经理人行为清单，作为经理人履职评价的依据，并通过360度评价的方式，由被评价者的上级经理人、直接下属和人力资源部进行评分，三者的评分权重可由各部门自行设定。其中上级经理人评价内容为经理人在绩效管理过程中所表现出来的责任心和担当意识，以及其所在团队的员工能力提升和团队建设成效；直接下属评价内容为经理人的绩效管理能力和经理人绩效目标制定合理性、绩效辅导频率、业务技能、绩效辅导效果、绩效评价公正性、绩效结果合理性、绩效反馈及时性，以及员工对该绩效经理人的整体满意度；人力资源评价内容为经理人对绩效管理制度的熟悉程度，以及在考核结果分布、考核结果应用等方面的制度执行情况，包括绩效考核“轮庄率”、“考核与兑现匹配率”、“绩效奖金差异率”等。
综合评价满分为20分，各项指标的权重可由各经理人根据各部门或人员的工作情况具体设置，为促进管理部门提升服务一线的能力和水平，建议提高服务效能在综合评价中的评分比重。
由于综合评价本身已是在目标任务指标100分基准分基础上增设的加分项，因此再另行设置加分项目，管理部门或员工做出的突出贡献可由各单位另行奖励，以此避免加分项过多冲淡目标任务指标的情况，或加分项与目标任务指标扣分和减项指标扣分抵消，出现“功过相抵”、“奖罚不明”的情况。
（2）评分方式（Style）
由于职能部门各部门和岗位目标任务横向差异较大、量化困难、任务分配不均、临时任务较多等情况的存在，针对不同评价指标需要采用不同的评分方式以更好地进行量化评价。
业绩类指标量化比较容易，且具有横向可比性，主要从数量和质量两个维度考核，可由经理人根据目标值、评分标准和完成值直接评价。其中，业绩指标可参考上级目标、历史数据和同业标杆等设置基本目标值、预期目标值和挑战目标值，完成基本目标值得分为权重分的80%，完成预期目标值得分为权重分，完成挑战目标值得分为该指标最高分，其他完成值可按比例计算。
任务类指标量化困难，不具有横向可比性，主要从质量和期限两个维度考核。其中可量化的指标采用差别激励的方式，对“单位级”重点工作“多加多减”、重点激励，实现责权对等，对基本履职、部门协作配合等部门级工作“只减分不加分”、强化责任，避免部门之间相互加分，造成考核不公；难以量化的指标由经理人根据等级评价表主观考核完成质量，根据工作计划制定的任务里程碑节点考核完成时间。
为解决不同管理部门或岗位承担业绩指标和任务指标数量多少、重要性大小和难度高低的问题，在设定部门或岗位业绩指标和目标任务指标时，由经理人与被考核者讨论确定各项指标的工作难度（困难、常规）和工作重要性（重要、一般），并赋予相应的系数，各项考核指标的最终得分等于目标任务指标考核得分乘以工作难度和工作重要性系数之和的乘积。
针对部门或岗位工作计划性差，难以量化分解到季度或者月度，完成任务受领导决策等外部影响因素较大，而且多数时候延迟完成不会影响最终结果等情况，部门和岗位考核非量化目标任务也可采取以“工作总结”代替“工作计划”的方式，由被考核对象对上个考核周期的工作任务完成情况进行梳理总结，并按照单位级、部门级、日常工作级进行分类陈述，由经理人根据各项指标实际完成的数量、质量和期限进行评价。
针对部分单位减项指标内容过多、过细，未能反映出企业对于减项指标定位的问题，在单位层面建立安全生产、依法治企、优质服务、队伍稳定、反腐倡廉等方面的关键事件清单和相应的考核部门，仅对单位产生较大不良影响事件或违规违纪事件进行扣减，以此为各职能部门设计减项指标提供更具体的指导和明确的扣分标准。
比如安全生产方面，可从安全事故、安全管理两方面提出具体的关键事件和评价标准，具体如下：
在企业层面建立一票否决项指标库，包括发生重大人员伤亡的安全事故、给企业带来重大经济损失的安全事故、管理过程中的重大违法违纪行为、严重泄密事件、重大舆情监控与维稳事故、影响企业形象的重大品牌危机事件或负面舆情事件、违反中央八项规定精神事件或干部重大腐败事件等。一票否决项指标考核职能部门在安全生产、依法治企、反腐倡廉等方面出现的重大责任事故和关键事件，该事件一旦发生，相关责任部门或管理人员绩效考核结果直接为不合格。
（3）评级标准（Standard）
为避免考核结果“轮流坐庄”或“分布不合理”等问题，对考核结果为优秀级、合格级和不合格级的情形进行明确规定。
比如，部门或员工必须满足以下所有条件方有资格评价为优秀级：
1.目标任务指标至少包含一项“单位级”或“部门级”指标；
2.年度考核总分在110分以上；
3.年度考核总分排名在所在组织前25%以内；
4.减项指标减分低于5分；
5.综合评价项目无“及格”及以下等级；
6.无一票否决项事故或事件发生。
该规定一方面避免了职能部门顶格使用优秀级名额的情况，另一方面也为人员较少部门如何评定优秀类人员提供了明确标准。部门人员低于5人时，若符合以上所有条件，仍然可以有1名管理人员考核等级为优秀。
比如，有下列情形之一的，部门或员工考核等级直接为合格级：
1.各级组织年度考核总得分在80- 90分之间；
2.减项指标累计减分在10-15分之间；
3.综合评价项目出现“不合格”等级；
4.身为经理人履职评价结果为合格；
5.员工发生违规违纪行为，被给予警告处分的，情节一般；
6.因个人问题受到单位正式通报批评；
7.未完成企业统一纳入考核的培训学习任务；
8.经所在组织认定的其他情形。
比如，有下列情形之一的，部门或员工考核等级直接为不合格级：
1.各级组织年度考核总得分低于 80 分；
2.减项指标累计减分超过15分；
3.综合评价项目得分低于10分；
4.员工绩效表现未达到岗位工作基本要求；
5.身为经理人履职评价结果为不合格；
6.员工发生违规违纪行为，被给予警告处分，且情节严重；
7.被给予记过、记大过、降级（降职）、撤职和留用察看处分；
8.出现一票否决项指标；
9.经所在组织认定的其他情形。
（4）结果分布（Scale）
将职能部门绩效考核等级与所在单位考核等级挂钩，建立联动机制，并总体控制所在单位优秀级、合格级和不合格级人员的比例，一定程度上缓解优秀级部门比较优秀的员工考核等级反而低于其他等级部门相对一般员工考核等级的情况。联动方式如下：
在优秀级和良好级单位或部门中，对应的优秀级部门或员工数量上限按照向上取整的方式确定，合格级和不合格级部门或员工数量下限按照向下取整的方式确定；在合格级和不合格级单位或部门中，优秀级部门或员工数量上限按照向下取整的方式确定，合格级和不合格级部门或员工数量下限按照向上取整的方式确定。
06
绩效改进：React
绩效改进React模型
（1）回顾目标（Review）
绩效改进是绩效管理循环的终点，也是下一轮绩效管理循环的起点。绩效改进从回顾目标开始，企业组织各经理人与职能部门一起回顾其关键举措和评价指标，回想最初设定的战略意识是什么，目标期望是什么，以及工作计划和行动方案的原始想法是什么并形成回顾文件，以此确定绩效改进的基准。
（2）评估结果（Evaluate）
各职能部门梳理工作的实际开展情况，对照期初的目标和计划，评估实际工作是否与计划出现了偏差、工作结果与预期目标是否存在差距，并描述工作偏差和目标差距产生的情景。同时，人力资源部还要组织开展各职能部门管理工作成熟度评价，发现各职能部门整体的绩效管理工作开展中存在的问题与不足。
基于绩效管理成熟度模型，企业可以对绩效管理的成熟度做整体评价，也可以对绩效管理各项工作做单项分析。而当需要评价绩效管理的整体成熟度时，就需要对各项指标做权重设置。权重是各项评价指标重要性的权数，权重设置的一般原则是：一级指标的单项权重在15%—35%的区间，二级指标的单项权重以不超过10%为宜，三级指标的单项权重一般在1%-5%的区间。在具体应用时，企业可以采用专家会议法的方式，根据行业属性、企业发展阶段、绩效管理工作的基础等特征，进行个性化的权重安排。
量化型指标的评价主要是和历史值比、和计划目标值比，以确定该项指标的最终评价得分。与历史值比较，一般看该项指标与过去三年历史值相比，从而衡量该项绩效管理工作是否比历史有提升和改进。与计划目标值比较，一般看该项指标与计划目标相比的结果，从而衡量该项绩效管理工作的现状和差距。
评价型指标的评价主要采用专家会议法的方式，基于评分标准和实际情况，由专家团队衡量目前成熟度状况及差距。评价型指标的评分标准一般设置为3-5个等级，以清晰描述该项绩效管理工作的成熟度水平。在具体评价时，专家组需要掌握足够多的信息来源以对该绩效管理工作的实践情况进行科学、客观的评分，这些信息来源包括：管理制度的资料分析、员工的深度访谈、结构化的问卷调查、标杆企业最佳实践的对比等。
（3）分析原因（Analysis）
对比工作目标和实际成果，以及绩效管理工作成熟度评价中发现的不足之处，各经理人与职能部门一起找出影响业绩优秀和业绩不理想的原因，尤其是对与历史标准或者计划不相符的指标，通过鱼骨图或者头脑风暴法寻找这些异常指标的关键驱动因素，从业务运作的流程中寻找导致异常的关键所在。
（4）总结经验（Conclude）
总结本绩效周期内绩效运营工作的各项经验与教训，提出该阶段的工作进展和工作成就，并建立同类工作开展的经验模型，为后续任务的完成提供指导借鉴和监督规范。
（5）提出新目标（Target）
针对评估中发现的绩效管理问题，提出改进措施和绩效改进计划，并结合下一阶段的工作安排，建立业绩改进目标和下一个业绩周期的工作任务和目标。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
文章仅代表作者本人观点
职能部门的绩效考核问题一直是企业绩效管理的痛点。本文结合现代战略绩效管理思想和一些企业的绩效管理实践，设计和开发了包括理念共识、战略一致、任务明确、计划落实、绩效考核、绩效改进等六大维度和22个子维度的战略绩效运营模型，及其相配套的操作手法和落地工具，形成了战略绩效运营的闭环，为企业持续地提升职能部门绩效管理水平提供了有效的方法论。
其中，6C的内涵如下：
理念共识 （Idea Consensus）：职能部门对于自己的角色定位和服务对象是否清晰，基于正确的定位职能部门应该为企业创造什么样的价值，为实现价值职能部门应该具备什么样的能力。
战略一致 （Strategy Congruence）：企业的战略与战略路径是否清晰并达成共识；在进行战略目标分解过程中，各职能的目标是否与企业的整体目标保持一致，各职能部门之间是否实现了横向协同；战略举措与企业战略和职能战略目标是否一致；评价指标是否符合SMART原则、可控性和成本合理性。
任务明确 （Task Clarity）：建立关键举措与各职能部门的关联，并为每项战略举措建立工作计划和行动方案，明确各项行动的资源配置、时间进程、里程碑事件和责任部门等。
计划执行 （Plan Carry-out）：绩效实施过程中各级经理人如何进行绩效监控、辅导和反馈等。
绩效考核 （Performance Check）：在绩效考核实操中，如何有效设计绩效考核主体、考核方式、评分标准和考核结果分布等，提升绩效考核的科学性、公正性、有效性。
绩效改进 （Performance Correction）：通过回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验、提出新目标等闭环流程建立绩效改进的React模型。
在6C的基础上，进一步确定了每一维度的关注重点和侧重方面，构建形成包含六大维度、22个方面的战略绩效运营模型，为提升企业职能部门战略绩效运营提供了有效的工具支撑。
01
理念共识：CVA
（1）客户（Custom）
以客户为中心，为客户创造价值是职能部门提升战略执行力，支撑企业成为世界一流企业的重要命题，这要求职能部门转变自上而下、层级管控的思维认知，真正思考“我们的客户是谁，外部客户有哪些、内部客户有哪些”，只有准确界定利益相关者，才能在为其创造价值的过程中建设高效能总部。
职能部门应系统梳理并制定利益相关者清单，明确其关系重要性，关系紧密度/深度，接触的频率，利益相关者的主要诉求。
（2）价值（Value）
准确界定利益相关者后，职能部门应进一步回答“我们能为利益相关者创造什么价值”的问题，即职能部门能为外部客户、内部客户解决什么问题，解决的问题产生什么价值（降低风险/提高效率/降低成本/人才发展/员工体验度高）。
价值是指客体能够满足主体需要的效益关系，为此，界定价值必须界定需求，界定需求要求职能部门必须深入业务场景，了解业务痛点，了解一线需求，“让听得见炮火的人呼唤炮火”。
职能部门必须致力于打造客户导向，面向市场、面向客户、面向人才的组织，为人才搭建平台赋能体系，提供专业化、集约化、平台化的管理服务，提高内部运营效率，提升专业能力与管理能力。
职能部门作为多元业务协同发展与赋能平台，必须搭建管理体系，强化核心职能，优化管控流程，提供专业服务，推动职能部门与业务单元之间的矩阵式管理和协作关系，成为高效能总部平台。
职能部门必须聚焦于战略规划、服务支持、制度输出、战略落地、绩效管理、创新整合、资本运作、市场引领等职能，由传统的专业型、功能型、服务型转变为平台+专业型、赋能+功能型、管控+服务型。
职能部门必须通过技术的深入研究，为各部门提供创新和技术支持。总部平台中心通过生产赋能、运营赋能、人才赋能等方式，为业务创造价值。
职能部门必须通过责权体系的梳理，建立分层决策和管控体系，增业务一线的业务决策权，增强总部的人、财、物决策权。业务决策向一线倾斜，管理决策向总部提升，最终形成各司其职、各负其责、明确高效的责任体系。
（3）能力（Ability）
基于平台+专业型、赋能+功能型、管控+服务型的定位与角色，职能部门应进一步回答“我们应该具备哪些关键能力”的问题，即为实现职能部门战略执行的使命与责任，职能部门应该打造哪些关键成功要素，包括关键驱动力，优化资源要素，强化核心资源要素等。
以定位与角色为指导，职能部门应将利益相关者的需求转化为成功因素，用成功因素描述驱动目标实现的支撑点，并确定关键成功因素，进一步识别关键成功因素的性能指标或评估标准，用以牵引职能部门培育核心能力，满足并超越客户需求，在为客户创造超额绩效的过程中发展自身。
关键成功因素是职能部门实现自身定位与价值的关键环节，可以通过判别矩阵的方法定性识别关键成功因素，其具体操作过程是采取专家会议法的形式对矩阵中每一个因素打分，一般采用两两比较的方法，如果A因素比B因素重要就打2分，同样重要就打1分，不重要就打0分。在对矩阵所有格子打分后，横向加总，以此进行科学的权重分配。一般权重最高的因素就成为关键成功因素。下表为运用判别矩阵方法设计的关键成功因素分析表。
02
战略一致：PDCA
达成战略一致的PDCA模型
（1）企业战略规划（Planning）
战略是企业绩效管理的起点。职能部门战略绩效运营体系的起点同样是企业战略。企业的战略规划需要清晰地描述企业战略和战略实现路径，回答企业未来如何增长，如何提升效率，如何为客户创造价值等问题，并形成企业统一的战略语言。
在此基础上，需要企业各级领导的讲解、培训，需要开展讨论和学习等加强企业战略解读和宣贯，使各级业务单位和管理人员对此达成统一理解和共识，在提升绩效经理人战略理解与战略思考能力的同时为企业职能战略分解打好良好基础。
（2）职能战略分解（Decoding）
企业经营战略确定之后，需将其分解形成各职能战略，以支撑企业整体战略目标的实现。职能战略分解需要各职能部门结合企业整体战略和部门角色定位，与企业战略规划部门一起制定所在职能未来一段时期的发展目标，职能战略的内容包括发展目标、推进步骤、项目措施以及时间安排等。
未来企业还需对各职能战略进行评估，以确定企业战略分解过程中各职能部门的目标与企业的整体目标保持一致、各职能部门的目标之间实现了横向协同，同时在确定战略目标的基础上细化各项职能战略的实现路径、推进步骤、时间安排和重要里程碑等。
（3）导出关键举措（Critical Measures）
从企业整体战略和各职能战略出发，识别出要达成这样的战略方向，需要各职能部门重点管理的，以确保竞争优势的关键举措，据此构建出企业达成战略目标的路径图，并通过战略实现路径图对关键举措之间的因果逻辑关系、对战略目标的支撑度进行检验。其中因果逻辑关系评估是指“该举措是否对其它关键举措产生影响”，战略目标支撑度评估是指“该举措是否支撑某一战略目标或支撑战略目标”。在战略实现路径图中，若某一举措的实施对于改善任一项战略目标都没有价值，则需剔除该举措并提出更具针对性和与战略目标相一致的关键举措。
（4）提炼评价指标（Assessing Indicators）
评价指标用以反映战略目标是否达成以及实施效果，可以从数量、质量、时间、成本和满意度五个维度进行提取。在提炼评价指标时，需要明确哪些指标是核心指标，哪些指标是一般指标，并对评价指标进行评估、筛选和检验，以确定最终的关键指标。评价指标的评估标准在SMART原则之外，还包括可控性和成本合理两个标准。其中，可控性是指员工的努力和行为决定业绩目标能否达成；成本合理是指根据这些指标对员工进行绩效管理的成本足够小。根据这些检测标准，由人力资源工作者或者外部咨询顾问与各职能部门领导一起讨论，对各个指标进行检验。只有完全或绝大部分通过检验标准的核心指标才能进入评价指标库。
03
任务明确：APP
（1）建立任务链接（Task Allocation）
职能部门工作任务包括战略分解任务与当年重点工作任务两类。其中战略分解工作任务由各单位结合企业战略和职能战略、未来三年战略安排和职能部门的定位，将企业各项关键举措分解到各个业务单位；在业务单位内部达成共识后，再逐级向下分解，落实到各个管理部门和管理岗位。然后，各职能部门结合企业当年重点任务，提出本部门应当承担的工作任务。
最后，人力资源管理部门组织各单位根据企业战略关键举措和重点任务的分解，将关键评价指标分解到各业务单位；然后各业务单位领导与各级经理人一起讨论相关部门应承担的评价指标和重点工作任务并逐级向下分解，为每个管理部门设定与企业战略一致的目标，将战略目标任务落实到每个管理部门，让职能部门理解他们的工作与企业战略实施成功之间的关系，使绩效目标成为每个人的日常工作。
（2）形成工作计划（Working Plan）
整合各职能部门承担的关键举措，区分出主责任务和配合任务、关键任务和常规任务，并据此对各职能部门所负责的工作任务进行评估，确定10项以内的主要任务及其评价指标作为后期绩效考核的主要内容，同时建立各项任务的工作计划。
（3）制定行动方案（Action Plan）
根据各职能部门所负责的关键举措、评价指标和工作计划，建立日常工作的行动方案，明确各项行动的责任人、关键里程碑和所需资源支持，为日常绩效监控和后期绩效考核提供标准，比如企业建设“两个1000”优秀年轻干部队伍，用一到两年时间使每个班子原则上至少配备1名年轻干部这一任务，就需要建立相应的行动方案。
04
计划执行：IMF
（1）绩效执行（Implement）
职能部门工作具有常规性、重复性、突发性、难量化等特点，为有效管理、提升和评价职能部门的工作绩效，需要加强日常工作中的过程管理，通过工作日志的方式及时跟进、评价和反馈职能部门的工作进展情况。为保障工作日志的效率和效果，企业可通过信息化建设实现各职能部门对应其工作职责，以记录工作结果和工作产出为主，进行日记录、周小结、月考评、季度总结、半年总结和年度总结等；各级职能部门要逐级审核下级工作日志记录情况和间接下级审核情况，以此保障工作计划的有效执行，并及时监控、评价各级职能部门的工作业绩。
（2）绩效辅导（Mentor）
各级经理人是绩效管理的第一责任主体。经理人需要认识到绩效管理的目标是提升下属与组织绩效而非对下属进行惩罚，经理人需要在日常管理中通过绩效面谈加强对员工能力的辅导，不断培训员工技能，提升员工绩效水平，帮助员工实现个人发展。
为有效履行职责，绩效经理人需具备目标管理、计划管理、会议管理、问题解决能力、项目管理等五项绩效管理基本功，企业需加强对绩效经理人各项绩效管理基本功的评估与培养，不断提升其绩效管理能力。
（3）绩效反馈（Feedback）
在绩效执行和绩效辅导过程中，各职能部门需及时反馈下属业绩开展情况，并听取下属的工作意见，对工作偏差提出纠正措施、对工作成绩进行认可激励、对不足之处提出改进建议，不断提升下属业绩。
各职能部门需要进一步落实企业绩效反馈制度，及时将各部门和人员的不足之处与改进方向反馈给相关人员，快速有效地提升整体绩效。推进绩效考核反馈工作需要加强绩效沟通与反馈技巧培训，并开发绩效反馈工具表单，提升绩效经理人能力；同时将绩效反馈纳入信息化流程和经理人评价，加强绩效反馈工作指导和监督，约束经理人行为。
05
绩效考核：4S
（1）考核主体（Subject）
职能部门考核对象分为部门考核和员工考核，其考核内容也有所不同，因此应针对不同指标，建立差异化的评价主体和评价方式。
其中，业绩类指标因具有量化特点，可由主责部门或经理人直接进行评价；管理（技术）创新、工作纪律、工作态度等要素由经理人进行评价；管理部门的配合协作指标由协同目标任务指标的主责部门评价，服务效能指标由该部门所服务的目标部门进行评价；管理人员的能力素质由人力资源部进行评价，团结协作指标由部门内协同目标任务指标的主责人员评价；经理人履职则根据评价项目分别由其上级经理人、直接下属和人力资源部进行评价。
针对不同考核内容，其考核方式也有所不同。如配合协作、服务效能、工作纪律、工作态度和团队协作通过主观等级评价的形式进行考核，企业统一建立上述指标的等级标准和对应得分，由经理人根据管理部门或人员的表现情况进行定性评价。主观等级标准及其得分如下表所示：
管理（技术）创新通过关键事件进行考核，部门或人员每做出一项管理（技术）创新，可以得到一定的分数，最高不超出该项指标的权重分。
能力素质由人力资源部通过能力素质达标或通关培训考核的方式进行，将考试分为按权重转化为该指标得分。
另外，企业需建立经理人行为清单，作为经理人履职评价的依据，并通过360度评价的方式，由被评价者的上级经理人、直接下属和人力资源部进行评分，三者的评分权重可由各部门自行设定。其中上级经理人评价内容为经理人在绩效管理过程中所表现出来的责任心和担当意识，以及其所在团队的员工能力提升和团队建设成效；直接下属评价内容为经理人的绩效管理能力和经理人绩效目标制定合理性、绩效辅导频率、业务技能、绩效辅导效果、绩效评价公正性、绩效结果合理性、绩效反馈及时性，以及员工对该绩效经理人的整体满意度；人力资源评价内容为经理人对绩效管理制度的熟悉程度，以及在考核结果分布、考核结果应用等方面的制度执行情况，包括绩效考核“轮庄率”、“考核与兑现匹配率”、“绩效奖金差异率”等。
综合评价满分为20分，各项指标的权重可由各经理人根据各部门或人员的工作情况具体设置，为促进管理部门提升服务一线的能力和水平，建议提高服务效能在综合评价中的评分比重。
由于综合评价本身已是在目标任务指标100分基准分基础上增设的加分项，因此再另行设置加分项目，管理部门或员工做出的突出贡献可由各单位另行奖励，以此避免加分项过多冲淡目标任务指标的情况，或加分项与目标任务指标扣分和减项指标扣分抵消，出现“功过相抵”、“奖罚不明”的情况。
（2）评分方式（Style）
由于职能部门各部门和岗位目标任务横向差异较大、量化困难、任务分配不均、临时任务较多等情况的存在，针对不同评价指标需要采用不同的评分方式以更好地进行量化评价。
业绩类指标量化比较容易，且具有横向可比性，主要从数量和质量两个维度考核，可由经理人根据目标值、评分标准和完成值直接评价。其中，业绩指标可参考上级目标、历史数据和同业标杆等设置基本目标值、预期目标值和挑战目标值，完成基本目标值得分为权重分的80%，完成预期目标值得分为权重分，完成挑战目标值得分为该指标最高分，其他完成值可按比例计算。
任务类指标量化困难，不具有横向可比性，主要从质量和期限两个维度考核。其中可量化的指标采用差别激励的方式，对“单位级”重点工作“多加多减”、重点激励，实现责权对等，对基本履职、部门协作配合等部门级工作“只减分不加分”、强化责任，避免部门之间相互加分，造成考核不公；难以量化的指标由经理人根据等级评价表主观考核完成质量，根据工作计划制定的任务里程碑节点考核完成时间。
为解决不同管理部门或岗位承担业绩指标和任务指标数量多少、重要性大小和难度高低的问题，在设定部门或岗位业绩指标和目标任务指标时，由经理人与被考核者讨论确定各项指标的工作难度（困难、常规）和工作重要性（重要、一般），并赋予相应的系数，各项考核指标的最终得分等于目标任务指标考核得分乘以工作难度和工作重要性系数之和的乘积。
针对部门或岗位工作计划性差，难以量化分解到季度或者月度，完成任务受领导决策等外部影响因素较大，而且多数时候延迟完成不会影响最终结果等情况，部门和岗位考核非量化目标任务也可采取以“工作总结”代替“工作计划”的方式，由被考核对象对上个考核周期的工作任务完成情况进行梳理总结，并按照单位级、部门级、日常工作级进行分类陈述，由经理人根据各项指标实际完成的数量、质量和期限进行评价。
针对部分单位减项指标内容过多、过细，未能反映出企业对于减项指标定位的问题，在单位层面建立安全生产、依法治企、优质服务、队伍稳定、反腐倡廉等方面的关键事件清单和相应的考核部门，仅对单位产生较大不良影响事件或违规违纪事件进行扣减，以此为各职能部门设计减项指标提供更具体的指导和明确的扣分标准。
比如安全生产方面，可从安全事故、安全管理两方面提出具体的关键事件和评价标准，具体如下：
在企业层面建立一票否决项指标库，包括发生重大人员伤亡的安全事故、给企业带来重大经济损失的安全事故、管理过程中的重大违法违纪行为、严重泄密事件、重大舆情监控与维稳事故、影响企业形象的重大品牌危机事件或负面舆情事件、违反中央八项规定精神事件或干部重大腐败事件等。一票否决项指标考核职能部门在安全生产、依法治企、反腐倡廉等方面出现的重大责任事故和关键事件，该事件一旦发生，相关责任部门或管理人员绩效考核结果直接为不合格。
（3）评级标准（Standard）
为避免考核结果“轮流坐庄”或“分布不合理”等问题，对考核结果为优秀级、合格级和不合格级的情形进行明确规定。
比如，部门或员工必须满足以下所有条件方有资格评价为优秀级：
1.目标任务指标至少包含一项“单位级”或“部门级”指标；
2.年度考核总分在110分以上；
3.年度考核总分排名在所在组织前25%以内；
4.减项指标减分低于5分；
5.综合评价项目无“及格”及以下等级；
6.无一票否决项事故或事件发生。
该规定一方面避免了职能部门顶格使用优秀级名额的情况，另一方面也为人员较少部门如何评定优秀类人员提供了明确标准。部门人员低于5人时，若符合以上所有条件，仍然可以有1名管理人员考核等级为优秀。
比如，有下列情形之一的，部门或员工考核等级直接为合格级：
1.各级组织年度考核总得分在80- 90分之间；
2.减项指标累计减分在10-15分之间；
3.综合评价项目出现“不合格”等级；
4.身为经理人履职评价结果为合格；
5.员工发生违规违纪行为，被给予警告处分的，情节一般；
6.因个人问题受到单位正式通报批评；
7.未完成企业统一纳入考核的培训学习任务；
8.经所在组织认定的其他情形。
比如，有下列情形之一的，部门或员工考核等级直接为不合格级：
1.各级组织年度考核总得分低于 80 分；
2.减项指标累计减分超过15分；
3.综合评价项目得分低于10分；
4.员工绩效表现未达到岗位工作基本要求；
5.身为经理人履职评价结果为不合格；
6.员工发生违规违纪行为，被给予警告处分，且情节严重；
7.被给予记过、记大过、降级（降职）、撤职和留用察看处分；
8.出现一票否决项指标；
9.经所在组织认定的其他情形。
（4）结果分布（Scale）
将职能部门绩效考核等级与所在单位考核等级挂钩，建立联动机制，并总体控制所在单位优秀级、合格级和不合格级人员的比例，一定程度上缓解优秀级部门比较优秀的员工考核等级反而低于其他等级部门相对一般员工考核等级的情况。联动方式如下：
在优秀级和良好级单位或部门中，对应的优秀级部门或员工数量上限按照向上取整的方式确定，合格级和不合格级部门或员工数量下限按照向下取整的方式确定；在合格级和不合格级单位或部门中，优秀级部门或员工数量上限按照向下取整的方式确定，合格级和不合格级部门或员工数量下限按照向上取整的方式确定。
06
绩效改进：React
绩效改进React模型
（1）回顾目标（Review）
绩效改进是绩效管理循环的终点，也是下一轮绩效管理循环的起点。绩效改进从回顾目标开始，企业组织各经理人与职能部门一起回顾其关键举措和评价指标，回想最初设定的战略意识是什么，目标期望是什么，以及工作计划和行动方案的原始想法是什么并形成回顾文件，以此确定绩效改进的基准。
（2）评估结果（Evaluate）
各职能部门梳理工作的实际开展情况，对照期初的目标和计划，评估实际工作是否与计划出现了偏差、工作结果与预期目标是否存在差距，并描述工作偏差和目标差距产生的情景。同时，人力资源部还要组织开展各职能部门管理工作成熟度评价，发现各职能部门整体的绩效管理工作开展中存在的问题与不足。
基于绩效管理成熟度模型，企业可以对绩效管理的成熟度做整体评价，也可以对绩效管理各项工作做单项分析。而当需要评价绩效管理的整体成熟度时，就需要对各项指标做权重设置。权重是各项评价指标重要性的权数，权重设置的一般原则是：一级指标的单项权重在15%—35%的区间，二级指标的单项权重以不超过10%为宜，三级指标的单项权重一般在1%-5%的区间。在具体应用时，企业可以采用专家会议法的方式，根据行业属性、企业发展阶段、绩效管理工作的基础等特征，进行个性化的权重安排。
量化型指标的评价主要是和历史值比、和计划目标值比，以确定该项指标的最终评价得分。与历史值比较，一般看该项指标与过去三年历史值相比，从而衡量该项绩效管理工作是否比历史有提升和改进。与计划目标值比较，一般看该项指标与计划目标相比的结果，从而衡量该项绩效管理工作的现状和差距。
评价型指标的评价主要采用专家会议法的方式，基于评分标准和实际情况，由专家团队衡量目前成熟度状况及差距。评价型指标的评分标准一般设置为3-5个等级，以清晰描述该项绩效管理工作的成熟度水平。在具体评价时，专家组需要掌握足够多的信息来源以对该绩效管理工作的实践情况进行科学、客观的评分，这些信息来源包括：管理制度的资料分析、员工的深度访谈、结构化的问卷调查、标杆企业最佳实践的对比等。
（3）分析原因（Analysis）
对比工作目标和实际成果，以及绩效管理工作成熟度评价中发现的不足之处，各经理人与职能部门一起找出影响业绩优秀和业绩不理想的原因，尤其是对与历史标准或者计划不相符的指标，通过鱼骨图或者头脑风暴法寻找这些异常指标的关键驱动因素，从业务运作的流程中寻找导致异常的关键所在。
（4）总结经验（Conclude）
总结本绩效周期内绩效运营工作的各项经验与教训，提出该阶段的工作进展和工作成就，并建立同类工作开展的经验模型，为后续任务的完成提供指导借鉴和监督规范。
（5）提出新目标（Target）
针对评估中发现的绩效管理问题，提出改进措施和绩效改进计划，并结合下一阶段的工作安排，建立业绩改进目标和下一个业绩周期的工作任务和目标。
