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为什么任正非将“管理”视为一个企业的核心竞争力
发布时间：2023-09-05 15:21 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:李英羽 点击：次
文 / 李英羽，2005年加入华为，曾在华为人力资源体系工作十四年，深度参与、见证华为全球化发展
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
摘编自李英羽《华为三十年：从中国出发的全球化》（中国人民大学出版社），文章仅代表作者本人观点
外部观察家们虽然准确地预见到了世纪之交中国加入WTO、融入全球化经济后，中国企业在本土将面临更为激烈、恶化的市场竞争，给予华为以坦诚、实在的忠告，但鲜有人能认知和理解任正非以“管理为核心竞争力”，打造“世界级企业”的雄心。
这一雄心，源起于华为1996年后提出的以国际化为主旨、以管理为内涵的“二次创业”，发展、定型于《华为基本法》的起草过程。在实现这一雄心的实践中，华为经历了从自主改良到求教于人，从东方到西方的一番求索。
01
从“二次创业”到《华为基本法》，
管理成为“核心竞争力”
1.华为的“二次创业”：全面与国际接轨
华为提出“二次创业”的概念，最早见诸文字，应该是在1996年5月，《华为人》报上的一篇文章《来自世界五百强的挑战》中明确写道：“与国际接轨是我公司第二次创业的主要纲领。任何时候，我们都必须自觉地把自己放在世界经济格局和国际竞争环境中去，感受我们的差距、不足、危机和潜力，并把它们作为激励我们更加艰苦、更加创造性的工作的动力。”
这一文章的背景，是华为在1995年借力于C&C08机在中国市场的良好表现，销售达到十五亿元人民币，首次进入中国电子百强，排名第二十六位，标志着华为的“一次创业”，即从代理走向自研的成功。《华为人》报却如此评论：“也许这是一个可以自豪的成绩。但是，看看世界五百家大企业的情况，就会知道我们与世界的差距有多大。”
文章引用数据来说明这个差距：“1994年世界五百强第一名，日本三菱（商事）财团，其销售额为一千七百五十八点三六亿美元，比中国五百强销售总额多两百三十点五九亿美元，而中国三家最大的钢铁企业1994年销售总额，只是当时世界钢铁行业老大意大利工业复兴公司（IRI，伊利公司）的15.7%。”“伊利公司是一家以钢铁为主、兼有造船公司及电子、航空航天工业等多角经营的大集团……这说明，一业为主、多元发展，跨国经营是世界一流大型跨国企业的方向。”
此后一年多里，“二次创业”成为华为的一个主题词，任正非对此多次阐述，说明二次创业的目标是国际化，内涵是搞好企业管理，全面与国际接轨。
1996年初，主管市场的公司副总裁孙亚芳带头进行“市场部集体大辞职”，提出“烧不死的鸟就是凤凰”，开创华为“干部能上能下”的先河，这是华为历史上的第一次“批判与自我批判”价值观的行动实践。这一年8月，任正非在大辞职后的内部竞聘答辩会上，对“市场部集体大辞职”的历史价值予以肯定，就是将其置于“二次创业”背景之下。他说：“当一个企业在初创阶段，企业家本人担负着多种角色，但是当进入到二次创业时，大量的优秀人才进入企业，要建立结构，建立制度，要程序化，要重新调整利益的分配格局，这样才能吸引更多的优秀人才到企业里来，成为企业的核心。”这说明，“二次创业”以搞好企业管理为内涵，目的是吸引人才、用好人才。
而对“二次创业”的目标，任正非说：“一个企业达到股份化、国际化、集团化、多元化，也是进入二次创业的标志，二次创业是一个非常模糊的时期。”显然，对于华为来说，二次创业指向的是国际化，而非当时中国企业热衷的股份化、集团化或多元化。此时，C&C08机已经走向世界，在多个东欧国家开局成功。
但任正非其志并不仅仅在于市场的国际化，而是提出要全面实现与国际接轨，华为要在十年之内分三步走，用三年时间实现管理与生产工艺的国际接轨，用五年时间实现市场营销的国际接轨，用十年时间在多产品、多领域的研究、生产上与国际著名公司接轨。这里的“接轨”，其含义就是各方面管理机制和能力达到国际先进企业的同一水准，华为能与之同日而语，平视而礼。
在这一设想中，“国际著名公司”还没有明确指向，“世界级企业”的概念也还没有出现。
2.华为“二次创业”的驱动力：基于规模的国际化
华为选择以“国际化”作为“二次创业”的目标和纲领，并不是当时整个中国热切期望加入WTO、全社会呼喊着“与国际接轨”口号热潮中的“追风”之举，而是基于自身产品与业务特点和企业生存与发展的需要。其国际化目标背后，是对规模的追求，既包括市场的规模，也包括企业自身的规模。
首先，规模是实现国际化目标的必需品。
通信技术产品的标准化属性，决定了通信设备企业对市场规模的追求是必然的。标准化意味着可复制，复制就能获得规模，规模可以获得优势，如任正非所说，复制品越多，产品成本越低，获取的利润越大，利润越大，就可以获得更多的优秀人才，有更多的钱用来建立良好的管理体系，从而保证企业在市场上领先，“因此我们必须看到我们所从事的信息通信产业就是必须要规模大”。
这一行业的标准化属性，又使得通信设备市场天然就是全球的，几乎所有的传统通信设备厂商从成立第一天起，其市场立足点就是国际化的，对华为来说，亦是如此，“中国的市场就这么大。因此，我们要把08机拷贝到俄罗斯……到欧洲、美洲去，这样拷贝多了，成本就下降了，而差额是我们的利润。因此，国际化是我们公司的必然选择”。1998年，对将要开拔海外提供技术服务的工程师们，任正非如此阐述他们所负的使命。
其次，规模又是维持优势的必需品。大型通信网络设备的复杂技术研发和制造，要求企业把资源投入到长期的研究规划中去，但只有足够的市场规模才能保证长期的研发资源投入，而只有自身规模足够大的公司，才有足够的战略定力，进行长期的研发投入。在“华为的冬天”最艰难的2002年全面推行IPD，孙亚芳就着力强调IPD的长期价值：“为什么在硅谷的那些公司长不大？因为硅谷的公司大多数都是风险投资公司的产物，在风险投资公司的压力下，公司要迅速地赚钱，如果赚不到钱，它会很快倒闭，成功率不到10%……大公司不能靠短期行为成长。”
在论述规模和企业战略二者之间的关系时，管理学大师彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）说：“一个企图在某一大市场（更不用讲在世界市场了）中起领导作用的企业，必须是一个大企业。”华为显然是一个有这样企图的企业。对规模的追求和认知，使得任正非在对“冬天”的危机进行回顾与反思时，对初期的冒进也不完全是否定的：“当时为什么不冷静呢？如果当时冷静，不跟着潮水盲动，不抢占滩头阵地，我们到今天还会是几十个人的公司，个人收入可能比现在好一点，但公司永远没有规模，仍然是很小的公司。”
但基于规模的追求而进行国际化，对华为的管理提出了极高的要求。
首先，规模优势的获得以管理为基础。任正非认为“大规模不可能自动地带来低成本，低成本是管理产生的，盲目的规模化是不正确的，规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本……因此我们在管理上要狠抓到底”。
但是，规模与管理又是一对悖论，企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，又容易滋生官僚主义，不能有效管理，则面临死亡，IBM就曾经是这样的案例。
基于这一认识，华为提出了二次创业的“死亡谷”理论：当企业的管理还达不到一定水平时，企业不是越大越好，而是越大越糟，甚至会掉入死亡之谷。克服死亡谷的关键是管理的规范性、科学性、合理性和稳定性。
而当华为走向海外，开始国际化，其所面对的首要挑战，也是管理。有着留洋经历的中国人民大学的教授们告诉华为：“国内企业与西方公司的差距往往不是技术和质量，而是表现在管理水平上。跨国公司强大的市场竞争力，来自其内部先进科学的管理机制和管理体系。构建以国际为市场的管理运作体系，构建适应国内与国际市场的业务运作体系与流程，这是中国企业进入国际市场必须解决的首要课题。”
其实对于自己在国内市场上的“一次创业”的成功，华为是有着清醒的认知的，并不是因为自己管理好，而是因为抓住了市场机会。孙亚芳在IPD项目培训会议上谆谆告诫：“大家一定要有危机感，华为今天做到行业第一位，这是因为存在很大的背景：市场大，而且市场机会太好了，并不是华为做得很好，也不是我们真的有管理效率，真的很强……WTO来了，市场开放了，以前的优势包括政策上的优势也不存在了。IBM说我们的管理效率只有20%，还有80%可以提高。”
3.对人的管理是华为国际化的核心，最具挑战性
在进入国际市场的竞争中，华为也很快地暴露了自己的另一大弱点：队伍的职业化、规范化不足。“我们的队伍年轻，敢想敢干……但面对国际复杂网、多网合一，我们年轻的队伍是否受得了？”任正非对此很担心。
此时，华为已经意识到，除了基于规模追求的国际化对管理提出高要求，人的问题，是管理所面对的最大挑战，而人的问题，又必须通过管理来解决。
人是组织管理的对象。彼得·德鲁克就明确，“管理是关于人类的管理。其任务是使人与人之间能够协调配合，扬长避短，发挥最大的集体效益。这就是组织的全部含义，也是管理能成为一个关键和决定性因素的主要原因”。其对管理的定性是“作为一种社会功能与人文艺术的管理，是一种博雅技艺”。
当这种博雅技艺遇到知识经济，对于技艺的使用者就提出了更高的要求，知识经济体以高级知识分子为主，管理难度非常高。
1997年，华为规划年底要发展到接近五千人，其中博士、硕士占一半，本科生大概两千人，虽然任正非认为“这样的力量和国际上对比还是有很大差距”，但在当时的中国，华为应该是知识分子密度最高的一个组织，任正非也颇为骄傲，说华为“把大量的优秀人才积聚在一起形成人才的马太效应，人才越多，效益越好，效益越好，人才就更多，效益更好”。
但他也知道，人才也是原子弹，是座火山，一旦爆发也会“烧死人”，“这些高级知识分子要么不磨擦，一旦磨擦，就会是大的磨擦，将会很可怕”。中国人民大学的管理顾问们研究高技术企业的兴衰起落后发现，“拥有大量聪明人才的公司很容易退化成一个由傲慢的、极端独立的个人和小群体组成的混乱的集体”。因此，一个公司需要最聪明的人，但更需要这些最聪明的人是在一定的管理下，朝一个方向去努力。
虽然对人才的管理难度很高，但任正非清楚地认识到，高科技企业管理好人的重要性。
人首先是技术创新之源。1998年，在与中国电信和联通的干部工作交流会上，任正非说，我们这个时代是知识经济时代，其核心就是人类创造财富的方式和致富的方式发生了根本的改变，“创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的，也就是说人的因素是第一位的”。而高技术企业不是一般的制造企业，“必须在控制有效的前提下，充分放权，激发人们的创造力”。
人更是高科技企业创造未来机会的最重要因素。
1992年首次访美，任正非对中国人和美国人的行为和价值观进行对比后认为，“人生的成功，百分之八十在机会”。1997年底访美期间，任正非与美国技术业界资深人士沟通，对“机会”是企业扩张的动力又有了新的认知：“寻找机会，抓住机会，是后进者的名言。创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。”因为对机会的认识往往在机会已经出现以后，做出了正确判断，抓住了机会，才会取得成功，华为在中国市场的成功就是这样的。
而他进一步认为，抓住机会与创造机会是两种不同的价值观，这确定了企业与国家的发展道路。当华为走向国际市场，就要向世界著名公司学习，走上“创造机会”这一条道路。其中的关键还是人，因为“机会是由人去实现的，人实现机会必须有个工具，这就是技术，技术创造出产品就打开了市场，这又重新创造了机会，这是一个螺旋上升的循环。这四个因素中，最重要的还是人”。
随着1996年启动《华为基本法》起草，与中国人民大学的教授们进行互动和一系列研讨，华为对管理的认知提升，从基于规模化经营，提高做事的效率层面，更为重视和强调对人的管理有效。经营靠规则、靠流程，管人靠文化、靠价值观。二者有机融合，是为管理。但其中，管理有效的人，才是企业生存和发展的核心要素，“我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。对人的管理才是最大的财富”。
从1996年5月提出“二次创业”，到1998年4月完成《华为基本法》起草，华为对管理的重要性认知逐步深化和升华。之前，国际化是目标，管理是跨越“死亡谷”必需的手段，之后，国际化是路径，管理才是让自己能够长期活下去的“核心竞争力”。任正非说：
“对华为公司来说，实现五百亿产值并不是重要的目标，我们真正需要做到的是逐步建立起一套内部合理的制度。”
“比起提升企业核心竞争力来，我们宁可牺牲眼前利润。我们可以容忍几个亿的投资决策失误，但决不能容忍组织运行机制的退化和核心竞争力的下降。反过来讲，当我们的核心竞争力提升后，利润只是个自然的结果。”
“对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力的提升的必然结果是企业的发展壮大。”
此时，任正非的“雄心”已经非常明确，不只是“三分天下”，而是要将华为打造成一个像IBM那样的“世界级企业”，不做“昙花一现的英雄”。华为选择了“进窄门”：“进窄门，因为很多人走的宽敞的门和平坦的路，它们是通向崩溃的，而很少人走的狭窄的门和艰难的路，它们其实是通向永生的。”
“管理是世界企业永恒的主题，也是永恒的难题”，华为走进了“管理”这道“窄门”，一路走下去，从中国走向世界。
02
华为的管理改进：
从东方转向西方，
从自发行动转向求教于人
但任正非对管理的重视，并非仅仅是始发于“二次创业”、进行国际化竞争的现实需求，而是根源于任正非对自我价值的认知和对人生成功的追求。
任正非人生的第一次事业成功，是在部队服役期间的两项技术发明，这让他得以参加1978年第一次全国科学技术大会。1987年9月，华为成立，最早注册的经营范围是“气体悬浮仪”开发，这个仪器就是任正非自己的发明，说明任正非的骨子里是有些技术情结的。任正非自述亦是如此，“我刚来深圳还准备从事技术工作，或者搞点科研”，但身处一个知识爆炸的时代，他发现自己作为一个人们眼中的技术专家、中国的优秀青年，“竟然越来越无知……前程充满了不确定性”。任正非后来说，如果当初选择走技术专家这条路，自己“早已被时代抛在垃圾堆里了”。
任正非认识到，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，才能“摸得到时代的脚”。当他创建华为时，就不再打算做专家，而是做一个组织者，“如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求”。
从事组织建设，就是做企业管理。相对于技术、财务这些专业知识，任正非对自己的管理能力还略有些自信，因为他说自己对技术和财务是“越来越不懂”，但对管理还“半懂不懂”。但他也认识到，“如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题”。
面对这“天大的难题”，在管理的这道“窄门”前，任正非带领华为经历了一番徘徊和求索，并不是一开始就选择向西方学习，而是看向了日本。
1.发起两场自主改良运动，向日本学习企业管理
早在1993年，华为还在国内农话市场上打拼，任正非就向客户们表示，“我们在技术上瞄准美国，管理上学习日本，努力提高我们的技术工艺水平，提高我们的管理水平”。其提到当时改进管理的行动是正在推行ISO 9000标准，但对管理的认识已经着眼于企业效益层面：“我们公司人员总体素质可说高于美国，但总体效益却低于美国，就是因为管理跟不上美国和日本。”
但华为当时选择向日本学习企业管理，而不是美国，有其原由。
一方面，二十世纪八十年代是日本电子制造业的黄金年代，美国企业都在以日本同行作为学习对象，反思自身管理存在的问题。对于刚刚打开国门看世界的中国来说，日本作为东亚同文化圈的科技领先者，对华为自然具有巨大的吸引力。
另一方面，日本人“做实”的精神特质与任正非的个人价值观相契合，“我这个人最大的特征就是从来都是踏踏实实地做事”“我喜欢做实的人，我不喜欢那些冠冕堂皇不做事的人”。任正非描述日本人的管理“是非常繁琐的”：“他们把每一个程序都分解得非常详细，甚至人和机器的操作过程都用高速摄像机把镜头摄下来，然后把这些动作一个个地分解，分解完了以后再进行测试再进行改进，虽然一开始非常繁琐，但后面的人用起这个程序来就十分简单了。”
在任正非“管理向日本学习”的号召下，华为先后掀起了“品管圈”（QCC）和“合理化建议”两场自主管理改进“运动”，但都种瓜得豆，最终偃旗息鼓。前者活动扩大化，成为“皇帝的新衣”。后者曾轰轰烈烈，但效果有限。
QCC活动是由日本质量管理集大成者石川馨博士在制造业首创的质量控制方法，最初在企业的生产部门推行实施，后来逐渐扩展到制造企业的服务、行政部门，乃至服务业、建筑业等。
1995年，华为生产部门最先启动了QCC，确实有效地激励了生产线上普通操作类员工积极参与产品质量和工作质量改进，他们主动寻找问题，通过直接在作业岛上检验质量，及时发现生产中的质量问题，提升了生产效率，将任正非当时所倡导的“种庄稼、打粮食”的“做实”企业文化落到实处。
1998年初，在轰轰烈烈的“合理化建议”活动热潮中，华为决定在全公司范围推动QCC，为此颁布了具体的实施细则，明确了组织职责、活动方式、成果和发表、激励和表扬等，由合理化办公室负责执行落实。
但一年下来，QCC在华为内部成为一项“苦兮兮”的事业，《管理优化》报的一篇文章《何不说说QCC》，掀开全员质量改进运动化、形式化的“皇帝新衣”。
“QCC像流行的旋风刮了起来，而且风势愈猛。为什么我却听到愈多的人说公司管理越来越走形式？”形式化的具体表现包括：每个小的改进都要全员参与，历经半年之久讨论，“像演讲似的公布给每个人”；申报改进成果，要填报许多表格，占用不少时间，其实大部分主题明明是部门本身必须完成的工作。“究竟是部门本身就应有的工作业绩，还是因为有了QCC？”
QCC活动的开展浪费大量人力和资源：每年数次培训，组织动员，班车接送，资料印发，免费伙食，上百人为此外出公干。“究竟有没有必要一年花费上百万元的经费？这么高成本的付出究竟值不值得？”大家在QCC活动里学习了一些新名词，之后就“乐呵呵拿着经费吃吃喝喝了”，不少人一直到品管圈最后注销，对QCC也还是“不识庐山真面目”。
还有看不见的成本：“今年的圈长辅导员许多又换上了新员工，顾问公司再次的辅导是经验的浪费，还是财力的浪费？”顾问的讲解其实看书就可以明白，但大家却在昏昏欲睡中聆听着他“悠悠的深入浅出，讲述产品不强调‘喝矿泉水不拉肚子矣’的当然品质”。有人质疑，“在众人哈哈的大笑声中，我怀疑大家究竟学到了多少QCC的管理经验？”
此后，QCC活动走向低调，融入华为制造体系的精益生产过程和全面质量管理（TQM）体系建设。
在QCC活动过程中开启的“合理化建议”，也是在“向日本学习管理”的号召下催生出的一轮华为自发改进管理的运动，以“小改进、大奖励，大改进、只鼓励”的指导原则为外界广为人知。
1997年8月，华为签发了管理优化活动实施办法，在管理工程部下成立“合理化办公室”，并为此编辑出版《管理优化简报》，以及时、公开报道管理优化活动和成果，合理化建议工作在全公司启动，《管理优化简报》是《管理优化》报的前身。
首期《管理优化简报》开宗明义地说明，“合理化建议”活动是受日本企业的启发：“日本为什么No.1？很多人都把日本企业的成功归结于低成本和产品处处体现为顾客着想的小创新，所有这些并不是空前绝后的惊人创举，而是集中了大量小改进的结果……日本能，我们能不能？公司在第二次创业的今天，有很多东西都值得反思”，因而提出，如果每个华为员工都有一颗把事情做得更好的心，能经常积极地思考，对日常工作小事不断改进，“勿以善小而不为，积累起来，都会产生巨大的成就”。
在不到二十天时间里，第一批合理化建议就收到五十九件，涉及公司行政管理、产品技术、办公、生活环境与服务改进等各方面，大的建议有“灵活生产体系”，小的有明确备用金报销时间、增加新员工强化培训教材等。不过大量建议却是与吃饭有关，比如增加套餐和快餐窗口，餐盘上加一个汤碗的位置，西乡生产部的辣椒酱味道更好，各地食堂都应该用那一款，还要用大点的玻璃罐装上供大家自取，诸如此类等。
合理化办公室对所有建议进行公示，相关责任部门需要回应是否采纳以及理由。对被采用的建议，发给建议奖一百元。到1998年年底，活动收到合理化建议一万多条，从采用的建议中评出个人奖十个，金奖一个，奖金三千元，铜奖七个，每个也有一千元。这在当时真的算是“大奖励”了，广东地区的大学毕业生起薪，一个月还不到两千元。
任正非对这场合理化建议活动高度重视，专门发表讲话说明其重要性，为确保合理化建议活动正常推行，他特别提出要保护提出合理化建议的员工，因为一些建议可能会影响一部分人的利益，提出者会被孤立。同时他也期望，通过合理化建议活动，可以考察、培训干部处理问题的能力。
对于为什么是“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”，任正非解释，能提大建议的人已不是一般员工了，不用特别奖励，大的经营决策要有阶段性的稳定，不能每个阶段大家都不停地提意见，“华为有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚”，小改进、大奖励，就是提倡要“做实”。
但合理化建议活动进行到1999年，也和QCC活动一样，逐渐暴露出“运动式”管理改进的种种弊端。一些建议，特别是跨部门改进建议提出后，迟迟得不到评议人响应，工作开展陷入单纯的催促状态，挫伤了建议人的积极性。
此外，合理化办公室也发现，大多数改进建议都是工龄不到一年的新员工提出的，说明新员工有新的思维方式，能够发现问题，寻求改进，但老员工的沉默，也说明了他们在此间各安其位、明哲保身的普遍心态。
随着1998年西方各家专业管理咨询公司和IBM先后进驻华为，开展系统性的、规模化的管理变革项目，合理化建议活动逐渐降温。1999年9月，任正非做出合理化建议工作重心下移的指示，改变活动初期集中化管理模式，而是与业务部门绩效改进和流程优化工作结合，融入各部门日常管理。
2.招聘本土MBA，“纸上谈兵”
在发动全员开展管理改良活动的这一时期，任正非对改进管理是寄望于自身的，他认为，“什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的……是要靠全体优秀的华为员工才能搞出来的”。他对当时从西方引入的管理手段评价并不高：ISO 9000存在僵化、教条的东西，甲骨文的制造资源计划（MRPⅡ）缺乏弹性，所以，要通过自身在应用中不断地微观优化，使其管理更加合理。
而任正非对自家员工的高素质一直都怀有信心，说华为公司有这么一大批高学历、高层次人才，其目的就是要理解、接受、消化先进的管理，要抓好管理，需要先理解管理，这样的人才储备为管理提供了基础，他认为，“MRPⅡ做得好，是来源于华为公司员工的文化素质比较高，人家有理解，才能推得动”。
为加强自我力量提升管理水平，1997年，华为还特别招聘了一批本科学理工、研究生学管理的管理学硕士，即MBA。这批员工入职后，任正非与他们座谈，说明加入华为正当其时，华为一次创业时期是一手抓产品开发，一手抓市场建设，现在是二次创业，要加强管理建设，这给他们提供了广阔的前景和极大的机会，因为华为需要一个职业管理层，把管理思想变成组织和具体行动。但他也强调，华为企业文化的特征是种庄稼、打粮食，“所以你们青年学生要从做实开始”。
华为非常重视新员工入职培训，每期培训结束都会安排公司高管座谈交流，但任正非亲自出面参加，这是唯一可见的一个记录，可见其对这批MBA员工的期待。
这批MBA员工入职后，主要在管理工程部工作，对公司各部门的管理流程、编码工作进行优化和重整。但他们既缺乏实际业务经验，又未能如任正非期望的“做实”，投身到各业务部门的实际工作中，而是照搬书本，生搬硬套，制定出一堆不合业务实际的流程文件，硬生生地向下推行。有一次他们给公司领导汇报工作，大家都听不懂，倒是一位在业务实战中成长起来的本土干部（华为早年俗称“土鳖”，这个词近年已不流行）去讲，才说明白是怎么回事。
任正非对此非常不满，批判这些MBA只满足于写文件、画流程，不考虑能否得到执行和落实，他们乐于进行新的管理方式和手段的研究，进行所谓“管理创新”，不关注实际业务问题的解决，这么做，是拿公司管理当试验品，是一种管理“幼稚病”。之后，管理工程部组织重整，多数员工被充实到各业务部门工作，华为此后也不再重视招聘MBA。
至此，华为通过自身种种努力进行管理改进的行动最终都成效不大，向“日本学习管理”的号召也不再提倡。不过，华为后来邀请日本专家改进质量管理，尤其是生产制造领域，还是获益甚丰。
2004年底，丰田生产方式创始人大野耐一带领其咨询公司顾问团队，来到华为进行生产现场精益改善，收效显著。从2006年到2008年，华为制造周期缩短了79.1%，开局坏件率下降了41%，体现生产效率的标准工时、万元发货制造费用、万元发货料本制造费用都有大幅降低。2005年后，面对全球海量交付，华为意识到要以质量立命，不仅包括产品质量，还包括工程交付质量和服务质量。华为立志要成为通信业的“丰田”，组织开展TQM活动。
2016年3月，华为获得中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”制造领域第一名的殊荣，为其“质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户”的战略成功做了一个注脚。在新华社当年5月刊发的专访中，任正非提到，丰田的董事退休后带着一个高级团队到华为工作了十年，为其生产制造提供咨询顾问服务，“从生产几万块钱的产品开始，到现在几百亿美元、上千亿美元的生产，华为才越搞越好”。
而合理化建议活动也不是完全没有意义，在此过程中提出的“小改进、大奖励，大改进、不鼓励”原则，成为华为企业文化的一部分，是任正非坚持改良主义的管理思想的一个体现：“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步，一小步的改进、一小步的进步。任何事情不要等到问题成堆，才去作英雄弹指间的‘力挽巨澜’，而是要不断地疏导。”“华为公司必须坚持改良主义，通过不断改良，实现从量变到质变的发展过程。华为在高速发展的过程中，轰轰烈烈地剧变可能会撕裂公司。”这一方针，此后不断写入自1998年开始发布的各年度《管理工作要点》。
03
学习西方管理，
《华为基本法》奠定华为价值观基础
在“二次创业”背景下，华为发起自主管理改进运动，QCC活动扩大化后走向形式化，“合理化建议”成为一场运动，找来一批MBA，又纸上谈兵，不切实际。华为反躬自审，反思至深。
提出“二次创业”的初期，任正非还深怀历史责任感，认为“中国从洋务运动开始的工业化历程，历经一百多年，至今还没有成长出一个世界级领先企业，这个历史重任已经落在我们这一代人的身上”。
到1998年，他已经认识到，“中国五千年来就没有产生过像美国IBM、朗讯、惠普、微软等这样的大企业。因此中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业”。
在转向学习西方企业管理经验时，他提出要“防止好于幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛”。如此表述，似乎对能不能搞好大型企业的管理已经不抱信心了。而这样的认知，并非悲观。
1.中国的历史文化缺少滋养西方式企业管理的土壤
企业管理本身起源于西方。十九世纪工业机械化的大规模生产，出现了大型企业的组织形式，首先产生了基于效率的“科学管理”，到第二次世界大战结束，知识经济时代来临，以促进创新为导向的现代企业管理制度发展成形。“现代管理学之父”彼得·德鲁克认为，在不到一百五十年的时间里，管理改变了世界上发达国家的社会与经济的组织形式。
对于发展中国家的管理者来说，彼得·德鲁克敏锐地观察到，他们面临的一个基本挑战就是，如何发现和确定本国的传统、历史与文化中哪些内容可以用来构建管理，确定管理的方式。这涉及管理与民族文化的关系，“因为管理涉及人们在共同事业中的整合问题，所以它被深深地植根于文化之中”。他的研究认为，日本经济的成功与印度经济的相对落后之间的差别就在于：日本的管理者成功地把国外的管理观念植入本国的文化土壤之中，并使之茁壮成长，而印度却没有做到这一点。
对于中国来说，五千年的中华文化土壤丰厚，但其中并没有提供足以孕育现代企业管理的充分养料。在由传统农耕经济长期主导的静态社会中，古代中国为维持统治和秩序，发展出了极为完善和精细的官僚政治运作体系，儒家文化为其提供了理论支撑和思想基础。而自汉以来重农抑商、轻商的政治统治之术，也使得中国在商业价值体系、商业文化、商业管理等一整套商业文明方面，缺少积累与传承。
而商业管理在中国难以发育的一个基础性原因，是其赖以生存、生长的“组织”这一层“皮”，在中国传统小农社会中是没有的。
彼得·德鲁克对现代管理的定义，就是“使人们能为了共同的目标、带着共同的价值观，在适当的组织内，通过培训和开发共同开展工作以及对外界变化做出相应的反应”。组织是管理赖以生长并为之存在的“皮”。
今天现代人的生存，从家庭走出来，大多数人首先是属于一个企业，或者一个单位，某种价值或利益共同体的组织，然后才归属于一个国家、一种社会。但在中国传统社会中，对平民的分类是“士农工商兵”，“士”与“兵”在人身上直接归属于国家，“学成文武艺，货与帝王家”，是其唯一命运。“农”是依附于田地、以家庭为单位的独立耕作者，“工”是手工小作坊的个体经营者，“商”是游走各方、重利轻义之徒。在儒家思想文化中，一个儒生的人生理想，是“修身、齐家、治国、平天下”，个人的生存空间，从自己和家庭的“私属”领域，直接跳到了国家和天下的“公域”，在“家”与“国”之间，并没有现代社会中“组织”这一中间层的存在。而没有组织，就无以产生对“人们”的管理，皮之不存，毛将焉附！
所以，中国传统文化所能提供给华为的管理上的滋养，主要是修身、齐家、治国等理念。比如，任正非在2005年曾借山西百年票号日升昌的“诚信经营”理念，强调财经干部的管理建设，属于个人的“修身”层次。《红楼梦》里王熙凤协理宁国府、探春管家的案例，予华为主管一些日常管理之道的启发，是“齐家”的内容。在“治国”层面，《管理优化》报曾摘引王安石变法失败的研究，认为是其用人之道的失误，引发了内部的腐败不纯所致，这样的教训，华为要在管理变革中引以为戒。
中国传统社会的人情、关系特征则为企业管理带来一些消极影响。1995年9月，华为发起了“华为兴亡，我的责任”的大讨论，这应是其最早的企业文化建设活动。华为为此组织了一次主题为“有福共享，有难同当”的全公司辩论会，孙亚芳在辩论会最后总结发言说，中国是一个充满人情味的大国，长期的传统思想影响着我们的生活和事业，华为的发展是共同奋斗、患难与共、集体拼搏而赢得的。但是，新时期“有福共享，有难同当”是否能继续增强内部凝聚力、增强公司竞争力呢？“不能否认，片面强调这一观点会引起责、权、利不清，分配不公，限制企业发展。”责权利分配，是管理的核心内容，通过一系列规则来实现，一旦人情、关系的要素涉入其中，管理动作就会扭曲，分配就会变质，腐败就会滋生，最终管理名存实亡。
因此，对于任何以从事组织建设为人生追求的中国人来说，管理都是“天大的难题”。中国人对企业管理，直到晚清的“洋务运动”引入西方工业化生产才开始有所认知，但在之后的乱世中，并没有产生适合中国的企业管理模式和理论。新中国短短几十年现代化工业进程中，最初于二十世纪五十年代全面引进苏联的企业管理，出现了“马钢宪法”，到六十年代，为中国人自创的“鞍钢宪法”所代替。在十年“文化大革命”时期，整个经济发展总体较为缓慢，更罔论管理创新。
到世纪之交，中国的改革开放全面展开，经济社会发展进入新的历史时期。国营企业运作厚重而低效，民营企业初生求存却灵活，但整个企业界对管理的观念都非常薄弱，而“关系”的存在是中国企业的基本组织特征。1999年初，IBM大中华区总裁周伟焜接受媒体访谈时就指出，“现在国家下大力气抓国企改革，我认为改革不外乎两个事情：一是科技，二是管理……目前很多企业重视关系强过重视实力，我希望这个观点能够一步步转变。随着市场的不断发展，我认为将来拼的是实力而不是关系”。
经过一番上下求索，华为发现，企业管理还是要向西方学习，向高科技发展最先进、企业运作机制最具生命活力的美国学习，才能将西方管理观念植入中国的文化土壤之中，发展出自己的管理。
2.《华为基本法》起草为华为学习西方企业管理做好了思想和文化的准备
要换下自己穿着没感觉的鞋，换上一双“夹脚”的“美国鞋”，甚至要“削足适履”，跛足前行，并不容易。这不仅需要心理上的耐受力，还要有精神上的信念支撑，要让大家相信穿上这双鞋，习惯用这双鞋走路，才能踏上成为“世界级企业”的大道。《华为基本法》就起到了这样的作用，其统一了全公司在发展愿景和前进方向、核心价值观等关键要点上的认知，使上上下下达成基本共识，首先明晰化、建构了自身企业文化核心，为华为引进一众西方咨询顾问和IBM来指导自己，学习在不同文化、观念背景下发展出的美式企业管理，先期做好了思想和文化准备。
《华为基本法》的起草发端于华为提出“二次创业”的1996年。当时《香港基本法》正是热点，在一次会议上，任正非提出：“华为也要有自己的基本法”，他对于《华为基本法》的期望，“是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是华为公司全体员工的心理契约。要提升每一个华为人的胸怀和境界，提升对大事业和目标的追求”。
如此高远的要求，又没有先例可供借鉴，公司总裁办整理的初稿被任正非否掉了。在“基本没办法”的情况下，当时在华为组团提供培训和管理咨询的六位中国人民大学副教授和博士，应任正非要求，就地组建为《华为基本法》专家组，由此产生了华为发展史上的“人大六君子”（注：彭剑锋、黄卫伟、吴春波、包政、杨杜、孙健敏）。
人大教授组成的写作班子经过反复讨论，提炼出三个问题：华为为什么成功？支撑华为成功的关键要素有哪些？华为要取得更大成功，还需要哪些成功要素？为《华为基本法》写作定下了基调，确定了主旨。
之后，他们通过查找历史资料、员工访谈、组织调研和讨论等方式，从里程碑大事件，到坊间野史掌故，追溯华为成长路径。起草初期，任正非与专家组有过一次连续三天的长谈，述其家世、童年、求学、参军、退役，一直到创办华为以及公司的艰难成长历程。
从1997年5月的第一期开始，《管理优化》报陆续发表了任正非与专家组的四次会谈纪要。人大专家组还按任正非要求，撰写了六篇辅导报告，说明起草《华为基本法》的背景、目的、关键思考点和价值逻辑。《华为基本法》前后共迭代了七稿，公布出来供全员讨论，按任正非要求，让“每个员工都投入到《基本法》起草与研讨中来，群策群力，达成共识，为华为的成长做出共同的承诺，达成公约，以指导未来的行动，使每一个有智慧、有热情的员工，能朝着共同的宏伟目标努力奋斗，使《基本法》融于每一个华为人的行为与习惯中”。
1998年3月，华为召集公司副总裁以上干部和人大教授四十余人，召开《华为基本法》审定会，审议第八稿，历时三天，最终审定通过的版本于1998年4月公开发表在《华为人》报。
在审定会上，任正非说：“《基本法》通过之时，也就是《基本法》作废之时。”的确如此，相比于起草过程中连篇累牍的会谈纪要、阅读心得、辅导报告等相关的文章，《华为基本法》发布后一多年里，“两报”只有为数不多的几篇学习文章发表。这是因为，《华为基本法》输出的只是一个文本，两年多的起草研讨，本身就是一个灌输、认同和信仰的过程，其精神内核在此过程中已经内化于华为员工的头脑之中了。在企业文化建设意义上，《华为基本法》起草过程的价值大于结果的输出。
任正非对《华为基本法》起草过程的评价也非常高，他在2012年时撰文回忆，“到97年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个《基本法》，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中‘春秋战国’就无声无息了，人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的”。
参与起草了《华为基本法》的吴春波教授说，在华为这么多年，很少听到任正非表扬人，对人大教授的表扬也少之又少，在这一评价里只用了“厉害”两字，惜字如金。其实任正非对《华为基本法》起草过程和结果的描述亦是如此精简：“几上几下”“无声无息”，但简洁而生动地说明，《华为基本法》的起草统一了当时华为全体员工的思想、形成共同的文化价值观，构建了自身企业文化基础。搞清楚了“我是谁”，华为才大步迈向西方，学习其企业管理制度。
《华为基本法》所奠定的核心价值观和思想共识基础，确保了华为在接受一套外来的管理理念和制度体系时富有成效，不致引发思想认知的混乱、纷争，甚至自我怀疑。而在学习、引进外来管理机制过程中，批判与自我批判作为一种精神力量，推动着华为在任正非“改良主义”思想引导下，持续不断进行管理变革和优化，在过程中注重平衡发展，强调妥协与“灰度”，并没有发生巨大的管理撕裂或剧烈的人事冲突。这使得华为即使穿着“夹脚”的“美国鞋”，也能够不断调整并适应，在国际化的道路上越走越快。
3.《华为基本法》内容概要
《华为基本法》共分六章，一百零三条，一万六千四百余字。第一章“公司宗旨”包含了一般所理解的狭义的企业文化相关内容，包括核心价值观、成长基本目标、价值分配，以人为喻，这部分内容说明了“华为是谁”。之后四章是公司管理内容，包括经营政策、组织政策、人力资源政策和控制政策，系统地梳理和界定了华为经营管理的边界，完整地表述了何所向、何所为和何所不为，以及如何作为。最后一章是接班人和基本法的修改。这部分是华为在各关键方面的行事主张。
虽然《华为基本法》的过程价值在于华为的企业文化建设，但就其文本内容结构来说，是华为企业文化和未来发展总纲的一个综合文本，“是公司宏观管理的指导原则，是处理公司发展中重大关系的对立统一的度”，也因此，《华为基本法》被一位国家领导人评价为“随心所欲不逾矩”。
《华为基本法》第一章第一条，首先明确华为的远大追求，是“成为世界级领先企业”。
随之，是一系列关于企业价值认知和价值定位的内容，回答企业对内、对外必须要说明的问题。
首先是对人的价值认知：“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。”然后，是对华为所以立身的原因——技术的认知：“在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系。”
其次，在商言商，明确对利益分配的价值主张：“华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”
再次，明确作为一家企业，华为对国家、对社会的价值贡献：“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。”这也是任正非个人深厚的家国情怀的表达。
最后，高度强调了企业文化的重要性，这是一段源于任正非本人的著名句子：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。”
上述部分共七条，构成了“华为核心价值观”条目，是整个《华为基本法》定义华为企业文化的纲领性表述。
后续部分，还是体现了《华为基本法》的实义，即明确各方面的具体行事原则。一些在当时令人耳目一新但深具洞见的经典表述引述如下：
“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”
“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。”
“知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。”
此外，明确了华为在各方面的选择方向和行动要求：“要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。”“华为的市场定位是业界最佳设备供应商。”“成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠向导。我们要严格控制进入新的领域。”“日本产品的低成本，德国产品的稳定性，美国产品的先进性，是我们赶超的基准。”“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”
“华为将始终是一个整体。这要求我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。”
4.《华为基本法》对内、对外均产生了广泛而深远的影响
虽然任正非说“《基本法》通过之时，也就是《基本法》作废之时”，但从后续华为发展来看，《华为基本法》还是相当全面、深远地影响了华为的经营管理。
其中，在当时就极具争议的一条，“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”，直到今天仍然困扰着华为，进入数字化时代，数据就是石油，不进入信息服务业，就意味着与数字化时代的疏离。但无论这一条在商业价值上是否合宜，其背后的逻辑“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”，体现了一种极为强悍的生存哲学，是任正非对人性消极面的深度洞察和把握。
《华为基本法》在当时还有一个实际产出，是依其所确立的“民主决策，权威管理”的决策制度，华为于1998年7月发布了一个“子法”《华为公司委员会管理法》，正式建立了集体决策的组织形式，明确了“委员会务虚，部门首长办公会议务实。委员会是决策做正确的事，部门首长办公会议是正确地去做事”的分工原则。
而由《华为基本法》确立的“实事求是”的行为准则和“民主决策”原则，逐渐生发、演化出华为“批判与自我批判”的核心价值观，催生出华为员工普遍的强烈的学习新知和不断改进的欲望，是华为开放引入、主动吸收西方先进管理制度的精神力量。
学习西方企业管理，是华为管理建设的起步，任正非最终的目的，是要为中国建立一套现代化管理机制的“样板”，华为学习IBM，为的是建立一个清晰的管理结构，但不是简单照搬，而是建立华为自己的管理模式，这要从自我批判开始，“如果我们成功了，我们也为国家做了贡献，为中国建立了最早的现代化管理”。
《华为基本法》面世之后，就引起中国政府相关部门的关注。1997年6月，曾参与中国《企业法》制定的中国企业家协会会长袁宝华专门听取了《华为基本法》起草工作的汇报，认为中国企业的发展，不是物质包袱太重，而是精神和思想包袱太重，建议华为的人大专家组要给更多的企业讲一讲《华为基本法》。1998年10月底，华为在北京昆仑饭店召开了一百多位专家参加的《华为基本法》研讨会，《人民日报》做了相关报道。
随着华为在全球通信市场步步崛起，中国各行业企业掀起了学习华为管理的热潮，从市场营销到人力资源管理，从项目管理到流程变革，相关书籍自成一系。而IPD在华为研发的成功应用，也使得一批以IPD咨询为主业的咨询公司在中国应运而生，今天中国的大部分科技企业都应用了IPD理念和研发机制，其中，很多成功企业如海康威视、阳光电源等，已在各自的行业领域、在全球市场与华为颉颃相进。
而华为自己，自2014年IFS落幕，在管理改进和变革之路上并没有止步停歇，但已很少借助外力。此后启动的影响较大的管理变革，比如项目型组织建设、“人才堤坝”建设、合同在代表处审结等，其变革方案的设计、推行方法和具体实施落地，都由华为团队自行完成。西方管理咨询公司和IBM已经完成了在华为的历史使命，它们帮助华为搭建了一套现代化管理机制的结构框架，华为继续在其基础上丰富自己的管理内容，应时、顺势，调整自己的管理方向和手段。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
摘编自李英羽《华为三十年：从中国出发的全球化》（中国人民大学出版社），文章仅代表作者本人观点
外部观察家们虽然准确地预见到了世纪之交中国加入WTO、融入全球化经济后，中国企业在本土将面临更为激烈、恶化的市场竞争，给予华为以坦诚、实在的忠告，但鲜有人能认知和理解任正非以“管理为核心竞争力”，打造“世界级企业”的雄心。
这一雄心，源起于华为1996年后提出的以国际化为主旨、以管理为内涵的“二次创业”，发展、定型于《华为基本法》的起草过程。在实现这一雄心的实践中，华为经历了从自主改良到求教于人，从东方到西方的一番求索。
01
从“二次创业”到《华为基本法》，
管理成为“核心竞争力”
华为提出“二次创业”的概念，最早见诸文字，应该是在1996年5月，《华为人》报上的一篇文章《来自世界五百强的挑战》中明确写道：“与国际接轨是我公司第二次创业的主要纲领。任何时候，我们都必须自觉地把自己放在世界经济格局和国际竞争环境中去，感受我们的差距、不足、危机和潜力，并把它们作为激励我们更加艰苦、更加创造性的工作的动力。”
这一文章的背景，是华为在1995年借力于C&C08机在中国市场的良好表现，销售达到十五亿元人民币，首次进入中国电子百强，排名第二十六位，标志着华为的“一次创业”，即从代理走向自研的成功。《华为人》报却如此评论：“也许这是一个可以自豪的成绩。但是，看看世界五百家大企业的情况，就会知道我们与世界的差距有多大。”
文章引用数据来说明这个差距：“1994年世界五百强第一名，日本三菱（商事）财团，其销售额为一千七百五十八点三六亿美元，比中国五百强销售总额多两百三十点五九亿美元，而中国三家最大的钢铁企业1994年销售总额，只是当时世界钢铁行业老大意大利工业复兴公司（IRI，伊利公司）的15.7%。”“伊利公司是一家以钢铁为主、兼有造船公司及电子、航空航天工业等多角经营的大集团……这说明，一业为主、多元发展，跨国经营是世界一流大型跨国企业的方向。”
此后一年多里，“二次创业”成为华为的一个主题词，任正非对此多次阐述，说明二次创业的目标是国际化，内涵是搞好企业管理，全面与国际接轨。
1996年初，主管市场的公司副总裁孙亚芳带头进行“市场部集体大辞职”，提出“烧不死的鸟就是凤凰”，开创华为“干部能上能下”的先河，这是华为历史上的第一次“批判与自我批判”价值观的行动实践。这一年8月，任正非在大辞职后的内部竞聘答辩会上，对“市场部集体大辞职”的历史价值予以肯定，就是将其置于“二次创业”背景之下。他说：“当一个企业在初创阶段，企业家本人担负着多种角色，但是当进入到二次创业时，大量的优秀人才进入企业，要建立结构，建立制度，要程序化，要重新调整利益的分配格局，这样才能吸引更多的优秀人才到企业里来，成为企业的核心。”这说明，“二次创业”以搞好企业管理为内涵，目的是吸引人才、用好人才。
而对“二次创业”的目标，任正非说：“一个企业达到股份化、国际化、集团化、多元化，也是进入二次创业的标志，二次创业是一个非常模糊的时期。”显然，对于华为来说，二次创业指向的是国际化，而非当时中国企业热衷的股份化、集团化或多元化。此时，C&C08机已经走向世界，在多个东欧国家开局成功。
但任正非其志并不仅仅在于市场的国际化，而是提出要全面实现与国际接轨，华为要在十年之内分三步走，用三年时间实现管理与生产工艺的国际接轨，用五年时间实现市场营销的国际接轨，用十年时间在多产品、多领域的研究、生产上与国际著名公司接轨。这里的“接轨”，其含义就是各方面管理机制和能力达到国际先进企业的同一水准，华为能与之同日而语，平视而礼。
在这一设想中，“国际著名公司”还没有明确指向，“世界级企业”的概念也还没有出现。
2.华为“二次创业”的驱动力：基于规模的国际化
华为选择以“国际化”作为“二次创业”的目标和纲领，并不是当时整个中国热切期望加入WTO、全社会呼喊着“与国际接轨”口号热潮中的“追风”之举，而是基于自身产品与业务特点和企业生存与发展的需要。其国际化目标背后，是对规模的追求，既包括市场的规模，也包括企业自身的规模。
首先，规模是实现国际化目标的必需品。
通信技术产品的标准化属性，决定了通信设备企业对市场规模的追求是必然的。标准化意味着可复制，复制就能获得规模，规模可以获得优势，如任正非所说，复制品越多，产品成本越低，获取的利润越大，利润越大，就可以获得更多的优秀人才，有更多的钱用来建立良好的管理体系，从而保证企业在市场上领先，“因此我们必须看到我们所从事的信息通信产业就是必须要规模大”。
这一行业的标准化属性，又使得通信设备市场天然就是全球的，几乎所有的传统通信设备厂商从成立第一天起，其市场立足点就是国际化的，对华为来说，亦是如此，“中国的市场就这么大。因此，我们要把08机拷贝到俄罗斯……到欧洲、美洲去，这样拷贝多了，成本就下降了，而差额是我们的利润。因此，国际化是我们公司的必然选择”。1998年，对将要开拔海外提供技术服务的工程师们，任正非如此阐述他们所负的使命。
其次，规模又是维持优势的必需品。大型通信网络设备的复杂技术研发和制造，要求企业把资源投入到长期的研究规划中去，但只有足够的市场规模才能保证长期的研发资源投入，而只有自身规模足够大的公司，才有足够的战略定力，进行长期的研发投入。在“华为的冬天”最艰难的2002年全面推行IPD，孙亚芳就着力强调IPD的长期价值：“为什么在硅谷的那些公司长不大？因为硅谷的公司大多数都是风险投资公司的产物，在风险投资公司的压力下，公司要迅速地赚钱，如果赚不到钱，它会很快倒闭，成功率不到10%……大公司不能靠短期行为成长。”
在论述规模和企业战略二者之间的关系时，管理学大师彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）说：“一个企图在某一大市场（更不用讲在世界市场了）中起领导作用的企业，必须是一个大企业。”华为显然是一个有这样企图的企业。对规模的追求和认知，使得任正非在对“冬天”的危机进行回顾与反思时，对初期的冒进也不完全是否定的：“当时为什么不冷静呢？如果当时冷静，不跟着潮水盲动，不抢占滩头阵地，我们到今天还会是几十个人的公司，个人收入可能比现在好一点，但公司永远没有规模，仍然是很小的公司。”
但基于规模的追求而进行国际化，对华为的管理提出了极高的要求。
首先，规模优势的获得以管理为基础。任正非认为“大规模不可能自动地带来低成本，低成本是管理产生的，盲目的规模化是不正确的，规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本……因此我们在管理上要狠抓到底”。
但是，规模与管理又是一对悖论，企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，又容易滋生官僚主义，不能有效管理，则面临死亡，IBM就曾经是这样的案例。
基于这一认识，华为提出了二次创业的“死亡谷”理论：当企业的管理还达不到一定水平时，企业不是越大越好，而是越大越糟，甚至会掉入死亡之谷。克服死亡谷的关键是管理的规范性、科学性、合理性和稳定性。
而当华为走向海外，开始国际化，其所面对的首要挑战，也是管理。有着留洋经历的中国人民大学的教授们告诉华为：“国内企业与西方公司的差距往往不是技术和质量，而是表现在管理水平上。跨国公司强大的市场竞争力，来自其内部先进科学的管理机制和管理体系。构建以国际为市场的管理运作体系，构建适应国内与国际市场的业务运作体系与流程，这是中国企业进入国际市场必须解决的首要课题。”
其实对于自己在国内市场上的“一次创业”的成功，华为是有着清醒的认知的，并不是因为自己管理好，而是因为抓住了市场机会。孙亚芳在IPD项目培训会议上谆谆告诫：“大家一定要有危机感，华为今天做到行业第一位，这是因为存在很大的背景：市场大，而且市场机会太好了，并不是华为做得很好，也不是我们真的有管理效率，真的很强……WTO来了，市场开放了，以前的优势包括政策上的优势也不存在了。IBM说我们的管理效率只有20%，还有80%可以提高。”
3.对人的管理是华为国际化的核心，最具挑战性
在进入国际市场的竞争中，华为也很快地暴露了自己的另一大弱点：队伍的职业化、规范化不足。“我们的队伍年轻，敢想敢干……但面对国际复杂网、多网合一，我们年轻的队伍是否受得了？”任正非对此很担心。
此时，华为已经意识到，除了基于规模追求的国际化对管理提出高要求，人的问题，是管理所面对的最大挑战，而人的问题，又必须通过管理来解决。
人是组织管理的对象。彼得·德鲁克就明确，“管理是关于人类的管理。其任务是使人与人之间能够协调配合，扬长避短，发挥最大的集体效益。这就是组织的全部含义，也是管理能成为一个关键和决定性因素的主要原因”。其对管理的定性是“作为一种社会功能与人文艺术的管理，是一种博雅技艺”。
当这种博雅技艺遇到知识经济，对于技艺的使用者就提出了更高的要求，知识经济体以高级知识分子为主，管理难度非常高。
1997年，华为规划年底要发展到接近五千人，其中博士、硕士占一半，本科生大概两千人，虽然任正非认为“这样的力量和国际上对比还是有很大差距”，但在当时的中国，华为应该是知识分子密度最高的一个组织，任正非也颇为骄傲，说华为“把大量的优秀人才积聚在一起形成人才的马太效应，人才越多，效益越好，效益越好，人才就更多，效益更好”。
但他也知道，人才也是原子弹，是座火山，一旦爆发也会“烧死人”，“这些高级知识分子要么不磨擦，一旦磨擦，就会是大的磨擦，将会很可怕”。中国人民大学的管理顾问们研究高技术企业的兴衰起落后发现，“拥有大量聪明人才的公司很容易退化成一个由傲慢的、极端独立的个人和小群体组成的混乱的集体”。因此，一个公司需要最聪明的人，但更需要这些最聪明的人是在一定的管理下，朝一个方向去努力。
虽然对人才的管理难度很高，但任正非清楚地认识到，高科技企业管理好人的重要性。
人首先是技术创新之源。1998年，在与中国电信和联通的干部工作交流会上，任正非说，我们这个时代是知识经济时代，其核心就是人类创造财富的方式和致富的方式发生了根本的改变，“创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的，也就是说人的因素是第一位的”。而高技术企业不是一般的制造企业，“必须在控制有效的前提下，充分放权，激发人们的创造力”。
人更是高科技企业创造未来机会的最重要因素。
1992年首次访美，任正非对中国人和美国人的行为和价值观进行对比后认为，“人生的成功，百分之八十在机会”。1997年底访美期间，任正非与美国技术业界资深人士沟通，对“机会”是企业扩张的动力又有了新的认知：“寻找机会，抓住机会，是后进者的名言。创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。”因为对机会的认识往往在机会已经出现以后，做出了正确判断，抓住了机会，才会取得成功，华为在中国市场的成功就是这样的。
而他进一步认为，抓住机会与创造机会是两种不同的价值观，这确定了企业与国家的发展道路。当华为走向国际市场，就要向世界著名公司学习，走上“创造机会”这一条道路。其中的关键还是人，因为“机会是由人去实现的，人实现机会必须有个工具，这就是技术，技术创造出产品就打开了市场，这又重新创造了机会，这是一个螺旋上升的循环。这四个因素中，最重要的还是人”。
随着1996年启动《华为基本法》起草，与中国人民大学的教授们进行互动和一系列研讨，华为对管理的认知提升，从基于规模化经营，提高做事的效率层面，更为重视和强调对人的管理有效。经营靠规则、靠流程，管人靠文化、靠价值观。二者有机融合，是为管理。但其中，管理有效的人，才是企业生存和发展的核心要素，“我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。对人的管理才是最大的财富”。
从1996年5月提出“二次创业”，到1998年4月完成《华为基本法》起草，华为对管理的重要性认知逐步深化和升华。之前，国际化是目标，管理是跨越“死亡谷”必需的手段，之后，国际化是路径，管理才是让自己能够长期活下去的“核心竞争力”。任正非说：
“对华为公司来说，实现五百亿产值并不是重要的目标，我们真正需要做到的是逐步建立起一套内部合理的制度。”
“比起提升企业核心竞争力来，我们宁可牺牲眼前利润。我们可以容忍几个亿的投资决策失误，但决不能容忍组织运行机制的退化和核心竞争力的下降。反过来讲，当我们的核心竞争力提升后，利润只是个自然的结果。”
“对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力的提升的必然结果是企业的发展壮大。”
此时，任正非的“雄心”已经非常明确，不只是“三分天下”，而是要将华为打造成一个像IBM那样的“世界级企业”，不做“昙花一现的英雄”。华为选择了“进窄门”：“进窄门，因为很多人走的宽敞的门和平坦的路，它们是通向崩溃的，而很少人走的狭窄的门和艰难的路，它们其实是通向永生的。”
“管理是世界企业永恒的主题，也是永恒的难题”，华为走进了“管理”这道“窄门”，一路走下去，从中国走向世界。
02
华为的管理改进：
从东方转向西方，
从自发行动转向求教于人
任正非人生的第一次事业成功，是在部队服役期间的两项技术发明，这让他得以参加1978年第一次全国科学技术大会。1987年9月，华为成立，最早注册的经营范围是“气体悬浮仪”开发，这个仪器就是任正非自己的发明，说明任正非的骨子里是有些技术情结的。任正非自述亦是如此，“我刚来深圳还准备从事技术工作，或者搞点科研”，但身处一个知识爆炸的时代，他发现自己作为一个人们眼中的技术专家、中国的优秀青年，“竟然越来越无知……前程充满了不确定性”。任正非后来说，如果当初选择走技术专家这条路，自己“早已被时代抛在垃圾堆里了”。
任正非认识到，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，才能“摸得到时代的脚”。当他创建华为时，就不再打算做专家，而是做一个组织者，“如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求”。
从事组织建设，就是做企业管理。相对于技术、财务这些专业知识，任正非对自己的管理能力还略有些自信，因为他说自己对技术和财务是“越来越不懂”，但对管理还“半懂不懂”。但他也认识到，“如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题”。
面对这“天大的难题”，在管理的这道“窄门”前，任正非带领华为经历了一番徘徊和求索，并不是一开始就选择向西方学习，而是看向了日本。
1.发起两场自主改良运动，向日本学习企业管理
早在1993年，华为还在国内农话市场上打拼，任正非就向客户们表示，“我们在技术上瞄准美国，管理上学习日本，努力提高我们的技术工艺水平，提高我们的管理水平”。其提到当时改进管理的行动是正在推行ISO 9000标准，但对管理的认识已经着眼于企业效益层面：“我们公司人员总体素质可说高于美国，但总体效益却低于美国，就是因为管理跟不上美国和日本。”
但华为当时选择向日本学习企业管理，而不是美国，有其原由。
一方面，二十世纪八十年代是日本电子制造业的黄金年代，美国企业都在以日本同行作为学习对象，反思自身管理存在的问题。对于刚刚打开国门看世界的中国来说，日本作为东亚同文化圈的科技领先者，对华为自然具有巨大的吸引力。
另一方面，日本人“做实”的精神特质与任正非的个人价值观相契合，“我这个人最大的特征就是从来都是踏踏实实地做事”“我喜欢做实的人，我不喜欢那些冠冕堂皇不做事的人”。任正非描述日本人的管理“是非常繁琐的”：“他们把每一个程序都分解得非常详细，甚至人和机器的操作过程都用高速摄像机把镜头摄下来，然后把这些动作一个个地分解，分解完了以后再进行测试再进行改进，虽然一开始非常繁琐，但后面的人用起这个程序来就十分简单了。”
在任正非“管理向日本学习”的号召下，华为先后掀起了“品管圈”（QCC）和“合理化建议”两场自主管理改进“运动”，但都种瓜得豆，最终偃旗息鼓。前者活动扩大化，成为“皇帝的新衣”。后者曾轰轰烈烈，但效果有限。
QCC活动是由日本质量管理集大成者石川馨博士在制造业首创的质量控制方法，最初在企业的生产部门推行实施，后来逐渐扩展到制造企业的服务、行政部门，乃至服务业、建筑业等。
1995年，华为生产部门最先启动了QCC，确实有效地激励了生产线上普通操作类员工积极参与产品质量和工作质量改进，他们主动寻找问题，通过直接在作业岛上检验质量，及时发现生产中的质量问题，提升了生产效率，将任正非当时所倡导的“种庄稼、打粮食”的“做实”企业文化落到实处。
1998年初，在轰轰烈烈的“合理化建议”活动热潮中，华为决定在全公司范围推动QCC，为此颁布了具体的实施细则，明确了组织职责、活动方式、成果和发表、激励和表扬等，由合理化办公室负责执行落实。
但一年下来，QCC在华为内部成为一项“苦兮兮”的事业，《管理优化》报的一篇文章《何不说说QCC》，掀开全员质量改进运动化、形式化的“皇帝新衣”。
“QCC像流行的旋风刮了起来，而且风势愈猛。为什么我却听到愈多的人说公司管理越来越走形式？”形式化的具体表现包括：每个小的改进都要全员参与，历经半年之久讨论，“像演讲似的公布给每个人”；申报改进成果，要填报许多表格，占用不少时间，其实大部分主题明明是部门本身必须完成的工作。“究竟是部门本身就应有的工作业绩，还是因为有了QCC？”
QCC活动的开展浪费大量人力和资源：每年数次培训，组织动员，班车接送，资料印发，免费伙食，上百人为此外出公干。“究竟有没有必要一年花费上百万元的经费？这么高成本的付出究竟值不值得？”大家在QCC活动里学习了一些新名词，之后就“乐呵呵拿着经费吃吃喝喝了”，不少人一直到品管圈最后注销，对QCC也还是“不识庐山真面目”。
还有看不见的成本：“今年的圈长辅导员许多又换上了新员工，顾问公司再次的辅导是经验的浪费，还是财力的浪费？”顾问的讲解其实看书就可以明白，但大家却在昏昏欲睡中聆听着他“悠悠的深入浅出，讲述产品不强调‘喝矿泉水不拉肚子矣’的当然品质”。有人质疑，“在众人哈哈的大笑声中，我怀疑大家究竟学到了多少QCC的管理经验？”
此后，QCC活动走向低调，融入华为制造体系的精益生产过程和全面质量管理（TQM）体系建设。
在QCC活动过程中开启的“合理化建议”，也是在“向日本学习管理”的号召下催生出的一轮华为自发改进管理的运动，以“小改进、大奖励，大改进、只鼓励”的指导原则为外界广为人知。
1997年8月，华为签发了管理优化活动实施办法，在管理工程部下成立“合理化办公室”，并为此编辑出版《管理优化简报》，以及时、公开报道管理优化活动和成果，合理化建议工作在全公司启动，《管理优化简报》是《管理优化》报的前身。
首期《管理优化简报》开宗明义地说明，“合理化建议”活动是受日本企业的启发：“日本为什么No.1？很多人都把日本企业的成功归结于低成本和产品处处体现为顾客着想的小创新，所有这些并不是空前绝后的惊人创举，而是集中了大量小改进的结果……日本能，我们能不能？公司在第二次创业的今天，有很多东西都值得反思”，因而提出，如果每个华为员工都有一颗把事情做得更好的心，能经常积极地思考，对日常工作小事不断改进，“勿以善小而不为，积累起来，都会产生巨大的成就”。
在不到二十天时间里，第一批合理化建议就收到五十九件，涉及公司行政管理、产品技术、办公、生活环境与服务改进等各方面，大的建议有“灵活生产体系”，小的有明确备用金报销时间、增加新员工强化培训教材等。不过大量建议却是与吃饭有关，比如增加套餐和快餐窗口，餐盘上加一个汤碗的位置，西乡生产部的辣椒酱味道更好，各地食堂都应该用那一款，还要用大点的玻璃罐装上供大家自取，诸如此类等。
合理化办公室对所有建议进行公示，相关责任部门需要回应是否采纳以及理由。对被采用的建议，发给建议奖一百元。到1998年年底，活动收到合理化建议一万多条，从采用的建议中评出个人奖十个，金奖一个，奖金三千元，铜奖七个，每个也有一千元。这在当时真的算是“大奖励”了，广东地区的大学毕业生起薪，一个月还不到两千元。
任正非对这场合理化建议活动高度重视，专门发表讲话说明其重要性，为确保合理化建议活动正常推行，他特别提出要保护提出合理化建议的员工，因为一些建议可能会影响一部分人的利益，提出者会被孤立。同时他也期望，通过合理化建议活动，可以考察、培训干部处理问题的能力。
对于为什么是“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”，任正非解释，能提大建议的人已不是一般员工了，不用特别奖励，大的经营决策要有阶段性的稳定，不能每个阶段大家都不停地提意见，“华为有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚”，小改进、大奖励，就是提倡要“做实”。
但合理化建议活动进行到1999年，也和QCC活动一样，逐渐暴露出“运动式”管理改进的种种弊端。一些建议，特别是跨部门改进建议提出后，迟迟得不到评议人响应，工作开展陷入单纯的催促状态，挫伤了建议人的积极性。
此外，合理化办公室也发现，大多数改进建议都是工龄不到一年的新员工提出的，说明新员工有新的思维方式，能够发现问题，寻求改进，但老员工的沉默，也说明了他们在此间各安其位、明哲保身的普遍心态。
随着1998年西方各家专业管理咨询公司和IBM先后进驻华为，开展系统性的、规模化的管理变革项目，合理化建议活动逐渐降温。1999年9月，任正非做出合理化建议工作重心下移的指示，改变活动初期集中化管理模式，而是与业务部门绩效改进和流程优化工作结合，融入各部门日常管理。
2.招聘本土MBA，“纸上谈兵”
在发动全员开展管理改良活动的这一时期，任正非对改进管理是寄望于自身的，他认为，“什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的……是要靠全体优秀的华为员工才能搞出来的”。他对当时从西方引入的管理手段评价并不高：ISO 9000存在僵化、教条的东西，甲骨文的制造资源计划（MRPⅡ）缺乏弹性，所以，要通过自身在应用中不断地微观优化，使其管理更加合理。
而任正非对自家员工的高素质一直都怀有信心，说华为公司有这么一大批高学历、高层次人才，其目的就是要理解、接受、消化先进的管理，要抓好管理，需要先理解管理，这样的人才储备为管理提供了基础，他认为，“MRPⅡ做得好，是来源于华为公司员工的文化素质比较高，人家有理解，才能推得动”。
为加强自我力量提升管理水平，1997年，华为还特别招聘了一批本科学理工、研究生学管理的管理学硕士，即MBA。这批员工入职后，任正非与他们座谈，说明加入华为正当其时，华为一次创业时期是一手抓产品开发，一手抓市场建设，现在是二次创业，要加强管理建设，这给他们提供了广阔的前景和极大的机会，因为华为需要一个职业管理层，把管理思想变成组织和具体行动。但他也强调，华为企业文化的特征是种庄稼、打粮食，“所以你们青年学生要从做实开始”。
华为非常重视新员工入职培训，每期培训结束都会安排公司高管座谈交流，但任正非亲自出面参加，这是唯一可见的一个记录，可见其对这批MBA员工的期待。
这批MBA员工入职后，主要在管理工程部工作，对公司各部门的管理流程、编码工作进行优化和重整。但他们既缺乏实际业务经验，又未能如任正非期望的“做实”，投身到各业务部门的实际工作中，而是照搬书本，生搬硬套，制定出一堆不合业务实际的流程文件，硬生生地向下推行。有一次他们给公司领导汇报工作，大家都听不懂，倒是一位在业务实战中成长起来的本土干部（华为早年俗称“土鳖”，这个词近年已不流行）去讲，才说明白是怎么回事。
任正非对此非常不满，批判这些MBA只满足于写文件、画流程，不考虑能否得到执行和落实，他们乐于进行新的管理方式和手段的研究，进行所谓“管理创新”，不关注实际业务问题的解决，这么做，是拿公司管理当试验品，是一种管理“幼稚病”。之后，管理工程部组织重整，多数员工被充实到各业务部门工作，华为此后也不再重视招聘MBA。
至此，华为通过自身种种努力进行管理改进的行动最终都成效不大，向“日本学习管理”的号召也不再提倡。不过，华为后来邀请日本专家改进质量管理，尤其是生产制造领域，还是获益甚丰。
2004年底，丰田生产方式创始人大野耐一带领其咨询公司顾问团队，来到华为进行生产现场精益改善，收效显著。从2006年到2008年，华为制造周期缩短了79.1%，开局坏件率下降了41%，体现生产效率的标准工时、万元发货制造费用、万元发货料本制造费用都有大幅降低。2005年后，面对全球海量交付，华为意识到要以质量立命，不仅包括产品质量，还包括工程交付质量和服务质量。华为立志要成为通信业的“丰田”，组织开展TQM活动。
2016年3月，华为获得中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”制造领域第一名的殊荣，为其“质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户”的战略成功做了一个注脚。在新华社当年5月刊发的专访中，任正非提到，丰田的董事退休后带着一个高级团队到华为工作了十年，为其生产制造提供咨询顾问服务，“从生产几万块钱的产品开始，到现在几百亿美元、上千亿美元的生产，华为才越搞越好”。
而合理化建议活动也不是完全没有意义，在此过程中提出的“小改进、大奖励，大改进、不鼓励”原则，成为华为企业文化的一部分，是任正非坚持改良主义的管理思想的一个体现：“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步，一小步的改进、一小步的进步。任何事情不要等到问题成堆，才去作英雄弹指间的‘力挽巨澜’，而是要不断地疏导。”“华为公司必须坚持改良主义，通过不断改良，实现从量变到质变的发展过程。华为在高速发展的过程中，轰轰烈烈地剧变可能会撕裂公司。”这一方针，此后不断写入自1998年开始发布的各年度《管理工作要点》。
03
学习西方管理，
《华为基本法》奠定华为价值观基础
提出“二次创业”的初期，任正非还深怀历史责任感，认为“中国从洋务运动开始的工业化历程，历经一百多年，至今还没有成长出一个世界级领先企业，这个历史重任已经落在我们这一代人的身上”。
到1998年，他已经认识到，“中国五千年来就没有产生过像美国IBM、朗讯、惠普、微软等这样的大企业。因此中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业”。
在转向学习西方企业管理经验时，他提出要“防止好于幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛”。如此表述，似乎对能不能搞好大型企业的管理已经不抱信心了。而这样的认知，并非悲观。
1.中国的历史文化缺少滋养西方式企业管理的土壤
企业管理本身起源于西方。十九世纪工业机械化的大规模生产，出现了大型企业的组织形式，首先产生了基于效率的“科学管理”，到第二次世界大战结束，知识经济时代来临，以促进创新为导向的现代企业管理制度发展成形。“现代管理学之父”彼得·德鲁克认为，在不到一百五十年的时间里，管理改变了世界上发达国家的社会与经济的组织形式。
对于发展中国家的管理者来说，彼得·德鲁克敏锐地观察到，他们面临的一个基本挑战就是，如何发现和确定本国的传统、历史与文化中哪些内容可以用来构建管理，确定管理的方式。这涉及管理与民族文化的关系，“因为管理涉及人们在共同事业中的整合问题，所以它被深深地植根于文化之中”。他的研究认为，日本经济的成功与印度经济的相对落后之间的差别就在于：日本的管理者成功地把国外的管理观念植入本国的文化土壤之中，并使之茁壮成长，而印度却没有做到这一点。
对于中国来说，五千年的中华文化土壤丰厚，但其中并没有提供足以孕育现代企业管理的充分养料。在由传统农耕经济长期主导的静态社会中，古代中国为维持统治和秩序，发展出了极为完善和精细的官僚政治运作体系，儒家文化为其提供了理论支撑和思想基础。而自汉以来重农抑商、轻商的政治统治之术，也使得中国在商业价值体系、商业文化、商业管理等一整套商业文明方面，缺少积累与传承。
而商业管理在中国难以发育的一个基础性原因，是其赖以生存、生长的“组织”这一层“皮”，在中国传统小农社会中是没有的。
彼得·德鲁克对现代管理的定义，就是“使人们能为了共同的目标、带着共同的价值观，在适当的组织内，通过培训和开发共同开展工作以及对外界变化做出相应的反应”。组织是管理赖以生长并为之存在的“皮”。
今天现代人的生存，从家庭走出来，大多数人首先是属于一个企业，或者一个单位，某种价值或利益共同体的组织，然后才归属于一个国家、一种社会。但在中国传统社会中，对平民的分类是“士农工商兵”，“士”与“兵”在人身上直接归属于国家，“学成文武艺，货与帝王家”，是其唯一命运。“农”是依附于田地、以家庭为单位的独立耕作者，“工”是手工小作坊的个体经营者，“商”是游走各方、重利轻义之徒。在儒家思想文化中，一个儒生的人生理想，是“修身、齐家、治国、平天下”，个人的生存空间，从自己和家庭的“私属”领域，直接跳到了国家和天下的“公域”，在“家”与“国”之间，并没有现代社会中“组织”这一中间层的存在。而没有组织，就无以产生对“人们”的管理，皮之不存，毛将焉附！
所以，中国传统文化所能提供给华为的管理上的滋养，主要是修身、齐家、治国等理念。比如，任正非在2005年曾借山西百年票号日升昌的“诚信经营”理念，强调财经干部的管理建设，属于个人的“修身”层次。《红楼梦》里王熙凤协理宁国府、探春管家的案例，予华为主管一些日常管理之道的启发，是“齐家”的内容。在“治国”层面，《管理优化》报曾摘引王安石变法失败的研究，认为是其用人之道的失误，引发了内部的腐败不纯所致，这样的教训，华为要在管理变革中引以为戒。
中国传统社会的人情、关系特征则为企业管理带来一些消极影响。1995年9月，华为发起了“华为兴亡，我的责任”的大讨论，这应是其最早的企业文化建设活动。华为为此组织了一次主题为“有福共享，有难同当”的全公司辩论会，孙亚芳在辩论会最后总结发言说，中国是一个充满人情味的大国，长期的传统思想影响着我们的生活和事业，华为的发展是共同奋斗、患难与共、集体拼搏而赢得的。但是，新时期“有福共享，有难同当”是否能继续增强内部凝聚力、增强公司竞争力呢？“不能否认，片面强调这一观点会引起责、权、利不清，分配不公，限制企业发展。”责权利分配，是管理的核心内容，通过一系列规则来实现，一旦人情、关系的要素涉入其中，管理动作就会扭曲，分配就会变质，腐败就会滋生，最终管理名存实亡。
因此，对于任何以从事组织建设为人生追求的中国人来说，管理都是“天大的难题”。中国人对企业管理，直到晚清的“洋务运动”引入西方工业化生产才开始有所认知，但在之后的乱世中，并没有产生适合中国的企业管理模式和理论。新中国短短几十年现代化工业进程中，最初于二十世纪五十年代全面引进苏联的企业管理，出现了“马钢宪法”，到六十年代，为中国人自创的“鞍钢宪法”所代替。在十年“文化大革命”时期，整个经济发展总体较为缓慢，更罔论管理创新。
到世纪之交，中国的改革开放全面展开，经济社会发展进入新的历史时期。国营企业运作厚重而低效，民营企业初生求存却灵活，但整个企业界对管理的观念都非常薄弱，而“关系”的存在是中国企业的基本组织特征。1999年初，IBM大中华区总裁周伟焜接受媒体访谈时就指出，“现在国家下大力气抓国企改革，我认为改革不外乎两个事情：一是科技，二是管理……目前很多企业重视关系强过重视实力，我希望这个观点能够一步步转变。随着市场的不断发展，我认为将来拼的是实力而不是关系”。
经过一番上下求索，华为发现，企业管理还是要向西方学习，向高科技发展最先进、企业运作机制最具生命活力的美国学习，才能将西方管理观念植入中国的文化土壤之中，发展出自己的管理。
2.《华为基本法》起草为华为学习西方企业管理做好了思想和文化的准备
要换下自己穿着没感觉的鞋，换上一双“夹脚”的“美国鞋”，甚至要“削足适履”，跛足前行，并不容易。这不仅需要心理上的耐受力，还要有精神上的信念支撑，要让大家相信穿上这双鞋，习惯用这双鞋走路，才能踏上成为“世界级企业”的大道。《华为基本法》就起到了这样的作用，其统一了全公司在发展愿景和前进方向、核心价值观等关键要点上的认知，使上上下下达成基本共识，首先明晰化、建构了自身企业文化核心，为华为引进一众西方咨询顾问和IBM来指导自己，学习在不同文化、观念背景下发展出的美式企业管理，先期做好了思想和文化准备。
《华为基本法》的起草发端于华为提出“二次创业”的1996年。当时《香港基本法》正是热点，在一次会议上，任正非提出：“华为也要有自己的基本法”，他对于《华为基本法》的期望，“是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是华为公司全体员工的心理契约。要提升每一个华为人的胸怀和境界，提升对大事业和目标的追求”。
如此高远的要求，又没有先例可供借鉴，公司总裁办整理的初稿被任正非否掉了。在“基本没办法”的情况下，当时在华为组团提供培训和管理咨询的六位中国人民大学副教授和博士，应任正非要求，就地组建为《华为基本法》专家组，由此产生了华为发展史上的“人大六君子”（注：彭剑锋、黄卫伟、吴春波、包政、杨杜、孙健敏）。
人大教授组成的写作班子经过反复讨论，提炼出三个问题：华为为什么成功？支撑华为成功的关键要素有哪些？华为要取得更大成功，还需要哪些成功要素？为《华为基本法》写作定下了基调，确定了主旨。
之后，他们通过查找历史资料、员工访谈、组织调研和讨论等方式，从里程碑大事件，到坊间野史掌故，追溯华为成长路径。起草初期，任正非与专家组有过一次连续三天的长谈，述其家世、童年、求学、参军、退役，一直到创办华为以及公司的艰难成长历程。
从1997年5月的第一期开始，《管理优化》报陆续发表了任正非与专家组的四次会谈纪要。人大专家组还按任正非要求，撰写了六篇辅导报告，说明起草《华为基本法》的背景、目的、关键思考点和价值逻辑。《华为基本法》前后共迭代了七稿，公布出来供全员讨论，按任正非要求，让“每个员工都投入到《基本法》起草与研讨中来，群策群力，达成共识，为华为的成长做出共同的承诺，达成公约，以指导未来的行动，使每一个有智慧、有热情的员工，能朝着共同的宏伟目标努力奋斗，使《基本法》融于每一个华为人的行为与习惯中”。
1998年3月，华为召集公司副总裁以上干部和人大教授四十余人，召开《华为基本法》审定会，审议第八稿，历时三天，最终审定通过的版本于1998年4月公开发表在《华为人》报。
在审定会上，任正非说：“《基本法》通过之时，也就是《基本法》作废之时。”的确如此，相比于起草过程中连篇累牍的会谈纪要、阅读心得、辅导报告等相关的文章，《华为基本法》发布后一多年里，“两报”只有为数不多的几篇学习文章发表。这是因为，《华为基本法》输出的只是一个文本，两年多的起草研讨，本身就是一个灌输、认同和信仰的过程，其精神内核在此过程中已经内化于华为员工的头脑之中了。在企业文化建设意义上，《华为基本法》起草过程的价值大于结果的输出。
任正非对《华为基本法》起草过程的评价也非常高，他在2012年时撰文回忆，“到97年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个《基本法》，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中‘春秋战国’就无声无息了，人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的”。
参与起草了《华为基本法》的吴春波教授说，在华为这么多年，很少听到任正非表扬人，对人大教授的表扬也少之又少，在这一评价里只用了“厉害”两字，惜字如金。其实任正非对《华为基本法》起草过程和结果的描述亦是如此精简：“几上几下”“无声无息”，但简洁而生动地说明，《华为基本法》的起草统一了当时华为全体员工的思想、形成共同的文化价值观，构建了自身企业文化基础。搞清楚了“我是谁”，华为才大步迈向西方，学习其企业管理制度。
《华为基本法》所奠定的核心价值观和思想共识基础，确保了华为在接受一套外来的管理理念和制度体系时富有成效，不致引发思想认知的混乱、纷争，甚至自我怀疑。而在学习、引进外来管理机制过程中，批判与自我批判作为一种精神力量，推动着华为在任正非“改良主义”思想引导下，持续不断进行管理变革和优化，在过程中注重平衡发展，强调妥协与“灰度”，并没有发生巨大的管理撕裂或剧烈的人事冲突。这使得华为即使穿着“夹脚”的“美国鞋”，也能够不断调整并适应，在国际化的道路上越走越快。
3.《华为基本法》内容概要
《华为基本法》共分六章，一百零三条，一万六千四百余字。第一章“公司宗旨”包含了一般所理解的狭义的企业文化相关内容，包括核心价值观、成长基本目标、价值分配，以人为喻，这部分内容说明了“华为是谁”。之后四章是公司管理内容，包括经营政策、组织政策、人力资源政策和控制政策，系统地梳理和界定了华为经营管理的边界，完整地表述了何所向、何所为和何所不为，以及如何作为。最后一章是接班人和基本法的修改。这部分是华为在各关键方面的行事主张。
虽然《华为基本法》的过程价值在于华为的企业文化建设，但就其文本内容结构来说，是华为企业文化和未来发展总纲的一个综合文本，“是公司宏观管理的指导原则，是处理公司发展中重大关系的对立统一的度”，也因此，《华为基本法》被一位国家领导人评价为“随心所欲不逾矩”。
《华为基本法》第一章第一条，首先明确华为的远大追求，是“成为世界级领先企业”。
随之，是一系列关于企业价值认知和价值定位的内容，回答企业对内、对外必须要说明的问题。
首先是对人的价值认知：“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。”然后，是对华为所以立身的原因——技术的认知：“在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系。”
其次，在商言商，明确对利益分配的价值主张：“华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”
再次，明确作为一家企业，华为对国家、对社会的价值贡献：“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。”这也是任正非个人深厚的家国情怀的表达。
最后，高度强调了企业文化的重要性，这是一段源于任正非本人的著名句子：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。”
上述部分共七条，构成了“华为核心价值观”条目，是整个《华为基本法》定义华为企业文化的纲领性表述。
后续部分，还是体现了《华为基本法》的实义，即明确各方面的具体行事原则。一些在当时令人耳目一新但深具洞见的经典表述引述如下：
“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”
“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。”
“知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。”
此外，明确了华为在各方面的选择方向和行动要求：“要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。”“华为的市场定位是业界最佳设备供应商。”“成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠向导。我们要严格控制进入新的领域。”“日本产品的低成本，德国产品的稳定性，美国产品的先进性，是我们赶超的基准。”“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”
“华为将始终是一个整体。这要求我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。”
4.《华为基本法》对内、对外均产生了广泛而深远的影响
虽然任正非说“《基本法》通过之时，也就是《基本法》作废之时”，但从后续华为发展来看，《华为基本法》还是相当全面、深远地影响了华为的经营管理。
其中，在当时就极具争议的一条，“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”，直到今天仍然困扰着华为，进入数字化时代，数据就是石油，不进入信息服务业，就意味着与数字化时代的疏离。但无论这一条在商业价值上是否合宜，其背后的逻辑“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”，体现了一种极为强悍的生存哲学，是任正非对人性消极面的深度洞察和把握。
《华为基本法》在当时还有一个实际产出，是依其所确立的“民主决策，权威管理”的决策制度，华为于1998年7月发布了一个“子法”《华为公司委员会管理法》，正式建立了集体决策的组织形式，明确了“委员会务虚，部门首长办公会议务实。委员会是决策做正确的事，部门首长办公会议是正确地去做事”的分工原则。
而由《华为基本法》确立的“实事求是”的行为准则和“民主决策”原则，逐渐生发、演化出华为“批判与自我批判”的核心价值观，催生出华为员工普遍的强烈的学习新知和不断改进的欲望，是华为开放引入、主动吸收西方先进管理制度的精神力量。
学习西方企业管理，是华为管理建设的起步，任正非最终的目的，是要为中国建立一套现代化管理机制的“样板”，华为学习IBM，为的是建立一个清晰的管理结构，但不是简单照搬，而是建立华为自己的管理模式，这要从自我批判开始，“如果我们成功了，我们也为国家做了贡献，为中国建立了最早的现代化管理”。
《华为基本法》面世之后，就引起中国政府相关部门的关注。1997年6月，曾参与中国《企业法》制定的中国企业家协会会长袁宝华专门听取了《华为基本法》起草工作的汇报，认为中国企业的发展，不是物质包袱太重，而是精神和思想包袱太重，建议华为的人大专家组要给更多的企业讲一讲《华为基本法》。1998年10月底，华为在北京昆仑饭店召开了一百多位专家参加的《华为基本法》研讨会，《人民日报》做了相关报道。
随着华为在全球通信市场步步崛起，中国各行业企业掀起了学习华为管理的热潮，从市场营销到人力资源管理，从项目管理到流程变革，相关书籍自成一系。而IPD在华为研发的成功应用，也使得一批以IPD咨询为主业的咨询公司在中国应运而生，今天中国的大部分科技企业都应用了IPD理念和研发机制，其中，很多成功企业如海康威视、阳光电源等，已在各自的行业领域、在全球市场与华为颉颃相进。
而华为自己，自2014年IFS落幕，在管理改进和变革之路上并没有止步停歇，但已很少借助外力。此后启动的影响较大的管理变革，比如项目型组织建设、“人才堤坝”建设、合同在代表处审结等，其变革方案的设计、推行方法和具体实施落地，都由华为团队自行完成。西方管理咨询公司和IBM已经完成了在华为的历史使命，它们帮助华为搭建了一套现代化管理机制的结构框架，华为继续在其基础上丰富自己的管理内容，应时、顺势，调整自己的管理方向和手段。
